10 dakika okuma süresi 18 Eki 2018
Women men business meeting

Özel sermaye şirketlerinin geri dönüşünü sağlayan beş başarı faktörü

Kilit başarı faktörleri, hem Özel Sermaye (ÖS) yatırımcıları hem de yönetim ekibi için sıkıntılı senaryoları çözümlemekte ve uzun vadede değer yaratmakta destek olabilir.

Özel sermaye yatırımcılarına göre; zorlanan işlerde semptomları erken fark etmek (ve başarılı bir şekilde düzlüğe çıkarmak), büyük oranda ÖS firması ve portföy şirketi yönetim ekibinin ilişkisine bağlı. Bu iki taraf arasında yaşanacak problemli ilişki; kısa vadede likidite sorununa çözüm getirebilecek sıkı önlemler alınmasına neden olurken, uzun vadede alınan bu önlemler işletmeleri daha da zora sokuyor ve yetersiz kılıyor.

Kilit başarı faktörlerine odaklanmak, hem Özel Sermaye (ÖS) yatırımcıları hem de yönetim ekibi için sıkıntılı senaryoları çözümlemekte ve uzun vadede sürdürülebilir değer yaratmakta destek olabilir.

Erken Uyarı Sinyalleri

ÖS firmaları; bazı durumlarda, bir işletmeyi satın almadan önce toparlamaları gerektiğini bilirler. Hatta, işletmenin devredilmesinin asıl sebebi ve yatırımcının pazarlık savının da temeli bu olabilir.

Ama çoğu durumda işletme, devir yapıldıktan sonra sorunlarla karşılaşıyor. Durağan gelir düzeyi ve daralan kar payları ile birlikte, istikrarlı düşük finansal performans; bariz uyarı sinyallerinden. Aralarında gelir artışı, brüt ve net kar payları ve EBITDA’nın da bulunduğu bir dizi geleneksel Kilit Performans Göstergesi (KPI); portföy şirketinin performansı için kritik metrikler sağlıyor. Ancak, daha az belirgin 'kırmızı bayraklar' olabilir. Yatırımcılar; bunları KPI'larla beraber yorumladıklarında, işletme için sorunların daha erken teşhisine ve problemleri çözerken yeterli sürenin kazandırılmasına destek olabilirler.

Bunlardan bazıları:

  • Erken benimseyenlerin yeni çözümlere yönelmesiyle beraber, artan müşteri kaybı.
  • Yöneticilerin, kötü performansın; teknolojide, pazarda ya da rekabet ortamında meydana gelen kalıcı değişimlerden ziyade, 'geçici olaylardan' kaynaklandığını belirtmesi.
  • Özellikle doğrudan CEO’ya raporlayan yönetim ekibinde değişim oranının yükselmesi.

EY Global Özel Sermaye Lideri Andres Saenz; 'bir kez bu belirtiler saptandığında; var olan değerlerin korunması ve objektifi büyümeye odaklamak için, ÖS yatırımcılarının hızlı bir şekilde sorunların üstesinden gelmesi gerekiyor' diyor.

Kilit Başarı Faktörlerini Tanımlama

Peki; ÖS sahipleri, büyüme potansiyeli olan ve uygulanabilir bir geri dönüş planını, yönetim ekipleriyle nasıl yürütebilir? Geri dönüş vakaları ve işletme liderleri ile görüşmelerden derlenen bir EY çalışması sonucunda, beş kilit başarı faktörü geliştirildi.

1. Entelektüel Dürüstlük

Genelde probleme sebep olan şeyler, yönetim ekiplerinin kör noktasında kalıyor. İnsanın tabiatı gereği, önceki senaryolarda başarıya ulaşmış çözümlerin, gelecekte de başarı getireceğini düşünmesi olası. Yönetim ekipleri ve kuruluna entelektüel dürüstlüğü aşılamanın anahtarı, objektif analiz ve hassas konularda doğrudan yüzleşme konusunda istekli olmaktır. 'Yönetim ekibi, çoğu zaman sorun yaratan unsurları bilmesine rağmen, sorunun kökeniyle yüzleşmekten çekiniyor; özellikle de ÖS yatırımcılarıyla.' Ernst&Young LLP Değer yaratım Lideri Greg Schooley; 'onları herhangi bir suçlamaya maruz bırakmadan, sorunları kabul etmeye ve açıkça ele almaya ikna etmek kritik önem taşıyor' diyor.

