8 minutno branje 17. dec. 2020
Moški na jadrnici občuduje morje

Šest stvari, o katerih morajo lastniki družinskih podjetij začeti razmišljati še danes

Avtorji
Alexander Hayward

EY UK&I Family Office Market Leader; Senior Manager; Private Client Tax, Ernst & Young LLP

Enhancing long-term success of family businesses. Focused on family governance, office set-up and review. Over 10 years of research-led consulting. Avid scuba diver. Trustee of a refugee charity.

Tom Evennett

EY UK&I Family Enterprise Leader; Partner, Private Client Services, Ernst & Young LLP

Advises UHNW individuals, families and entrepreneurs, and private offices and wealth structures in the UK and globally. Avid follower of Crystal Palace Football club.

8 minutno branje 17. dec. 2020
Povezane vsebine Družinsko podjetništvo
Glasujte

Dokumenti

V času, ko se gospodarstvo izvija iz primeža koronakrize, morajo vodje družinskih podjetij razmisliti, kakšni bodo njihovi prihodnji koraki.

Na kratko
  • Trajnostna naravnanost, odpornost na nihanja in inovativni odzivi na gospodarske disrupcije so že od nekdaj ključnega pomena za uspeh družinskih podjetji.
  • Načrtovanje nasledstva in vključenost naslednjih generacij v podjetje sta nujna za dolgoročen obstoj vsakega družinskega podjetja.
  • Uspešna družinska podjetja se osredotočajo na svoj družbeni učinek, kulturo podjetja, priložnosti, ki jih prinaša delo na daljavo, in možnosti za financiranje rasti.

Podjetja v družinski lasti temeljijo na stabilnosti, zavezanosti dolgoročnemu razvoju ter odgovornosti do družbe in zaposlenih. Kot taka predstavljajo pomemben temelj gospodarske dejavnosti. Hkrati pa se še posebej med krizami soočajo tudi z edinstvenimi izzivi, ki so drugačni od izzivov, s katerimi se soočajo javna ali druga zasebna podjetja. Vodje družinskih podjetij, ki želijo uspešno odgovoriti na te izzive, morajo na prvo mesto postaviti naslednjih šest področij:

  1. Trajnostna naravnanost in odpornost podjetij
  2. Nasledstvo in zapuščina
  3. Diverzifikacija družinskega premoženja in naslednja generacija
  4. Družbeni vpliv in grajenje boljšega poslovnega sveta
  5. Globalna mobilnost in stalno prebivališče
  6. Upravljanje likvidnosti in financiranja

 

Kljub številnim osebnim in poklicnim problemom, s katerimi se vsi soočamo med epidemijo covida-19, je to hkrati tudi edinstvena priložnost za vodje podjetij, da ponovno premislijo svoj poslovni model, pod vprašaj postavijo trajnostno naravnanost in odpornost podjetja ter formalizirajo strukture upravljanja. S tem bodo spodbudili spremembe, ki bodo izboljšale možnosti za uspeh podjetja danes in v prihodnje.

1. Trajnostna naravnanost in odpornost podjetja sta ključ do uspeha

Trajnostna naravnanost, odpornost in inovativen odziv na obdobja gospodarskih disrupcij že od nekdaj pomembno prispevajo k uspehu družinskih podjetij.

Današnje hitro spreminjajoče se poslovno okolje in nihanja trendov na trgih v kombinaciji z novimi tehnologijami in globalizacijo podjetja silijo, da pogosto prilagajajo svoje poslovanje. Ob upoštevanju naštetega postaja vse bolj pomembno, da se zavedamo, zakaj točno so družinska podjetja bolj odporna na razmere.

Ena od večjih prednosti podjetji v družinski lasti je namreč sposobnost hitrega odzivanja na krizne situacije. V času koronakrize, ko so bila podjetja prisiljena zapreti pisarne, tovarne in skladišča praktično čez noč, je postalo še bolj očitno, kako pomembna je prilagodljivost. Podjetja, ki so uspešna vpeljala delo na daljavo, so imela v tem obdobju veliko večje možnosti preživetja.

