12 min za čitanje 12.03.2019.
poslovna žena piše formulu; stakleni zid kancelarije

Kako kompanije finansijskog sektora mogu da pomognu u kriznim vremenima?

12 min za čitanje 12.03.2019.
Related topics COVID-19

Od planiranja komunikacija do planiranja događaja nakon krize, istražujemo kako planiranje može da pomogne u uklanjanju neizvesnosti tokom kriznih događaja, kao što je COVID-19. 

Čini se da je poslovni rizik porastao u sektoru finansijskih usluga. Pre dvanaest godina, kada je finansijska kriza imala globalne razmere finansijski sektor je bio na naslovnim stranama svakog dana — svi smo se pitali koje kompanije će biti paralizovane ili propasti. Opet smo to osetili dok se nekoliko godina kasnije odigrala kriza državnog duga. Novinski izveštaji su bili začinjeni najnovijim novčanim kaznama ili poravnanjem nametnutim kompanijama. Krizni menadžment je u tom kontekstu delovao relativno aktivno – nijedna firma se nije istakla da dobro, ili loše upravljanje krizom u toj industriji.

Sada, sa kontinuiranim širenjem pandemije izazvane COVID-19, možda smo na ivici još jedne ekonomske krize. Dakle, pitanja ostaje, šta možemo da naučimo od kompanija koje su iskusile veliku krizu—dobro, loše i ružno? 

Najveće saznanje može se rezimirati u sveprisutni moto: budite spremni. To zvuči banalno, ali ne može biti tačnije. Za vreme krize, prekasno je raditi ono što je trebalo da uradite unapred. Svaki minut koji se potroši da se ustanovi ko bi trebalo da bude odgovoran za donošenje odluke, kako da se oblikuju saopštenja za štampu ili koje zainteresovane strane treba kontaktirati i kojim redosledom (npr. Upravni odbor, regulatori i klijenti) oduzima delić sposobnosti firme da se usredsredi na specifičnost odgovora. 

Trajno pitanje ostaje, šta možemo da naučimo od kompanija koje su iskusile veliku krizu — dobro, loše i ružno? 

Ne može sve unapred planirati—u svakoj situaciji nastaju nova pitanja; to je razlog zašto je razvijanje korporativne mišićne memorije planiranim vežbama (npr. simulacijama) toliko važno, jer pomažu u izgradnji iskustva.

(Chapter breaker)
1

Poglavlje 1

Donošenje odluka

Izdvojićemo 8 ključnih koraka ka boljem odlučivanju.

Kompanije moraju da definišu odgovarajuće aktivnosti odbora i višeg rukovodstva tokom krize: ko će doneti odluke, kako će te odluke biti donete i saopštene, a ko će biti doveden u pomoć? 

Ključna pitanja koja se ističu: 

  1. Pojasnite uloge i odgovornosti. 

    Prvo, počnite sa identifikacijom ključnih odluka u krizi. Ko treba da bude uključen? U kom kapacitetu? Ko utvrđuje kada se događaj – i kakve vrste – zahteva da se kreće od planova kontinuiteta do krize? Da li svi uvažavaju način na koji autoriteti  donose odluke u krizi? Ovo je od suštinskog značaja, kao i utvrđivanje ko je vlasnik procesa upravljanja tokom krize, tako da postoji jasna odgovornost za potvrđivanje da sve ostaje u skladu sa razvijanjem industrijske prakse i regulatornim očekivanjima. 

  2. Identifikujte zamene. 
    Pojasnite uloge i odgovornosti
    Kada se utvrdi ko može da donosi odluke u krizi, proverite da li su zamene kvalifikovane i iskusne. Na primer, ako je blagajnik na odmoru tokom krize, koga treba viši menadžment da pozove oko pitanja u vezi sa likvidnošću i kapitalom? Ako ne mogu da dođu do rukovodioca kompanije koja su sledeća tri čoveka u nizu i da li su spremni da se priključe? Svi identifikovani donosioci odluka trebalo bi da budu u potpunosti upoznati sa procesima u kompaniji kao i da imaju ovlašćenje da deluju u vreme kriza. 

