Kurumsal dayanıklılık: Geleceğinizi yeniden şekillendirmek için dokuz odak alanı

6 dakika okuma süresi 20 May 2020
6 dakika okuma süresi 20 May 2020
İlgili konu başlığı Danışmanlık COVID-19

Kullanımı kolay teşhis aracımız kriz yönetimi, iyileşme ve yeniden yapılandırma için metodik bir yaklaşım sağlar.

İş dünyası COVID-19'a hızlı bir şekilde yanıt verdi. Sosyal mesafe önlemleri ve hükümet destekli koruma programları virüsün yayılmasını yavaşlatmada etkili görünüyor.

Ancak hükümetler sokağa çıkma kısıtlamalarını temkinli bir şekilde gevşetirken, liderler sonraki adımlarının ne olacağını ve kuruluşlarını pandemi sonrası dünyaya nasıl adapte etmeye başlayacaklarını düşünmelidir. Şirketinizin gelecekteki aksaklıkları bertaraf edebilmesi için operasyonlarınızda, kararlarınızda, iş modelinizde ve çalışma şeklinizde nasıl  dayanıklılık sağlarsınız?

Belirsiz ve karmaşık dönemler için bir yol haritanızın olması şarttır. Şu anda sadece iş sürekliliğinin sağlanmasına değil, aynı zamanda kuruluşunuzun geleceğini yeniden şekillendirmeye yardımcı olacak dokuz alan belirledik. Herhangi bir sırayla ele alınabilen diğer alanlara geçmeden önce insanlarla ilgili sorunlarla başlamanızı öneririz:

  1. Çalışan sağlığı ve iyiliği
  2. Yetenek ve iş gücü
  3. Tedarik zinciri ve küresel ticaret
  4. Müşteri ve marka
  5. Finansman ve yatırımcılar
  6. Risk
  7. Hükümet ve kamu politikası
  8. Teknoloji ve bilgi güvenliği
  9. Sigorta ve hukuki uyuşmazlıklar

COVID-19 Kurumsal Dayanıklılık Aracı

Araç, işletmenizin  dayanıklılığını anlamak ve eylemlerinizi daha net bir şekilde önceliklendirmenizi sağlamak için kolay, pragmatik bir yoldur. Amacı, bu dokuz alanı değerlendirmenize yardımcı olmak, kaosun ortasında sağlam bir yapı sunmak ve aksi takdirde göz ardı edilebilecek unsurları düşünmenizi sağlamaktır. İlk bakışta, daha fazla çaba veya yardıma ihtiyaç duyduğunuz şeyi belirlemenizi sağlar ve liderlik krizi toplantılarınızın bir parçası olarak sürekli atıfta bulunulmak üzere tasarlanmıştır. Buna ek olarak, kurumsal stratejinizin kaydırılabileceği veya üzerinde yeniden oluşturulabileceği sağlam bir temel olarak kullanılabilir. 

Kurumsal Dayanıklılık Aracına erişin

Araç, iş hazırlıklılığınızı değerlendirmenin basit bir yoludur. Erişim için EY hesap ekibinize veya yerel EY Ofisine başvurun.

Bize Ulaşın

Resilient enterprise: Leading through uncertainty and complexity: Business Disruption
Employee health and wellbeing
Talent and workforce
Customer and brand
Financial and investor
Risk
Government and public
policy
Technology and infosec
Insurance and legal disputes
Supply chain and global
trade

COVID-19 Enterprise Resilience Framework

Resilient enterprise

Our framework identifies nine areas businesses can address to build a structured and comprehensive approach to crisis management and business resilience.

Navigate the nine dimensions of our framework, or find out more about our Enterprise Resilience Tool.