Upravljanje podjetja in strukturna vprašanja običajno predstavljajo probleme za nekatera družinska podjetja, pogosto zaradi odnosov med družinskimi člani. Po drugi strani pa imajo tista družinska podjetja, ki so pripravljena vlagati v dobro delujoč upravljavski okvir, najboljše možnosti za hitro in uspešno prilagajanje med kriznimi obdobji.

Ključnega pomena je poslovni model, ki omogoča hitro odzivanje in prilagodljivost, in seveda strateško načrtovanje. Družinska podjetja torej pogosto cvetijo zaradi osredotočenosti na doseganje učinkovitih dolgoročnih ciljev.

Dober pokazatelj odpornosti podjetja je, ali je sposobno pritegniti in obdržati prave ljudi. Na splošno imajo družinska podjetja več uspeha pri zadrževanju uspešni zaposlenih. Kultura podjetja, ki pomaga ohraniti menjavanje osebja na nizki ravni, pride do izraza tudi v kriznih obdobjih, ko je zavezanost zaposlenih podjetju ključnega pomena za preživetje. 

V tem času, ko covid-19 in vladni odzivi nanj neprestano spreminjajo gospodarsko pokrajino, se družinska podjetja osredotočajo predvsem na devet področij, ki so ključna za odpornost podjetja. Več si lahko preberete v angleščini:

 

2. Pomen načrtovanja nasledstva

Načrtovanje nasledstva je ključnega pomena za uspeh in dolgoročni obstoj družinskih podjetij.

Med lastniki družinskih podjetij je pogosta napačna predstava, da postane načrtovanje nasledstva pomembno le ob nekaterih ključnih trenutkih. V resnici se družinska podjetja — tako kot vsa druga podjetja – neprestano spreminjajo in razvijajo. Načrtovanje nasledstva bi moralo torej biti ena od prioritet skozi celoten življenjski cikel podjetja.

Raziskava družinskih podjetij, ki jo je izvedlo britansko združenje National Bureau of Economic Research’s Family Business Alliance, je pokazala, da sicer okoli tri četrtine družinskih podjetij načrtujejo prenos lastništva na naslednjo generacijo, vendar so mnogi vodje družinskih podjetij tako zaposleni z vsakodnevnim poslovanjem, da ne znajo objektivno razmisliti o načrtovanju nasledstva.

Dolgoročno načrtovanje in izobraževanje naslednje generaciji sta glavna sestavna dela vsakega načrta za prenos nasledstva. Če naj člani naslednje generacije prevzamejo upravljanje in lastništvo družinskega podjetja, morajo imeti dovolj časa, da razvijejo potrebne spretnosti, pridobijo izkušnje in razvijejo iskreno zanimanje in strast za družinski posel. Le na ta način bodo dolgoročni družinski cilji postali tudi njihovi.

Vodje družinskih podjetji naj se pri načrtovanju nasledstva bolj osredotočijo na naslednja področja:  

  • Vzpostavitev struktur za jasno ločitev poslovnega in osebnega premoženja. 
  • Davčni in pravni aspekti teh struktur naj podpirajo načrtovanje nasledstva. 
  • Utemeljitev večgeneracijske rasti na širši skupini ljudi, tudi izven družine.
  • Priložnosti, ki različnim generacijam omogočajo, da se razvijajo v okviru podjetja. 

 

3. Diverzifikacija družinskega premoženja in naslednja generacija

Družinska podjetja lahko postanejo še posebej ranljiva ob menjavi vodstva, pogosto zaradi nasprotujočih si želja po ohranjanju in spoštovanju tradicije in hkrati po prilagajanju in napredku v odziv na spremembe v okolju.

Mlajše generacije imajo lahko drugačen pogled na prihodnost, ki morda vključuje raziskovanje novih tehnologij, razširitev nabora storitev podjetja ali vstop na nove trge.

Družinska podjetja lahko koronakrizo izkoristijo tudi kot priložnost za raziskovanje različnih možnosti in kot lekcijo za prihodnje generaciji, ki lahko pridobijo pomembne izkušnje s kriznim vodenjem, kar jim bo pomagalo navigirati skozi morebitne prihodnje krize.