  3. Definišite procese eskalacije i okidače. 

    Postarajte se da donosioci odluke dobiju informacije koje su im potrebne, a da ne budu preplavljene irelevantnim detaljima. Pre stvarne krize odlučite koja ključna pitanja moraju da se postave vođama poslovnih jedinica, višem menadžmentu i upravnom odboru i drugim organima uprave, uključujući i komisije za rizike. Kada je to moguće, usvojite eksplicitne okidače, kako bi se ograničio stepen do kog se komunikacija na gore može odlagati – zaposlenima je lako da sačekaju još 5 ili 10 minuta do rešavanja problema, ali ti minuti mogu biti kritične. 

  4. Predvidite trenutak u kome će biti prekoračeni ranije postavljeni pragovi 

    Tokom krize, preduzeće će možda morati da prihvati veće finansijske i operativne rizike nego što se obično očekuje. Potvrdite donosiocima odluka, uključujući i upravljanje rizikom drugog reda, da je u te odluke uključeno poštovanje zakonskih odredbi i zakona. Potrebno je uraditi reviziju propisa, korporacijskih politika (npr. prag apetita za rizike) i pravila osiguranja da bi se identifikovale bilo koje „crvene linije" koje ne bi trebalo preći. Ko i kada može da nadglasa kontrole dokumenata i uspostaviti protokole za dokumentovanje takvih odluka. 

  5. Vežbajte donošenje odluka u simulaciji krize.

    Iako su neke vrste kriza predvidive u generičkom smislu, svaka od njih ima svoje posebne karakteristike. Pored toga, neminovno, kriza koja najteže udara je ona koju firma ne očekuje. Izgradnja iskustva top menadžmenta u donošenju odluka u krizi — takozvana memorija koju mišići grade, biće od vitalnog značaja. Kompanije često obavljaju taktičke simulacije ili vežbe na nižim stepenima organizacije – recimo na likvidnosti ili sajber — ali je važno da se ove simulacije preduzimaju i na najvišim nivoima firme, tako da lideri znaju kako bi trebalo da rade tokom krize. 

  6. Postrojite specijalne resurse. 

    Kompanijama su neizbežno potrebni neki specijalni resursi, tokom i posle krize – da li je to savetovanje van kompanije, forenzika, sajber ili druge oblasti. Takođe, mogu se zahtevati saveti od direktora za privatnost, usaglašenost i odnose sa javnošću. Identifikovanje i ugovaranje poslovanja sa kredibilnim izvorima takvih saveta unapred uz njihovo unakrsno upoređivanje sa onima sa odobrenim listama dobavljača u polisama osiguranja, i uveravanje da mogu da se priključe i smeste u brzini, dozvoljava firmi da se brzo kreće ka pristupu i korišćenju ovog iskustva i resursa. 

  7. Odredite osobu za razmatranje „šta-ako“ pitanja.

    U ranim fazama krize, čitave grupe često imaju potrebu da se usredsrede na detalje neodložnih postupaka i ponekad dolaze do preuranjenih zaključaka u pogledu obima i uzroka problema. Da bi se izbeglo grupno razmišljanje, uspostavite protokol koji će nekome dati odgovornost da se udalji od neposrednih zahteva događaja za procenu alternativnih objašnjenja i mogućih odgovora. 

  8. Dizajnirajte kako ćete poslovanje vratiti u normalu. 
    Pojasnite uloge i odgovornosti
    Koliko god je važno da znate kada da ubrzate odluke i pojačate osećaj hitnosti, važno je da se utvrdi pristup de-eskalacije, tako da firma može da se vrati na uobičajeno poslovanje, u urednom, kontrolisanom i dobro dokumentovanom maniru. (Pogledajte ispod: Pripremite se za aktivnosti posle krize).
(Chapter breaker)
2

Poglavlje 2

Komunikacija

Efektna strategija komunikacija sadrži sledećih 6 elemenata.