Read More

Employee health and wellbeing

What matters most:

  • Promoting employee safety and wellbeing
  • Public health information
  • Support for impacted employees
Explore

Talent and workforce

What matters most:

  • Employee relations
  • Talent initiatives
  • Business traveller
Explore

Customer and brand

What matters most:

  • Safety-based customer experience
  • Direct to consumer and e-retail
  • Packaging and delivery innovation
Explore

Financial and investor

What matters most:

  • Liquidity, cash flow, credit and capital
  • Regulatory/disclosures
  • Investor trust
  • Tax strategies and tax accounting
Explore

Risk

What matters most:

  • Enterprise risk planning
  • Risk identification
  • Scenario planning
  • Continuity and recovery
  • Response and monitoring
Explore

Government and public policy

What matters most:

  • Geopolitical risks
  • Country risks
  • Regulatory changes
  • Leadership and public policy engagement
  • Sustainability
Explore

Technology and infosec

What matters most:

  • Infrastructure framework
  • Cyber resilience
  • Digital customer channels
Explore

Insurance and legal disputes

What matters most:

  • Business interruption
  • Supply chain claims
  • Legal and contract disputes
  • Event cancellation
Explore

Supply chain and global trade

What matters most:

  • Supply chain resilience
  • Third-party service providers
  • Sustainability
Explore

Employee health and wellbeing

What matters most:

  • Promoting employee safety and wellbeing
  • Public health information
  • Support for impacted employees
Explore

Talent and workforce

What matters most:

  • Employee relations
  • Talent initiatives
  • Business traveller
Explore

Customer and brand

What matters most:

  • Safety-based customer experience
  • Direct to consumer and e-retail
  • Packaging and delivery innovation
Explore

Financial and investor

What matters most:

  • Liquidity, cash flow, credit and capital
  • Regulatory/disclosures
  • Investor trust
  • Tax strategies and tax accounting
Explore

Risk

What matters most:

  • Enterprise risk planning
  • Risk identification
  • Scenario planning
  • Continuity and recovery
  • Response and monitoring
Explore

Government and public policy

What matters most:

  • Geopolitical risks
  • Country risks
  • Regulatory changes
  • Leadership and public policy engagement
  • Sustainability
Explore

Technology and infosec

What matters most:

  • Infrastructure framework
  • Cyber resilience
  • Digital customer channels
Explore

Insurance and legal disputes

What matters most:

  • Business interruption
  • Supply chain claims
  • Legal and contract disputes
  • Event cancellation
Explore

Supply chain and global trade

What matters most:

  • Supply chain resilience
  • Third-party service providers
  • Sustainability
Explore

İşte önümüzdeki belirsiz aylarda dayanıklılığı artırmak için liderlerin kuruluşlarının geleceğini yeniden oluşturmasının dokuz yolu.

Çalışan sağlığı ve iyiliği

İş yerine veya çalışma alanına fiziksel dönüş, özellikle fiziksel iş gücü varlığının işletmelerin yeniden açılması açısından kritik öneme sahip olduğu sektörlerde birçok kuruluş için öncelik taşımaktadır. Doğru sağlık ve güvenlik protokollerini sağlamak ve izlemek iş yerlerine güvenli bir geri dönüş için hayati önem taşımaktadır. Bu zorunluluk, iş gücü sağlığını etkin bir şekilde değerlendirmek ve yönetmek için iş gücünün kontrolden geçirilmesi, sertifikasyon, takip ve izleme, kapasite planlaması ve grup etkileşimlerini sınırlamak için çalışma alanı düzeninde değişiklikler, temizlik ve sanitizasyon gibi yeni sağlık ve güvenlik uzmanlıkları gerektirir. Ayrıca test yapmak, verileri depolamak, protokolleri ve müdahaleleri izlemek ve iş gücünü eğitmek ve iletişim kurmak için yeni teknoloji ve iş ortakları gerektirir.

Çalışanlar güvenli bir şekilde işyerine gidip gelebiliyorlar mi? Git/gitme kararları, ancak yeniden açma kriterleri ve hükümet ve bilimsel otoritelerin verilerine ve rehberliğine dayalı olarak belirlenen bir program kullanılarak bu sorular yanıtlandıktan sonra verilebilir.


