Genom att dela upp produkter och sedan paketera dem som helhetserbjudanden kan företag möta kundernas behov i alla möjliga situationer.
Nästa trend av intäktsmodeller
EY:s forskning visar att många amerikanska konsumenter är villiga att betala för prenumerationer, värdepaket och fördelar, inklusive prissäkerhet och bekväm tillgång till tjänster. Prenumerationsmodeller kan hjälpa konsumenterna att få tillgång till de tjänster och den vägledning de behöver under viktiga livshändelser som har stora ekonomiska konsekvenser.
Modeller med fast avgift är också attraktiva eftersom de erbjuder kunderna större flexibilitet när det gäller utbudet av tillgängliga tjänster och hur ofta de beslutar att använda dem.
Dessa alternativa intäktsmodeller skapar en ny vinstmodell för företag, där man rör sig bort från produktintäkter och till intäkter från användare. Detta är särskilt viktigt i en tid då de flesta branscher upplever att vinsterna krymper.
För att kunna modernisera sina intäktsmodeller måste företag se över hur man utnyttjar sina konkurrensfördelar för att skapa unika paket och utvärdera om de vill äga en plattform i framtiden, vara en del av en plattform eller bidra med att vara produktutvecklare.
Timglasmodellen: Kommer ditt företag att sitta i toppen eller botten?
Förändringar i intäktsmodeller drivs till stor del av den ökande polariseringen av tjänsterna – eller skillnaden mellan skräddarsydda erbjudanden som hjälper individer att fatta sina egna ekonomiska beslut och mer standardiserade erbjudande.
Den gamla pyramidmodellen (produkter med hög marginal och låg volym upptill och produkter med låg marginal och hög volym längst ner) försvinner snabbt. Den ersätts av timglasglasmodellen där du antingen tävlar med en differentierad exklusiv tjänst i toppen eller så fokuserar du på en bredare plattform med fokus på användarvänlighet och tillgänglighet.
Företag högst upp i timglaset förväntas tillhandahålla mycket anpassade och värdefokuserade tjänster. Den övre delen av timglaset kräver förmågan att hantera ökad komplexitet och kunna ge råd kring en mängd tjänster inom spara, spendera, investera, låna och skydda. För att verkligen skapa förtroende måste företag visa för sina kunder att de kan fatta rätt beslut i varje ögonblick.
Företag längst ner i timglaset måste skapa förtroende genom att visa att de skyddar kundens data och använder den för att bättre förstå deras behov och preferenser. Det är här vi förutspår att stora tekniska aktörer verkligen skulle kunna börja vinna över finansiella tjänstekunder eftersom dessa företag har oöverträffad expertis i att utnyttja data för att optimera klientupplevelsen.
Olika aktörer inom finansiella tjänster kommer att anta olika strategier. Vi förväntar oss att banker kommer att bli mer utsatta för risken för tekniska störningar, medan försäkringsbolagen är relativt sett mer skyddade. Detta kommer att innebära en olika vägar, även om slutet sannolikt kommer att vara detsamma: uppkomsten av förtroendebaserade "personliga finansiella driftsystem."
Förtroende som strategi
Enligt den globala Edelman Trust Barometer föll förtroendet för finanssektorn mest bland alla branscher förra året.
Det är viktigt att styrelser och deras ledningsgrupp börjar formulera en strategi kring förtroende. Två viktiga faktorer som de måste tänka på är förtroende när det gäller uppförande och kultur (t.ex. ansvarsföreskrifter som i Storbritannien, Australien, Singapore och Hong Kong) och förtroende när det gäller data (t.ex. GDPR).
EY:s undersökning analyserade de flera aspekter av förtroende, inklusive förväntningar kring anpassning av erbjudanden, öppenhet kring prissättning, lagstiftningsproblem och mervärdestjänster såsom identitetsskydd och hantering av personuppgifter. Forskningen antyder att en förändrad förtroendedynamik kommer att omforma det amerikanska finansiella landskapet och stimulera förflyttningen av minst 11,3 biljoner US-dollar i tillgångar under de kommande fem åren.
Med tanke på att förtroende har den enskilt största påverkan på kundernas efterfrågan är det nu dags för företag att tänka om hur de levererar produkter och tjänster, inklusive deras intäktsmodeller.
De måste utöver att bara tillhandahålla öppenhet kring prissättning börja överväga att erbjuda djupare insikter. Detta skulle hjälpa kunder att förstå hur deras verksamhet fungerar, varför tjänsterna kostar som de gör och vilket värdet för pengarna är.
Summering
Företag måste anamma nya intäkts- och tjänstemodeller – tillsammans med att bygga en strategi kring förtroende – för att tillgodose kundernas behov.