Portföy yönetim şirketinin işlerini takip edebilmek için, ÖS şirketleri ve yönetim ekiplerinin ellerinde; hissedarlar ile haftalık görüşmelerin ve 3 aylık kurul toplantılarının da yer aldığı çeşitli modeller bulunuyor. Sonuç olarak; müşterilerin değişen ihtiyaçlarını anlamak ve işletmeye yön veren kilit amaçlarla, sürekli evrilen pazar dinamiklerini analiz etmek adına; yönetim, yetkili kişiler ve işletme ortaklarının dahil olduğu, önemli paydaşlar arası daha güçlü ve objektif bir geri bildirim döngüsü kurulmalı. 

İşletme ortakları; her ne kadar erken uyarı sinyallerini fark etmede kritik rol oynasalar da, zorlu bir noktada bulunuyorlar. Başlangıçta, yönetim ekipleri katılmalarına karşı olabilir ve onları potansiyel 'casus' olarak görebilir ya da ne yapacaklarını kestiremeyebilirler. Bu nedenle, operasyon ekiplerinin; ÖS şirketleri için, 'not tutan' değil, güvenilir işbirlikçiler olarak kabul görmek adına yönetimle olan ilişkilerinde dikkatli olmaları gerekiyor. 

Sektöre özel KPI'lar konusunda ısrarcı olmak; işletme ortaklarının gördüğü uyarı sinyallerinin, yönetim ekibi tarafından tanımlamasında onlara destek olabilir. İleri analizler ise; rakipler ve sektörün anlık durumu hakkında daha isabetli öngörüye sahip olmak ve en iyi uygulamayı belirlemek için, ÖS sahipleri ve yönetim ekibine fikir verebilir. Hedef; hiçbir sürprize mahal vermemek.

Yönetim ekibi; çoğu zaman sorun yaratan unsurları bilmesine rağmen, sorunun kökeniyle yüzleşmekten çekiniyor; özellikle de ÖS yatırımcılarıyla olan ilişkilerinde. Onları herhangi bir suçlamaya maruz bırakmadan, sorunları kabul etmeye ve açıkça ele almaya ikna etmek; kritik önem taşıyor.
Greg Schooley
Değer Yaratımı Lideri, Ernst&Young LLP

Tarafsız analize olan ihtiyaç; finansal zorluklar yaşamasına rağmen hala kurucu ortaklar tarafından yönetilen, ÖS iştirakli bir dağıtım işletmesinin bir vakasında örneklenebilir: 3 yıllık süreçte, her sene satışlar %5-10 arasında düştü ve daha verimli yönetilen rakip firmaların varlığında, kar payları azaldı. Buna rağmen, kurucu ortaklar 20 sene önce kurmuş oldukları tam donanımlı hizmet ve yüksek maliyetli işletme modelinin gelecekte de başarılı olacağı konusunda inançlarını korudular.

Yönetimin algısını değiştirmek için, ÖS sahipleri ve danışmanları bir hedef önerdiler: Finansal zorlukların kökenini ortaya koyan, tarafsız ve veri temelli bir analiz. İşletmenin yaşadığı problemler ise dört ana başlık altında toplandı.

  • Birincisi; işletmenin ürün karması daha ağır ve dağıtımı maliyetli, düşük kar paylı emtialara kaymıştı.
  • İkincisi, başka bir şirket ile birleşmenin akabinde işletme; ülke çapında önceden yönettiği dağıtım merkezlerinin sayısını, önceki sayının 2 katına çıkarmıştı.
  • Üçüncüsü; aynı ürünün online toptan satıcılar tarafından daha uygun fiyatlara sunulması ile, rekabet ortamının radikal bir şekilde değişmesi oldu.
  • Dördüncüsü ise; brüt marj ne olursa olsun, işletmenin prim sistemiyle satışçılarını ödüllendirildiği yeni uygulamaya geçmesi oldu. 