Yetenek ve iş gücü

İş gücünüzün sağlığını ve güvenliğini nasıl korumanız gerektiğini anlamak için öncelikle nerede ve nasıl çalışacağını belirlemelisiniz. Kimlerin iş yerine geri dönmesi ve kimlerin uzaktan çalışması gerektiğine nasıl karar verirsiniz? İşletmenizin hangi bölümleri ihtiyaç oldukça çalışmak üzere beklemeye alınmalıdır? Ekip ve vardiya/aşamalı program nedir? Yeni uzaktan çalışma yöntemlerini sürdürülebilir olacak şekilde nasıl uyguluyorsunuz? Doğru ekipler ve uzmanlar mevcut mu? İş gücünüzü destekleyecek doğru teknolojiye sahip misiniz?

Kuruluşlar öncelikle çalışanların işe fiziksel geri dönüşünü nasıl bölümlere ayırıp programlayacağına karar vermelidir. Bunun için senaryo planlaması gerekir. Örneğin; kapatma sonrasında talep gören bir ürünün üretimini yeniden başlatan bir fabrikada hat operatörlerinin vardiya halinde çalıştırılması gerekir ancak denetçiler ve yöneticiler üretim bölümünde hatta binada bulunmadan üretimi denetlemelerine yardımcı olacak dijital araçlarla donatılabilir. Daha uzun vadede kriz sırasında yıpranan süreçleri nasıl düzene sokacağınızı ve otomasyona bağlayacağınızı ve iş gücünün iyileştirilmesini gerektirecek yeni veya gelişmiş uzmanlıklara ihtiyaç duyulacağını görmeniz gerekir.

Çalışanlar, iş yerlerinin yeniden açılması konusunda anlaşılır bir şekilde endişeli olabilirler. Liderler onların söylediklerini ve hissettiklerini dikkatlice dinlemeliler.  Üst düzey yöneticilerin, rehberlik ve destek ekiplerine yardımcı olmak için hazırlık eğitimi alması gerekebilir ve kuruluşlar arasında daha sık iletişim kurmak kritik önem taşır. Çalışanların, özellikle ekiplerin proje-bazlı olduğu kadar sosyal olarak da iletişim kurmaları gerektiğinde, uzaktan ve şirket içi karma bir çalışma hayatına yeniden uyum sağlamada birbirlerini destekleyebilmeleri için kanallar bulunmalıdır. İş gücünün güvenliğini, üretkenliğini ve etkileşimini sağlamak için iş yerinde yeni yollara ihtiyaç duyulacaktır.

.

Şimdi, sonra ve ötesine yönelik işlemler için kontrol listemize bakın

İlk adım çalışanların geri dönüşünün nasıl bölümlere ayırıp programlanacağına karar vermektir. Daha uzun vadede kuruluşların kriz sırasında yıpranmış iş akış süreçlerini nasıl düzene sokacaklarını belirlemeleri gerekecek. Ayrıca ilişkili iş gücü iyileştirme ile birlikte hangi gelişmiş uzmanlıklara ihtiyaç duyulabileceğini de göz önünde bulundurmaları gerekir.

Tedarik zinciri ve küresel ticaret

Tüm tedarik zincirlerinde bozulma yaşanmıştır. Artık görev, daha fazla dayanıklılık, uçtan uca görünürlük ve maliyetleri düşürmek için tedarik zincirlerini yeniden tasarlarken bu zorlukların üstesinden gelmektir.

Kuruluşlar, strateji ve uzmanlık ihtiyacını görmek için düzenli tedarik zinciri dayanıklılık değerlendirmeleri yapmalı ve gelecekteki aksaklıkları tahmin etmek için stres testleri uygulamalıdır. Doğrusal bir alandan dahili ve harici verilerin bulutta bulunduğu ağa bağlı bir ekosisteme geçiş, tedarik zinciri faaliyetinin herkes tarafından görülmesine ve aynı anda üzerinde çalışılmasına olanak tanır. Bu uçtan uca görünürlük envanter, ağ, hub'lar ve node'lar etrafındaki verileri analiz ederek tedarik konsantrasyonu gibi tek arıza noktalarını belirler böylece arzla talebin eşleştirilmesi sağlanabilir.