Pri uvajanju naslednje generacije v družinsko podjetje so pomembni naslednji koraki:

  • Naslednji generaciji naj bo dovoljeno, da v podjetje vnese sveže ideje in nove spretnosti. To lahko predstavlja ključno razliko med podjetji, ki zaostanejo za konkurenco, in tistimi, ki žanjejo uspeh v trenutnih razmerah.
  • Vodje podjetja naj mlajše člane družine povabijo, da se pridružijo upravi, vključijo naj jih v sprejemanje pomembnih odločitev in komunikacijo z deležniki, da se bodo naučili jasno in samozavestno nastopati.
  • Vodje podjetja si lahko pomagajo s programom EY Next Generation, ki je zasnovan tako, da nudi podporo vsem družinskim članom pri različnih starostih.

 

4. Osredotočanje na družbeni vpliv

Tako kot druga podjetja se tudi družinska podjetja vse bolj osredotočajo na svoj vpliv na družbo in okolje. To področje zajema tako skrb za zaposlene med krizo kot podporo lokalni skupnosti. Uspešna družinska podjetja dajejo velik pomen kulturi, namenu in vrednotam podjetja, ki so ključen del njihovega delovanja in strategije.

Leta 2018 je uspešno britansko maloprodajno podjetje Timpson prejelo EY nagrado odličnosti za družinska podjetja. Zahvaljujoč ustvarjalnemu pristopu k spodbujanju zvestobe zaposlenih in inovativni podpori bivšim zapornikom v lokalni skupnosti je bilo podjetje izpostavljeno tudi kot "odličen primer podjetja, ki z delo uresničuje svoje vrednote in družbeni namen".

Cilji, ki so zastavljeni v dobro lokalne skupnosti, ne le ožje družine, lastnikom družinskih podjetij pogosto pomagajo jasno opredeliti namen in se odločiti, kako bodo uporabili družinsko premoženje, kar je še posebej pomembno, ko vajeti prevzame nova generacija.

Trajnostna rast družinskega podjetja ob skrbi za druge z dobrodelnimi in družbeno-usmerjenimi dejanji bi morala biti glavno vodilo vodij družinskih podjetij.

 

Ko vodje družinskih podjetij pogledujejo proti obzorju prihodnosti, načrtujejo vse večji fokus na družbeni vpliv podjetja, ki dobiva vse večji pomen tako za stranke kot za zaposlene.

Raziskave, opravljene pred covidom-19, so pokazale, da bi se 55 % zaposlenih odločilo za delo v družbeno odgovornem podjetju, tudi če bi prejemali nižjo plačo, in da 33 % potrošnikov aktivno izbira družbeno odgovorne znamke (Raziskava:Unilever and Just Means). Da bi razumeli, kako je na te trende vplival covid-19, bodo potrebne nove raziskave.

Kako lahko EY pomaga

Vaše družinsko življenje in zapuščina

Ko družine rastejo in odnosi postajajo bolj kompleksni, postane najpomembnejši izziv družinskih podjetij uspešno načrtovanje nasledstva in vzpostavitev upravljavskega okvirja.

Preberite več

EY Družinska akademija

EY Družinska akademija je namenjena lastnikom družinskih podjetij, njihovim naslednikom oziroma naslednji generaciji vodij, ki vstopajo v svet podjetništva in se spoznavajo s poslovnim svetom.

Preberite več 

Ženska, ki uporablja velik interaktivni zaslon

5. Vpliv globalne mobilnosti in stalnega prebivališča

V času koronakrize so zaposleni in podjetja pokazali, kako učinkovito je lahko delo na daljavo, kar je v ospredje postavilo mobilnost in lokacije svetovne delovne sile.

Od začetku zapiranja meja so se lastniki družinskih podjetji frantično spraševali, ali naj ostanejo v državi, kjer ima sedež njihovo podjetje, ali pa naj se hitro preselijo v sekundarna prebivališča v tujini še pred zaprtjem mej. Za tiste, ki so se odločili za delo na daljavo iz tujine, je to odprlo številna vprašanja glede obdavčitev in glede tega, v kateri jurisdikciji bo moralo njihovo podjetje plačevati davke.

Nekateri davčni organi so začasno sprostili nekatera pravila, povezana z začasnim in stalnim prebivališčem, da bi olajšala situacijo za ljudi, ki delajo iz drugih držav, vendar še vedno ni jasno, kakšne bodo dolgoročne odločitve, ki bodo vplivale na vodje družinskih podjetij, ki delajo na daljavo iz tujine.

