Ali vaša strategija lahko sledi hitrosti sprememb? Ali vaša strategija lahko sledi hitrosti sprememb?

Avtorji
Juan Uro

EY-Parthenon Principal, Strategy and Transactions, Ernst & Young LLP

Experienced strategy, transaction and transformation advisor and operator. Board member. Husband, father of two.

Jeff Wray

EY Global Consumer Transactions Leader

Passionate leader focusing on large scale opportunities in retail and consumer products. Fascinated about how products get to market. Excited about the breadth and depth of knowledge within EY.

7 minutno branje 23. sep. 2020
Povezane vsebine Strategija COVID-19

Podjetja ob načrtovanju prihodnosti po koronakrizi ugotavljajo, da dosedanja pravila za pripravo dolgoročnih strategij ne veljajo več.

Na kratko
  • Pandemija je okrepila učinke disrupcije, kar zahteva večjo prožnost poslovnih strategij.
  • Strategija mora upoštevati vse deležnike, ne le delničarjev.
  • Pojavljajo se novi vodilni položaji, kot se glavni direktor za rast, glavni direktor za transformacijo in glavni direktor za trajnostni razvoj, ki prevzemajo sprejemanje strateških odločitev.

Vodstveno osebje na direktorskih položajih je prisiljeno v vse pogostejše prilagajanje strategij, kar je postalo še bolj očitno med globalno pandemijo. Podjetja želijo sama uvesti korenite spremembe, preden jih v to prisilijo konkurenti, vodstvenim ekipam, odgovornim za izvajanje strategije, pa se pridružujejo novi akterji, kot so glavni direktor za rast, glavni direktor za transformacijo in glavni direktor za trajnostni razvoj.

Hkrati postaja vse bolj pomembno, da strategije na prvo mesto postavijo vse deležnike, ne le delničarjev. In za uspešno poslovanje v negotovi prihodnosti, morajo podjetja navezati partnerstva tudi s tekmeci.

Vsi ti premiki spreminjajo način načrtovanja in izvajanja strategij. Naša nova raziskava EY Realizing Strategy o prihodnosti načrtovanja strategij, v kateri je sodelovalo 1000 izvršnih direktorjev, glavnih finančnih direktorjev in drugih članov vodstvenih ekip, razkriva, kakšne so te spremembe.

Nekaj ključnih ugotovitev:

  • 76 % sodelujočih pravi, da bo covid-19 vplival na srednje- do dolgoročno strategijo njihovega podjetja ali jo celo povsem spremenil in 12 % sodelujočih pravi, da bodo uspeh iskali v novih sektorjih.
  • 82 % sodelujočih pravi, da so stranke pri načrtovanju strategije enako pomembne ali še pomembnejše od delničarjev, in 69 % jih enako pravi za zaposlene.
  • 67 % sodelujočih meni, da bo največjo grožnjo v naslednjih treh letih predstavljalo podjetje izven njihovega trenutnega sektorja.
  • Več kot 80 % sodelujočih, ki so v zadnjih petih letih dodali glavnega direktorja za rast, glavnega direktorja za transformacijo ali glavnega direktorja za trajnostni razvoj, pravi, da ti akterji močno vplivajo na strategijo.

V prihodnosti bodo vodstvene ekipe najverjetneje morale upoštevati širši nabor deležnikov, ki bodo vplivali na njihovo strategijo, sprejeti dejstvo, da se ekosistemi in konkurenčni odnosi vse hitreje spreminjajo, vključiti nove vodilne položaje, ki bodo vplivali na oblikovanje strategije, in z reorganizacijo izboljšati hitrost in prožnost podjetja, da bo lahko sledilo spremembam strategije.

Raziskava EY Realizing Strategy razkriva, da

76 %

sodelujočih pravi, da bodo zaradi covida-19 delno ali povsem spremenili svoje srednje- do dolgoročne strategije.

Prihodnost priprave strategij: pomembni so vsi deležniki, ne le delničarji

Rezultati naše raziskave jasno kažejo, da prioriteta ni več le donosnost za delničarje, kot je veljalo včasih. Stranke, zaposleni, dobavitelji in celotna družba postajajo vse bolj pomembni, kar se odraža v okoljevarstvenih in družbeno odgovornih ciljih.

Kdo točno je na prvem mestu je odvisno od sektorja. V potrošniškem sektorju in prodaji na drobno 58 % sodelujočih pravi, da so stranke pomembnejše od delničarjev. V finančnem sektorju so regulatorji po mnenju 78 % enako pomembni oziroma pomembnejši od delničarjev. V energijskem sektorju in sektorju naravnih virov pa so po drugi strani za 70 % vprašanjih dobavitelji tisti, ki so enako pomembni ali pomembnejši od delničarjev. Razumevanje različnih deležnikov je lahko ključnega pomena za oblikovanje splošne strategije. 