Tedarik zinciri kararları kurumsal maliyetlerin %75'i üzerinde etkilidir. Kuruluşlar ayrıca satışta, genel ve idari giderlerde, sözleşme gözden geçirmeleri ve olay kaynağı belirleme çalışmaları ile de indirim sağlayabilir.   Ürünleri basitleştirip portföy rasyonelleştirilerek varlık kullanımı optimize edilir, böylece marjların ve satılan malların maliyetini iyileştirilebilir.

Fabrikalar yeniden üretime başlamada zorluklarla karşılaşmaktadır. Hangi ürünlere en çok ihtiyaç duyulmaktadır? Hangi tesisler yeniden ve ne zaman açılmalıdır? Torna tezgahları yeniden çalışmaya nasıl başlayacak? Üreticiler yeni bir fabrika kurmayı veya genel revizyon planlamayı biliyor olabilirler ancak operasyonların yeniden başlatılması daha önce karşılaşılmamış teknik bir zorluktur.

Son olarak da müşterinin hizmetlere erişimi önemli bir husustur. Operasyonların farklı dağıtım kanalları etrafında yeniden düzenlenmesi gerekir. –Örneğin; tüketiciler hızla e-ticaret ve eve teslimata geçerek perakendecileri kendilerini takip etmeye zorladı. Davranıştaki bu değişikliğin kalıcı olması muhtemeldir. Pandeminin kalıcı etkileri arasında web siteleri veya uygulamalar aracılığıyla mal ve hizmetlere daha iyi erişime yatırım yapmak ve uzun vadeli sosyal mesafeyi sağlamak da bulunmaktadır. Ayrıca mağazaların fiziksel tasarımını ve düzenini değiştirmekte gerekebilir.

Müşteri ve marka

Pandemi değerlerin, alışkanlıkların ve tüketim kalıplarının yeniden belirlenmesini zorunlu kılıyor ve bunların birçoğunda geri dönüş olmayacak. EY Future Consumer Index , tüketicilerin üçte birinden fazlasının daha az harcamayı – planladığını ve tüm tüketicilerin %13'ünün derin kesintiler yapmayı planladığını saptadı.

Şirketlerin geleceklerini çok farklı dijital davranışlar etrafında yeniden oluşturmaları gerekecek. İş değer yaratmada kritik öneme sahip dört müşteri stratejisi alanında hareket etmelidir.

Müşterilerle etkileşim kurmak için müşteri segmentasyonu oluşturmaya, büyütmeye ve talep yaratmaya yönelik disiplinli bir yaklaşım benimsemelidir.  Ayrıca yenilenmiş güven programlarını da içeren pazarlama ve iletişim çevikliğini artırmak için daha hızlı hareket etmelisiniz.

Büyüme dinamiklerinde bileşimi yeni satış kanallarına kaydırın ve ürün stratejisini yönlendirmek için mevcut yeniliklerden değer elde edin. Müşteri deneyiminde  müşteri yolculuklarına ve yeni etkileşim, deneyim ve hizmet araçlarına öncelik verin. Fiziksel/dijital bölünme konusunu ele alın, özellikle teslimat ve son mil zorluklarını çözüme kavuşturun.

Bu kriz markaları korumak için bir test olmaya devam ediyor. Kuruluşlar talepleri karşılayarak yenilikçi tekliflerle güven oluşturabilir. Ancak olumlu sosyal ve çevresel bir etkiye sahip olmak üzere sermaye piyasalarında güven inşa ederek ya da kapsayıcı bir kişisel gelişim kültürü yaratarak uzun vadeli değer oluşturmak da kritik bir öneme sahiptir.