V preglednem dokumentu EY Global Mobility Response Tracker boste našli redno posodabljene informacije o spremembah, s katerimi se vlade po svetu odzivajo na pandemijo COVID-19 na področju obračunavanja plač, davkov in socialne varnosti v povezavi z mobilnostjo delavcev.

6. Upravljanje likvidnosti in financiranja

Družinska podjetja so odgovorna za pomemben del svetovne gospodarske rasti, zato se zanje zanima vse več vlagateljev. Kljub močnemu interestu pa je finančna rast ponavljajoč se izziv za družinska podjetja, saj lastniki deležev podjetji pogosto ne želijo ponuditi na kapitalskih trgih.

V poročilu EY 2018 Family Business Report smo razkrili, da le 38 % največjih svetovnih podjetji v družinski lasti trenutno uporabljajo ali so v preteklosti uporabljala zasebni kapital kot vir financiranja.

Tako kot vsa podjetja morajo tudi družinska podjetja rasti, če želijo biti uspešna. Vendar ugotavljamo, da se njihovi lastniki običajno izogibajo zmanjšanju svojega lastniškega deleža v podjetju in poskušajo v družinskih rokah obdržati čim večji delež lastništva.

Poslovno okolje se neprestano spreminja, zato je ključnega pomena, da se lastniki podjetij osredotočijo na likvidnost in robustno financiranje, če želijo preživeti v težkih gospodarskih razmerah, ki so pred nami.

Družinska podjetja morajo tudi v prihodnje biti pozorna na:

  • Strategije za davčno optimizacijo
  • Spremenjene strategije dobave virov in dogovore
  • Pogodbe z dobavitelji in spremembe pogojev posojil
  • Komuniciranje, ki gradi zaupanje deležnikov in je v pomoč pri ponovnh pogajanjih o posojilnih in pogodbenih pogojih

V razmislek

Drži, da se družinska podjetja neprestano razvijajo in prilagajajo, vseeno pa krizne situacije pogosto spodbudijo bolj temeljit razmislek. Vodje družinski podjetij bi morale take situacije izkoristiti za razmislek o prihodnosti podjetja, pa tudi družine.

Dolgoročno načrtovanje je namreč ključ do uspeha. V nenehno spreminjajočem se poslovnem okolju imajo prednost tisti vodje družinski podjetij, ki vedo, kaj želijo doseči tako na osebni ravni kot poslovno, in ki znajo oceniti, ali bodo s trenutnimi strategijami dosegli svoje cilje.

Lastniki podjetji se morajo uspešno soočiti s številnimi izzivi, če želijo združiti pospešeno rast z ustvarjanjem družinske tradicije. Brez vpogleda v delovanje drugih družinskih podjetij in njihovo prilagajanje na razmere na trgu se lahko načrtovanje prihodnosti zdi brezupno težka naloga. Če pa se vodje podjetij za trenutek ustavijo, ocenijo trenutno stanje na vsakem od naštetih področij in ugotovijo, ali je potrebno dodatno delo za jasen razvoj vsakega od teh strateških temeljev, je to dober prvi korak na poti do močnega in odpornega družinskega podjetja, ki se bo znašlo v vseh pogojih na trgu.

Povzetek

V tem članku Tom Evennett in Alexander Hayward svetujeta vodjem družinskih podjetij, kako ta viharni čas uporabiti za razmislek o prihodnosti podjetja in družine, saj je prav dolgoročno načrtovanje ključ do uspeha.

O članku

Avtorji
Alexander Hayward

EY UK&I Family Office Market Leader; Senior Manager; Private Client Tax, Ernst & Young LLP

Enhancing long-term success of family businesses. Focused on family governance, office set-up and review. Over 10 years of research-led consulting. Avid scuba diver. Trustee of a refugee charity.

Tom Evennett

EY UK&I Family Enterprise Leader; Partner, Private Client Services, Ernst & Young LLP

Advises UHNW individuals, families and entrepreneurs, and private offices and wealth structures in the UK and globally. Avid follower of Crystal Palace Football club.

Povezane vsebine Družinsko podjetništvo
Povezava kopirana
Glasujte