Kompanije bi trebalo da izgrade strategiju krizne komunikacije koja donosi doslednu, objedinjenu razmenu poruka svim unutrašnjim i spoljnim zainteresovanim stranama: 

  1. Razvijajte savremene referentne materijale za komunikaciju.

    Neke krize mogu biti predviđene – možda ne do detalja, već opšta situacija – glavni sistem (recimo, ATM mrežni sistem) nepristupačan, dobavljač u problemu, elementarna nepogoda. Kompanije mogu da se pripreme za 15-20 najuobičajenijih poremećaja sa kojima mogu da se suoče, sa odgovarajućim porukama za različite elemente, okolnosti i medijske kanale. Oni mogu izraditi predloge komunikacije za javnost, koji se mogu isporučiti preko štampe i televizijskih vesti na lokalnom i nacionalnom nivou, kao i kroz ključne kanale društvenih medija. Oni mogu da razviju biblioteku komunikacija kupaca koja pokriva verovatna iskustva i alternative, kao i da izrade specijalne poruke za klijente visoke vrednosti za svaki veći proizvod ili uslugu. Nacrt kriznih komunikacija takođe bi trebalo da pokriva druge strane i dobavljače. 


  2. Neka bude jasno ko se obraća medijima, kada i kako.

    Kompanije često određuju ko bi trebalo da razgovara sa medijima u krizi. Pa ipak, odnosi sa javnošću „101“ nalažu da kompanije treba da isture za komentare obučene, školovane portparole sa dosta prakse i da potvrde da oni periodično dobijaju medijski trening za štampu i televiziju (i da njihovi delegati dobijaju iste). Portparoli treba da budu precizni i ažurni u pogledu prenosa informacija o poznatim dešavanjima, istovremeno priznajući nepoznate detalje.
  3. Pripremite materijale koje ćete podeliti zaposlenima.

    Zaposleni su lice kompanije. Svaka unapred predodređena strategija komunikacije mora da im dodeli prioritet i brzo ih upozna sa dešavanjima, sa fokusom na ono što treba da se govori kupcima i šta treba da ostane poverljivo. Takođe, zaposlenima će verovatno biti potrebne smernice o tome kako da pristupe alternativnim uslugama kada se pojave poremećaji – obično ove alternative mogu da se identifikuju unapred da bi se kupcima pružili saveti tokom krize. 

  4. Zadržite otvorenu koordinisanu komunikaciju sa zakonodavcima.

    Uspostavite pravila o tome kako i kada treba komunicirati sa zakonodavcima o pitanjima koja uključuju rizike, usaglašenost, zakonska pitanja ili oblasti specifičnih tema. Naučite kako i kada da posegnete za sprovođenjem zakona i ako je to neophodno, nacionalnim bezbednosnim resursima. 

  5. Ustanovite protokole za deljenje informacija.

    Poslednjih godina uspostavljeno je nekoliko značajnih inicijativa na nivou industrije, kako bi se omogućilo deljenje informacija širom industrije i pomoglo kompanijama kada dožive velike nestašice ili sajber napade. Firmama su potrebni dogovoreni, dobro dokumentovani protokoli o komunikaciji i eskalaciji unapred, da bi bile u stanju da ojačaju te napore u krizi.Potrebni su i dogovoreni protokoli sa grupama koje rukovode tim naporima o tome kako će se efikasno upravljati spoljnom komunikacijom. 