Finansman ve yatırımcılar

Büyük ölçüde gerilemiş bir ekonomik faaliyet dönemini arkada bıraktıktan sonra yöneticiler işletme giderlerinin azaltılması gerektiğinin farkındalar. Artık Mart ayında yaptıkları acil eylemlerin yeterli olmayacağını ve kısa vadeli nakit akışı ihtiyaçlarının uzun vadeli başarıyla yeniden dengelenmesi gerektiğini biliyorlar.

Bariz hedef personeldir, ancak fazla kesinti bazı şirketler için akıllıca olmayabilir. İnsan sermayesi genellikle bir kuruluşun daha uzun vadeli değer yaratma becerisinin çekirdeğini oluşturur. Kesintilerin gerekli olduğu durumlarda, başarının devamına yönelik gerekli kritik yetenekleri tutmak ve eğitmek için bunlar stratejik şekilde hedeflenmelidir. 

İş gücünün verimliliği başarı için giderek daha önemli olmaya devam edecektir.  Yöneticiler, mevcut ve gelişmekte olan teknolojilerden agresif bir şekilde yararlanmak ve kuruluşlarını daha üretken ve ölçeklenebilir hale getirmek için mevcut fırsatları göz önünde bulundurmalıdır. Analitik çözümleme, robotik süreç otomasyonu, yapay zeka, dış kaynak kullanımı ve diğer teknoloji özellikli uzmanlıklardaki gelişmeler, herhangi bir organizasyonel işletim modelinin yeniden tasarımının bir parçası olarak düşünülmelidir.

Üçüncü şahıs harcamaları da birçok şirket için önemli bir maliyet nedenidir. Yöneticiler dış harcamalarını rasyonel hale getirmeli ve bu harcamalara yol açan nedenleri agresif bir şekilde azaltmalıdır.  Buna ek olarak, sözleşme şartlarını yeniden müzakere etmeli ve bu tür harici mal ve hizmetler için ödenen fiyatları düşürmeye çalışmalıdırlar. Bu tür dolaylı üçüncü şahıs harcamalarını azaltmak genelde kısa veya uzun vadede bir şirketin pazardaki kazanma seviyesini etkilemez.

Pandemi, insanların evden etkili bir şekilde çalışabildiğini kanıtladığı için kalıcı bir iş yeri artık gerekli olmayabilir. Özellikle ofisler yerine geçici toplantı alanları ve uzaktan çalışma için doğru altyapıyı sağlanarak büyük tasarrufta bulunulabilir. Bu temel değişim ışığında, gayrimenkul ve inşaat sektörleri COVID-19'dan sonraki hayata uyum sağlamak için geleceklerini yeniden şekillendirmeye ve yeni modeller yaratmaya hazırlanmalıdırlar.

Özel sermaye şirketleri, portföylerindeki şirketleri hızla değerlendirmeli ve harekete geçmelidir. Özellikle teknoloji ve market sektöründe olmak üzere bazı özel sermaye şirketlerinin değeri artsa da, çoğu önemli ölçüde düşen gelirlerin karşısında yüksek oranda kaldıraçlı bilançolarına hizmet etmekte zorlanacaktır. Pandemi maliyet yapılarını düşürmek ve “değişken-leştirmek” ve şirketleri daha dayanıklı hale getirmek için zorunlu bir işlev olarak görülmelidir. Bazı özel sermaye yatırımcıları vergi sonuçlarını da dikkate almak kaydıyla kendi şirketlerinin büyük ölçüde indirilmiş borçlanmalarını bu tarihi dönemde kazanca dönüştürebileceklerdir. Ancak şu da bir gerçek ki, COVID-19'dan önceki yıllarda yüksek değerlemelerle önemli miktarda sermaye yatırımında bulunan özel sermaye yatırımcılarının çoğu muhtemelen daha düşük getiri bekleyecek ve elde edecektir. Buna karşılık, son yıllarda sermaye yatırımına karşı koyan yatırımcılar düşük satın alma fiyatları ve daha stresli satıcılar üzerinden kazançlı çıkacaklardır.