Danışmanlarının da yardımıyla, yeni bir gerçeklik ile donatılan yönetim ekibi; dağıtım merkezlerinin sayısını azaltmayı, daha uygun fiyatlı teknolojik platformlar kullanmayı, işletmeyi sistematik düzene sokarak genel masrafları kısmayı ve daha yüksek kar payı elde etmek için satış prim sistemini yeniden modellemeyi kabul ettiler.

Bu değişimlerin bir sonucu olarak, yıllık EBITDA; ilk 12 ay içerisinde üç katına çıktı.

2. Sadeleşme

ÖS şirketleri; genellikle uzun yıllar boyu karmaşık katmanlar halinde inşa etmiş firmaları satın alırlar. Bu katmanlara örnek olarak; satın alınıp kötü yönetilen firmalar, yan ürünler, çeşitli yönetim ekipleri ve raporlama kanalları ve birbirinden bağımsız sayısız prosedür ve yönetmelik gösterilebilir.

Düşük performans sergileyen işletmelerde, anlaşma uzmanlarının ve işletme ortaklarının önceliği; temel yetkinliklere yeniden odaklanmak oluyor. ÖS sahipleri; işletmenin zorluk yaşamaya devam etmesi durumunda, sadeleştirebileceği operasyonlara daha fazla odaklanmalı ve sonrasında, objektif göstergelerinin ışığında yönetim ekibini gerekli aksiyonları almaya cesaretlendirmeliler.

Olası öneriler arasında; işletme kapsamını sadeleştirmek ve esas olmayan varlıkların elden çıkarılması sayılabilir. Bu değerlendirme süreci; işletme daha sağlam temellere oturtulduktan sonra bile, standart uygulama olarak kalmalıdır.

Örnek olarak; yönetim ve ortaklar, yerel pazarlara coğrafik yakınlığın ve yüksek üretim kapasitesinin rekabet avantajı sağladığını düşünerek, çeşitli üretim ve dağıtım alanları aracılığıyla ABD’de ulusal ayak izi oluşturdular. İşletmenin yüksek düzeyde özelleştirilmiş ürünleri, ek ücret talep etmeden sunması da, değer önerisinin kilit parçası olarak değerlendirildi. Buna rağmen, gelirler durağanlaştı ve zarar etmeye başladılar.

Ortaklar ve danışmanların, konuyu daha kapsamlı şekilde irdelemelerinden sonra; firmanın aslında üç farklı faaliyetinin olduğunu ortaya çıktı. Bu faaliyetlerin en büyüğü, göz alıcı bir finansal performans sergilerken; diğer iki kanalın kötü durumda olduğu gözlendi. Sürdürülebilir karlılığı sağlamak için, işletme sadeleşmeli ve modernize edilmeliydi. Beş üretim merkezinin dördü kapatıldı ve üretim hattı firmanın ana tesisine kanalize edildi. Diğer iki faaliyet alanı yavaşlatıldı ve böylece şirket, ana faaliyetlerine odaklanabildi.

Tek bir üretim merkezinde, standartlaştırılmış ürünlerin yüksek hacimde üretilmesi; üretim verimliliğini arttırmış, böylelikle maliyetlerde kayda değer azalma sağlanmıştır. Bir sene içinde EBIT payı %-3%’ten %15’e çekilerek, karlılık arttırılmıştır.

3. Deneyleme

Yönetimi deneysel yaklaşıma cesaretlendirmek; aynı zamanda deneyin başarı ve başarısızlık durumunu yakından takip ederek, başarısız opsiyonların hızla ortadan kaldırılmasını veya stratejinin değiştirilmesini gerektiriyor. Başlangıç noktası ve gelişmiş metrikler net olarak tanımlanmalı ve işletmenin hedefine ulaşma süreci yakından takip edilmeli. Hem başarılar hem de başarısızlıklar söz konusu olduğunda, yapılacak değişiklikler; düzenli durum güncellemeleri ile organizasyon içerisinde paylaşılmalı.