  6. Tražite savete u vezi sa komunikacijom tokom krize.

    Čak i sa najboljom prethodnom pripremom, kompanije bi trebalo da imaju pristup internim i eksternim savetima, ako je potrebno – medijski i pravni savet u vezi sa tim koje su potencijalne implikacije krize. Iako kompanije mogu da preskaču pun krug odjava za komunikacije tokom krize, moraju da razjasne sve javne izjave sa svojim pravnim timom zbog saveta o potencijalnim dugovima i sa njihovim istražnim timom u vezi sa onim što se može reći o prekršajima u toku. 
(Chapter breaker)
3

Poglavlje 3

Operacije

Postavite procese unapred, tako da možete da se fokusirate na odgovor tokom krize.

Brojne ključne odluke o tome kako da se funkcioniše tokom krize, treba unapred da se donose aktivnim učešćem višeg rukovodstva kompanije i, gde je to potrebno, upravnog odbora. Oni koji su uključeni imaju direktan uticaj na kupca i percepcije suparničkih organizacija, čvrste likvidnosti i pravne izloženosti, između ostalog, tako da se treba unapred razmatrati: 

  1. Uspostavite procese za identifikaciju kupaca koji će najverovatnije biti najviše pogođeni. 

    Za svaki predviđeni scenario firme mogu potencijalno da identifikuju najvažnije kupce koji će najverovatnije biti najviše pogođeni naročito oni koji koriste kompaniju preko poslovnih linija i proizvoda. Kompanije bi trebalo unapred da planiraju kako da odrede prioritete komunikacije sa najugroženijim kupcima i koje vrste transakcija i kupaca treba da se prebace sa manuelnog ili delimično automatizovanih procesa, kao i da razmotre koje koncesije bi mogle da se ponude, kao što su saveti, naknade ili ekstenzije. 

  2. Testirajte uputstva i priručnike i obučite zaposlene da ih koriste. 

    Kompanije bi trebalo da koriste simulacije ili vežbe oko planova kontinuiteta, radi identifikovanja i upravljanja uskim grlima i ključnim tehnologijama podrške i za utvrđivanje alternative za svaki od ključnih procesa koji podržava kupce. Na primer, ako su mobilne mreže i mreže kreditnih kartica „pale“ bankama je potreban proces za brzo dopunjavanje bankomata. Kompanije bi trebalo da osmisle kako bi postupile u pogledu porasta poziva i poseta filijala, sa procesima za planiranje dodatnih radnika koji će podržavati osnovne funkcije. Oni treba da procene svoje usputne zahteve da bi potvrdile da mogu brzo da doprinesu novim rešenjima u vremenu kada je potrebno. 

  3. Procenite potencijalne rizike u vezi sa dobavljačima i saradnicima. 

    Kompanije bi trebalo da odrede kako bi procenile potencijalni uticaj krize na treće strane i trebalo bi da uspostave aranžmane sa velikim poslovnim partnerima, a posebno sa kritičnim dobavljačima. Kompanije moraju da imaju na umu da njihova reakcija na krizu (na primer, smanjene granice povlačenja) može da oslabi poverenje u njenu solventnost i likvidnost, tako da komunikacija treba da bude prioritet, kada su u pitanju ključni dobavljači i saradnici, kako bi ih umirili.

  4. Shvatite i odredite svoju „imovinu visoke vrednosti“. 

    Termin „imovina visoke vrednosti" (HVA) odnosi se ne na finansijska sredstva, nego na imovinu firme koja ima širok uticaj na operacije, usaglašenost i pravne funkcije, kao i na reputacioni rizik, rizik likvidnosti i oporavak od katastrofa. Kompanije moraju da dokumentuju i duboko shvate svoje HVA zalihe, tako da, u krizi, znaju gde je ta imovina i kako na nju kriza utiče. To znanje može da vodi procenu poslovnih posledica tokom krize i donošenja odluka do rešenja. Inventar bi trebalo da uključuje tačke povezanosti između ključnih sistema i resursa za zaštitu podataka klijenata, tako da su koristeći ove podatke kompanije pronašle načine da zaštite HVA tokom različitih scenarija, npr. uskih grla za odbijanja napada na kompjuterske sisteme ili pristup izolovanih ugroženih sistema ili podataka. 