Krizden çıktıkca hükümetler yavaş yavaş tarihi borç seviyelerini küçültmeye yönelik politikalara geri döneceklerdir. 2007-09 mali krizinden sonra dünyanın her yerinde hükümetler gelir elde etme arayışına girdiler ve bunu üç yerde buldular; vergi idarelerinin şeffaflaştırıp dijitalleştirerek gerçekleştirdiği artan uyum tedbirleri, dolaylı vergilerin yaygınlaştırılması ve doğrudan vergilerde artış. Kuruluşlar bu önlemlerin istisnasız tamamına hazırlıklı olmalıdır.

Her zaman iletişimde kalın, iletişimde kalın, iletişimde kalın. Yatırımcılar şeffaflık beklerler ve kurumlara olan güvenleri krizle nasıl başa çıktıklarıyla ve sonraki adımların netliğiyle doğrudan bağlantılıdır. En önemlisi, krizin iş modelleri üzerindeki etkisidir: kuruluşlar iş modeli için mega eğilimleri ve etkileri analiz etmeli ve yeni yaklaşımların desteklenmesine ve ölçeklendirilmesine öncelik vermelidir

Şimdi, sonra ve ötesine yönelik işlemler için kontrol listemize bakın

2007-09 küresel mali krizinden sonra hükümetler üç gelir kaynağı buldular: uyum tedbirlerinin artırılması, dolaylı vergilerin yaygınlaştırılması ve doğrudan vergilerde artış. Kuruluşlar bu önlemlerin istisnasız tamamına hazırlıklı olmalıdır.  

Risk

Birçok kişi COVID-19'dan “siyah kuğu” ya da öngörülemeyen bir felaket olayı olarak bahsediyor. Ancak domuz gribi, Ebola ve SARS gibi hastalıkları düşünürsek er ya da geç küresel bir salgın olacaktı. Aslında, bu daha çok bir gri gergedandı — önümüzdeydi ve yavaşça bize doğru ilerliyordu. Ancak bununla yüzleşmemiz bizler için çok rahatsız edici ve uygunsuzdu.

Birçok organizasyon için pandemi öncesi süreklilik planlaması BT odaklıydı ve çeviklik, karmaşıklık ve ayrıntılandırma açısından eksikti. Bu da pandemi vurduğunda karşılık vermeyi zorlaştırdı. Kurumsal dayanıklılık oluşturmak risk yönetiminde veri odaklı zekaya daha fazla güvenmek, duygusal ön yargı olmadan daha akıllı kararlar almak için senaryo modellemesi yapmak anlamına gelir. Daha iyi hazırlanarak ve potansiyel aksamalar konusunda daha fazla uyarıda bulunarak kuruluşunuzun hemen her bölümüne çok daha hızlı uyum sağlarsınız.

Hükümet ve kamu politikası

Sokağa çıkma kısıtlamalarının hafifletilmesi, hükümetlere COVID-19'a ilk tepkilerinden daha büyük olmasa da eşit bir meydan okumadır. Bir aşının yokluğunda güvenlik ve sosyal mesafe önlemlerini yürürlüğe sokarak daha normal sosyal davranışlara geri dönme konusunda planlama yapmak ve iletişimi dengelemek zorundalar. Kısıtlamaların popülasyondaki enfeksiyon oranlarına göre uygulanıp kaldırılması muhtemeldir. Bu nedenle işletmelerin buna uyum sağlamaya hazır olması gerekir. Belirsizlik zamanlarında talebin azalmasının tüketiciler üzerinde etkileri olacaktır.