To ne pomeni, da je donosnost za delničarje postala nepomembna. Zelo verjetno je namreč, da bo naslavljanje potreb vseh ključnih deležnikov izboljšalo tudi finančno uspešnost. Če so vaši delničarji naklonjeni tovrstni celoviti strategiji, je lahko odziv trgov zelo pozitiven.

Kako lahko vodilne ekipe danes poskrbijo za konkurenčnost in inovativnost? Podjetja bi morala:

  • Razumeti svoj celoten ekosistem in opredeliti deležnike, na katere se želijo osredotočiti.
  • Dati več poudarka kazalnikom donosnosti za vse deležnike, s čimer bi lahko dosegla večjo vrednost.

Sprejmite, da se vaš ekosistem in vaši tekmeci neprestano spreminjajo

V zadnjih nekaj letih zaradi tehnoloških sprememb številnim podjetjem največje grožnje niso predstavljali znani konkurenti, ampak podjetja izven sektorja ali zagonska podjetja, ki so imela manj ovir pri vstopu v sektor. Sem spadajo novi akterji v sektorju finančnih storitev, ki ponujajo trgovanje z vrednostnimi papirji brez provizije, in tehnološka podjetja, ki ponujajo osebni slog na podlagi algoritmov in predstavljajo disrupcijo v sektorju prodaje oblačil.

V prihodnosti lahko se lahko tekmeci pojavijo kjerkoli. V naši raziskavi je 67 % sodelujočih dejalo, da največjo grožnjo predstavljajo netradicionalni tekmeci. Razumevanje dejanskih tekmecev, sistematičen pregled položaja vašega sektorja ter razumevanje šibkih točk, na katerih je sektor ranljiv za zunanje napade, so lahko ključnega pomena pri identifikaciji področij rasti in potencialnih partnerjev ali tarč za prevzeme.

Taka analiza vam bo morda razkrila, kako lahko s sodelovanjem s tradicionalnimi tekmeci v nekaterih primerih odpravite pomanjkljivosti na trgu, v ponudbi izdelkov ali v tehnologijah, kar lahko koristi obema podjetjema. V raziskavi je 97 % sodelujočih dejalo, da je sodelovanje s konkurenčnimi podjetji verjetno. Od teh bi se jih 56 % za tako sodelovanje najverjetneje odločilo zaradi premagovanja tradicionalnih ovir, kot so kapital, zahteve regulatorjev in optimizacija dobavne verige, 43 % pa bi na ta način vstopilo na nove trge.

Konkurenčna podjetja

97 %

izvršnih direktorjev pravi, da je partnerstvo s tekmeci verjetno.

Najuspešnejša podjetja znajo vrednost ustvarjati tudi izven svojih okvirjev — tako da razvijejo zaupanja vredno znamko, ki privabi partnerje. Tako se iz preprostega podjetja spremenijo v osrednji del širšega ekosistema, ki ga aktivno upravljajo s spodbujanjem sodelovanja s partnerji in skupnim razvojem inovacij.

Kako lahko vodilne ekipe izkoristijo disrupcijo in preprečijo njene negativne učinke? Podjetja lahko:

  • Poskrbijo za sprotno dinamično analitiko, na kateri temelji strateško načrtovanje, ki omogoča boljše predvidevanje disrupcij.
  • Pripravijo nabor scenarijev za izboljšanje donosnosti investicij v različna partnerstva in transakcije.
  • Spremenijo ključne procese za najboljši izkoristek vrednosti celotnega ekosistema.

Povečajte ekipo odločevalcev

Če želite pripraviti bolj učinkovito strategijo, morate k njenemu oblikovanju povabiti ljudi z najrazličnejšimi znanji. Tradicionalno je bila priprava strategije v domeni izvršnega direktorja in glavnega strateškega direktorja. Zdaj pa vodstvene ekipe pravijo, da se jim pridružujejo novi akterji, med drugimi glavni direktorji za rast, glavni direktorji za transformacijo in glavni direktorji za trajnostni razvoj. To je morda znak, da se stvari spreminjajo in da postajajo vse pomembnejši tudi nefinančni vidiki, kot so okoljevarstveni in regulatorni dejavniki, ki vplivajo na tržno vrednost podjetja.

Ključen konkurenčni dejavnik v vseh sektorjih je tudi digitalizacija, zato ne preseneča, da glavni tehnološki direktorji vse bolj prispevajo k načrtovanju strategije — 72 % sodelujočih je dejalo, da ima glavni tehnološki/informacijski direktor zmerno do precejšno vlogo pri oblikovanju strategije podjetja.