  5. Povežite krizni menadžment sa menadžmentom finansija. 

    Za vreme krize, firmama je potreban pristup čvrstim finansijskim resursima unutar firme ili spolja i ta sredstva moraju da traju tokom produženih kriza. Firmama su potrebni robusni, testirani finansijski rezervni planovi, koji su direktno povezani sa uslovnim procesima upravljanja krizama, tako da, kada do krize dođe, krizni i operativni timovi mogu efektivno da rade sa finansijskim resursima na upravljanju likvidnošću. 

  6. Odredite protokole dokumentacije. 

    Kako se donose odluke tokom krize, važno je da budu pravilno dokumentovane, posebno kada su napravljeni da izađu iz politike poslovanja ili da preuzmu više rizika nego što je obično prihvaćeno. Snažan, dobro poznat proces dokumentovanja takvih odluka treba da se osmisli i sprovede.

  7. Razmotrite kako da održite visok moral zaposlenih. 

    Većina kompanija opstaje kroz krize zbog žrtvovanja zaposlenih – sa dugim, produženim satima na poslu dok se bore sa krizom. Tokom dugotrajne krize zaposleni mogu da postanu iscrpljeni, a moral može da bude nizak. Kompanije bi trebalo da razviju planove za održavanje morala tokom kriza, kao što su interna komunikacija, povećana plata zbog istrajavanja u borbi i drugi takvi načini kojima se nagrađuje predanost kompaniji. 
(Chapter breaker)
4

Poglavlje 4

Aktivnosti posle krize

Učite iz iskustva tako da sledeći put budete još bolje pripremljeni. Evo predloga kako.

Nije važno samo se pripremiti za krizu. Važno je i planirati šta posle nepredviđenih događaja – period oporavka – i da naučite od njega kako da se još poboljšate za sledeći put: 

  1. Sastavite bazu post-kriznih procesa.

    Tokom krize, kompanije ne bi trebalo da se fokusiraju na utvrđivanje osnovnih razloga pokretača krize koliko god to bilo primamljivo. Ipak, na kraju će biti neophodno ustanoviti učinak procesa posle kriznih momenata, kao što je oporavak od katastrofa, sravnjenje podataka (posebno kada su podaci firme kompromitovani ili ugroženi) i analize operativnih gubitaka. Kompanije bi trebalo da u potpunosti dokumentuju te procese, zajedno sa onim kada i kako bi oni trebalo da budu pokrenuti ili vraćeni posle kriznih događanja. 

  2. Sačuvajte trag revizije.

    Kritičan unos u procese posle dešavanja je dokumentovanje onoga što se desilo tokom krize i kakve su odluke donete i zašto. Pored toga što pomaže organizacijama da nauče, takav nadzor pomaže da se demonstrira razina odluka koje se donose uzimajući u obzir okolnosti i informacije koje mogu da budu neprocenjive, s obzirom na mogućnost donošenja sudskih sporova ili regulatornih diskusijama ili onih u vezi sa osiguranjem. 

  3. Učite iz prošlih poremećaja.

    Pre svega, kompanije moraju da nauče iz ranijih događaja – njihovih i drugih kompanija— da kontinuirano unaprede upravljanje krizom. Snažna analiza retko promaši i šta bi moglo da se desi ako su odluke ili radnje bile drugačije.

Rezime

Krize uključuju složena pitanja i odluke za koje je potpuno nepogodno preispitivati tokom udara krize. U isto vreme, to je neverovatno dragoceno vreme za senior menadžment firmi da ispitaju svoju spremnost za krizu, preduzimajući korake neophodne da se osigura efikasno upravljanje kroz krizu, tako da njihova preduzeća i reputacija ostanu netaknuti. 

O ovom članku

Related topics COVID-19