Hükümet destekli koruma programları binlerce işletmenin hayatta kalmasına yardımcı oldu. Ama sonsuza kadar bu şekilde devam edemezler. İşletmeler  devletin mali yardım programlarının  nasıl geliştiğini sürekli olarak izlemeli ve bu programların geri çekilmesinin kendilerinin ve müşterilerinin mali durumlarını nasıl etkileyeceğini değerlendirmelidir. Ayrıca, hem fonlamaya hem de halen koruma altında olan veya toplu taşımaya erişimi olmadan işini yapamayan yetenek ve iş gücü mevcudiyetine bağlı iç içe geçmiş devasa karmaşık kamu programları için kaynak aranması da söz konusudur.

Kriz, gıda, sağlık ekipmanı ve ilaç gibi temel ihtiyaç maddeleri açısından uzun uluslararası tedarik zincirlerinin riskli olduğunu ortaya çıkardı. Bir krizde bu maddelerden yeteri kadar yoksa sonuçta hükümetler sorumlu tutulur. Hükümetler, tedarik zincirlerinin yerelleştirilmesini teşvik ederek ve hatta zorunlu kılarak, belirli sektörlerin dayanıklılığını artırmaya çalışacaktır.

Sürdürülebilirlik — iklim değişikliğine ağırlık vererek — kuşağımızı tanımlayıcı konulardan biri olmaya devam ederken karbon azaltma tasarıları artıyor. En önemlilerinden biri, 2019 sonlarında yayınlanan yasamaya ilişkin yol haritası AB Yeşil Mutabakatı (EGD). Artan bütçe açıklarıyla karşı karşıya kalan ekonomiler için karbon rejimi net bir politika alternatifi sunarken aynı zamanda çeşitli ekonomik, çevresel ve endüstri sorunlarına temas eder. İşletmeler, mevcut tasarıların ve olası geniş çaplı stratejilerin işlerini nasıl etkileyeceğini kavramak için tüm bu faktörler üzerinde düşünmek zorundadır.

Öngörülebilir gelecekte hükümetlerin genel olarak ekonomide daha aktif olması beklenmektedir. İş liderleri, kamu politikaları düzenini ve hükümet kararlarında rol oynayacak sağlık verilerini anlama kapasitelerini derinleştirmelidir. Bu acil ve daha az istişareyle yürürlüğe girecek hükümet eylemlerini tahmin etmelerini ve hazırlıklı olmalarını sağlayacaktır.

Şimdi, sonra ve ötesine yönelik işlemler için kontrol listemize bakın

Hükümetlerin ekonomide daha aktif olması beklenmektedir. İş liderleri, kamu politikaları düzenini ve hükümet kararlarında rol oynayacak sağlık verilerini anlama kapasitelerini derinleştirmelidir. Bu acil ve daha az istişareyle yürürlüğe girecek hükümet eylemlerini tahmin etmelerini ve hazırlıklı olmalarını sağlayacaktır. 

Teknoloji ve bilgi güvenliği

Kuruluşların tüm yönleriyle geleceği yeniden nasıl oluşturacağının zeminini teknoloji belirleyecektir. Dijital dönüşümün ileri aşamalarına geçmiş olan kuruluşlar COVID-19'a daha iyi uyum sağladılar. Dijitalleşme ve otomasyonu daha yavaş benimseyenlerin ise hızlanması gerekiyor.

Teknolojinin bizim için çalışması ve daha az fiziksel etkileşime dayanan ve aynı zamanda maliyetleri düşüren yeni çalışma yollarına olanak sağlaması gerekecek. Daha büyük şirket işbirliği için agresif analizler, performansa dayalı ödemeler için ise bulut ve otomasyona geçiş gerekmektedir. Siber güvenlik ise bir özkaynak ve dönüşüm destekleyicisi haline dönüşebilir. Uygulama düzeyinde ise yazılım eklemeleri, ağlar ve çekirdek teknoloji temel hizmetlerini yükseltme stratejileri hızlandırılmalıdır.