In 75 % sodelujočih je dejalo, da ima pomemben vpliv na oblikovanje strategije tudi uprava, med najuspešnejšimi podjetij pa ta številka zraste na 81 %. Naša raziskava kaže, da mnoga podjetja želijo imeti člane uprave z izkušnjami na povezanih trgih kot upravljavci trga ali z izkušnjami z regulatornimi in dvčnimi zadevami.

Kako lahko vodilne ekipe ukrepajo v svetu, ki zahteva vse širši nabor znanj? Podjetja bi morala:

  • Ustvariti nova delovna mesta na vodilnih položajih, ki bi poskrbela za vse različne deležnike.
  • Tem vodstvenim delavcem dovoliti, da vplivajo na razvoj strategije.

Spreminjajte se s hitrostjo misli

Premalo podjetij se lahko hitro prilagodi na spremenljive okoliščine. Izvajanje strategije bo v prihodnje zahtevalo tudi spodobnost prilagajanja in spreminjanja, da bo organizacija podjetja lahko sledila hitremu razvoju strategije. Vodstvene ekipe so to že spoznale: okrog 40 % sodelujočih pravi, da nameravajo v naslednjih treh letih uvesti večjo prožnost, ustvariti kulturo inovacij in sodelovati pri bolj neorganskih transakcijah.

Podjetja so spoznala tudi, da morajo osnovne procese spremeniti tako, da bodo lahko sledili spremembam strategije. V raziskavi je 67 % sodelujočih dejalo, da morajo spremeniti celoten postopek dodeljevanja kapitala, 63 % pa jih meni, da bi morali spremeniti načrtovanje proračuna. Podjetja bodo morda morala tako interne kot eksterne priložnosti ovrednotiti s pomočjo konsistentnega, na podatkih temelječega okvirja, ki bo skladen z njihovimi strateškimi cilji.

Kako lahko vodilne ekipe pripomorejo k bolj učinkovitemu upravljanju ekosistema? Podjetja bi morala:

  • V svoj DNK vnesti prožnost in povečati prilagodljivost.
  • Spremeniti proces dodeljevanja kapitala tako, da bo omogočal hitrejšo redistribucijo.
  • Izboljšati proces dodeljevanja kapitala z dinamično analitiko.

Vzpostavite stik z nami

Kontaktirajte nas za pomoč s poslovno in transkacijsko strategijo ali pri preusmeritvi poslovanja.

Sklep

Podjetja, ki želijo ohraniti konkurenčno prednost, bodo morda morala redefinirati svoje cilje in se osredotočiti na širšo skupino deležnikov, razumeti vse možne konkurenčne grožnje, ter sodelovati — tudi s tekmeci — pri razvoju ekosistema, ki bo povečal njihovo vrednost. Morda bodo morala prilagoditi svoje temeljne interne procese in sestaviti širšo ekipo vodstvenih delavcev (in članov uprave) za razvoj strategije in nadzor nad njenim izvajanjem.

Osem ključnih ukrepov za preoblikovanje in izvajanje vaše dolgoročne strategije:

  1. Razumevanje celotnega ekosistema za uspešno tekmovanje in razvijanje inovacij
  2. Premik fokusa z delničarjev na vse deležnike za povečanje vrednosti podjetja
  3. Gradnja sprotne, dinamične analitiko za strateško načrtovanje, ki omogoča boljše predvidevanje disrupcij
  4. Vnos prožnosti v DNK podjetja in izboljšanje prilagodljivosti
  5. Pripravijo nabor scenarijev za izboljšanje donosnosti investicij v različna partnerstva in transakcije
  6. Sprememba ključnih procesov, kot so obvladovanje tveganj, notranji nadzor, pravna funkcija in skladnost z zahtevami regulatorjev za črpanje večje vrednosti iz celotnega ekosistema
  7. Uskladitev digitalne strategije s poslovno strategijo za večji izkoristek potenciala
  8. Sprememba procesa dodeljevanja kapitala za možnost hitrejše redistribucije

Ghassan Khoury, Sumedha Agarwal, Bhargav Shankar in Ranjan Rath iz EY-Parthenon si zaslužijo posebno zahvalo za njihov pomemben prispevek in sodelovanje pri nastanku tega članka.

Povzetek

Raziskava EY Realizing Strategy o prihodnosti načrtovanja strategij, v kateri je sodelovalo 1000 izvršnih direktorjev, glavnih finančnih direktorjev in drugih vodstvenih delavcev, razkriva, kakšne so te spremembe.

O članku

Avtorji
Juan Uro

EY-Parthenon Principal, Strategy and Transactions, Ernst & Young LLP

Experienced strategy, transaction and transformation advisor and operator. Board member. Husband, father of two.

Jeff Wray

EY Global Consumer Transactions Leader

Passionate leader focusing on large scale opportunities in retail and consumer products. Fascinated about how products get to market. Excited about the breadth and depth of knowledge within EY.

Povezane vsebine Strategija COVID-19