Örneğin, ÖS sahipli bir üreticinin satışları; iki büyük müşterisinden birinin iflası, diğerinin ise rakibe kaybedilmesi sonucu 2-3 yıllık süreçte %50 azalmıştır. Bunun üzerine; yeni kanallara ve ürünlere kaymak isteyen yeni bir CEO getirilmiştir ve ÖS sahibi de bu keşfi desteklemiştir. 

Doğrudan satış yaklaşımına ek olarak, işletme; seyyar satış noktalarını ve bir uzman perakendeci ile ortak teşebbüsü denedi. Bu deney sayesinde, işletme; hangi kanalların uygulanabilir olduğunu tespit edebildi. En başta iflasın eşiğinde olmasına rağmen, açılan yeni kanallarda yaşanan büyüme; ÖS fonunun makul bir getiri ile yatırımdan çıkmasına imkan sağladı.

ÖS sahiplerinin benzer deneyleri yürütmüş olduğu ve yönetim ekibine referans olabilecek başka portföy firmaları olması olası. Yönetimi deney yapma konusunda özgür bırakmak, başarılı bir geri dönüş için seçenekler yaratabilir.

4. Paydaşları Ortak Paydada Buluşturmak

Bir geri dönüş stratejisi her zaman zor kararlar vermeyi içerecektir. Önceki vakalar söz konusu olduğunda; eski işletme modellerinin kenara atılması, operasyonların sistematiğe ve düzene bağlanması veya kapatılması, çalışan ve harici paydaşların etkileneceği zor kararlara rastlanması birer örnek olarak gösterilebilir.

ÖS sahibi, doğru bir yönetim ekibinin görev başında olduğuna inandığı sürece; odağını problem çözmeye doğrultmalı ve kimi zaman yüksek riskleri sırtlanmaya gönüllü olmalı. Öyle ki; birçok durumda, ÖS sahibi satın almayı gerçekleştirdiği anda risk zaten alınmış oluyor. ÖS sahipleri, geri dönüş planına sahip çıkmalı ve yönetim teşviklerinin öngörülen plan ile paralel olduğundan emin olmalılar. Aylık sonuçlar takip edilmeli, ancak asıl önem ve özen; geri dönüşün kilit kilometre taşlarına erişme yolunda sürece verilmeli.

5. Zor Kararlar Vermek

Bu adımlar atıldıktan sonra performans hala geri dönüş aşamasına gelmediyse (KPI'lar tarafından yapılan ölçümlerine ve geri dönüş planına uyumun ışığında), ÖS sahibinin sorması gereken soru; 'önümüzdeki zorlukları aşmak için çalıştığımız ekip, hala doğru ekip mi?' olmalıdır.

Bu süreçte yönetim ekibini değiştirme kararı almak oldukça zor. Bu; geri dönüş planını geciktirebilir ve dahası, en başta desteklenmesine karar verilen ekibi değiştirmek, başarısızlığı kabullenmişlik olarak görülebilir. Ancak, yukarıda anlatılan örnekte olduğu gibi; yeni gelen CEO’nun, yeni stratejiler ile deney yapmaya meyilli olmasa da gönüllü olması, daha büyük başarıları beraberinde getirebilir.

Veriye dayalı analiz kullanımı, mevcut modelin değişiminde olması gerektiği gibi zor kararlar alınmasına nasıl dikkat çekiyorsa; yönetimde değişime gidilip gidilmeyeceğine karar verirken de aynı veri odaklı analizin rehberliğinden faydalanılmalı.

Özet

Gereği geri dönüşler, doğaları gereği belirsizlik meydana getirir. Ancak, ÖS sahipleri; ampirik verilere ve ölçümlere dayandıkları ve yönetim ekibi ile açık ve dürüst bir iletişim kurabildikleri sürece; anizasyonu dengeye getirip, ÖS işletmesinin yatırımdan en büyük olası kazanımı elde etmesini sağlayabilirler. İşletme için en önemli unsurlara odaklanan ve stratejik inisiyatifler ile deneyler yapan ÖS sahipleri; pazar dalgalanmaları ve değişen iş modellerine rağmen işletmenin rekabet etme, başarma ve evirilme kabiliyetini derinden ve sürekli etkileyecek bir kültür yaratma konusunda destek olabilirler.