Daha geniş çerçeveli sorular da dikkate alınmalıdır. Krize karşı teknoloji odaklı cevap verme, veri ve fikri mülkiyet konusundaki toplumsal normları ve hükümet yönetmeliklerini değiştirecek mi? Teknolojideki rekabetin hızlanması sektörler arası operasyonları ve şirket tedarik zincirlerini nasıl etkileyecek?

Sigorta ve hukuki uyuşmazlıklar 

Çok ülkeli iş ve istihdam hukuku yükümlülüklerini anlamaya odaklanan kriz tepki döneminin ardından şirketler, kısıtlamalar kaldırıldıktan sonra nasıl çalışacaklarını düşünüyorlar. Pandemi anahtar ölçümler üzerindeki denetimleri artıracak ve hükümetler ve kanun düzenleyiciler şirketlerin iş modellerini nasıl güçlendirdiğini bilmek isteyecekler.

Akıllı kuruluşlar sözleşme ilişkilerini kavramaya odaklanacak, “mücbir sebep” ,fesih ve ilgili maddelerin COVID-19 bağlamında sözleşmeye dayalı performans eksiklikleri için sebep oluşturup oluşturmayacağı üzerinde düşüneceklerdir. Anlaşmazlıkların mali ve itibar açısından dikkatli bir şekilde yönetilmesi gerekir.

Kuruluşlar, gelecekteki kilit ticari ilişkilerin hangileri olduğunu gözden geçirebilir ve onlarla ilgili sorunları çözmek için proaktif bir yaklaşım benimseyebilirler. Bununla birlikte amaçlarına dikkat etmelidirler. Sigortacılar kapsama alanlarıyla ilgili iletişimde açık olmalı ve sigortalıları gelecekteki benzer olaylardan koruyan bir çerçeve oluşturmak için ilgili paydaşlarla birlikte çalışırken bir yandan da mevcut etkilenmiş olanlara adil davranılmasını sağlamalıdır. İleriye baktığımızda, gelir elde etmek için tüketici talebine uygun yeni ürünler gerekecektir.

Şimdi, sonra ve ötesine yönelik işlemler için kontrol listemize bakın

Güçlü kararlar artık daha dayanıklı bir gelecek anlamına geliyor

Pandeminin ilk evrelerinde liderler uğraşıyorlar; çalışanları ve işletmeleri koruyorlardı. Şimdi, kuruluşlarının operasyonlarını yeni duruma uyarlayarak daha sistematik ve stratejik olabilmek için dayanıklılıklarını daha da artırmalıdırlar .

Üretimi yeniden başlatarak, müşteri erişimini sağlayarak, mümkün olan yerlerde maliyetleri azaltarak ve yapıları düzene sokarak bir şirketin toparlanmasını başlatabilirsiniz. Aynı zamanda, daha çevik bir baz maliyet oluşturarak, çalışan esnekliğini artırarak, riski azaltmak için tedarik zincirlerini optimize ederek ve siber güvenlik korumasında dijitalleşme ve otomasyonu artırarak kurumsal dayanıklılık sağlanabilir.

COVID-19'un ötesine geçin

Kesintiye uğratıcı güçlere uyum sağlamanıza, dayanıklılık oluşturmanıza ve geleceğinizi şimdi, sonra ve ötesinde yeniden şekillendirmenize yardımcı olacak içgörüler edinin.

Keşfet

Acil destek için bize ulaşın

Kriz yönetimi, iş sürekliliği ve kurumsal esnekliğe ilişkin desteğimize erişim sağlayın.

 

İletişim

Özet

Kuruluşlar pandemiye hızlı ve etkili bir şekilde yanıt verdi. Şimdi, uzun vadeli değerler yaratmaya kararlı bir şekilde yatırım yaparak, kolaylaştırıcı teknolojileri yayarak ve tedarik zincirlerini, riskleri ve iş modellerini, pazarlama yollarını uyarlayarak ve dönüştürerek geleceklerini yeniden oluşturmalıdırlar.

Bu makale hakkında

Related topics Danışmanlık COVID-19