5 dakika okuma süresi 17 Eki 2019
hand holding light-bulb to the sun

Tek seferlik birleşme ve satın almalarda (M&A) entegrasyon maliyetlerini tahmin etmek için dört ipucu

5 dakika okuma süresi 17 Eki 2019
İlgili konu başlığı Strateji ve Kurumsal Finansman

Tek seferlik M&A entegrasyonu maliyetlerine odaklanmanın entegrasyon başarısı için neden önemli olduğunu öğrenin.

B
irleşme ve satın almalarda entegrasyon maliyetlerini yalnızca anlaşma büyüklüğüne göre tahmin etmek sezgisel görünse de, kapsamlı araştırma ve deneyimimiz; maliyetlerin basit işlem büyüklüğünden ziyade, entegrasyon planında gereken değişim derecesinin çok daha belirleyici olduğunu ortaya koymaktadır. Başka bir deyişle, değişim üç alanda örneklendiği gibi M&A entegrasyon maliyetlerinin temel etkenidir:

  1. Maliyet tasarrufu hedefleri (ve daha az gelir veya büyüme sinerjisi hedefleri)
  2. Tüzel kişiler, raporlama gereksinimi, risk azaltma veya yeniden tanımlanmış kalite standartları ile sonuçlanan yasal düzenleme veya uyumlulukla ilgili düzenlemeler
  3. M&A entegrasyonu sürecini başarılı bir şekilde yönetmek için ne kadar yönetimsel efor ve üçüncü parti desteği gerektiği

2010'dan 2016'ya kadar, halka açık alıcı şirketlerle her biri 1 milyar doların üzerinde bir değere sahip 70'ten fazla teklifi (duyurulmuş, kapalı veya etkili birleşme ve satın almalar) inceledik. Finansal hizmetler ve emlak sektöründeki fırsatlar, birden fazla alıcıyla yapılan anlaşmalar, özel sermaye şirketi satın alımları ve alıcının ABD dışında bulunduğu anlaşmalar hariç tutulmuştur.  Kamuya duyurulan entegrasyon maliyetleri 4 milyon dolar ile 3,8 milyar dolar aralığında çok geniş bir hacme sahiptir. Her anlaşma farklı olsa da, entegrasyon maliyetleri etrafında dört eğilim gözlemledik.

1. Sinerji etkisi, M & A entegrasyon maliyetleri ile en doğrudan korelasyona sahiptir.

İstenen değişim derecesinin en iyi ölçümü, sinerji hedefinin büyüklüğüdür. Daha spesifik olarak, sinerjilerin yakalanması mevcut işletim modeli, teknoloji, iş gücü, altyapı ve diğer unsurlarda değişiklik yapılmasını gerektirir. Genel anlamda, değişiklik ne kadar fazla istenirse, en azından yakın vadede, daha fazla harcama gerekecektir. Çalışan sayısını azaltmak, bir genel merkezi kapatmak, şirketi yeniden markalamak veya tedarik zincirini birleştirmek; önemli maliyetlere yol açar.

Sinerji hedefi ne kadar yüksek olursa; gereken değişiklik düzeyi, dolayısıyla oraya ulaşmanın maliyeti o kadar büyük olur. Ekim 2018'de yayınlanan EY Global Sermaye Güven Barometresi araştırmasına göre, entegrasyon sürecine daha fazla harcama yapan şirketler anlaşma öncesi hedeflerinden daha iyi performans gösteriyor. Öyle ki; orijinal sinerji hedeflerini karşılayan veya aşan şirketler, hedeflerini karşılamayan şirketlerden ortalama% 8 daha fazla (açıklanan sinerjilerin yüzdesi olarak) harcadı. Bu haliyle, para biriktirmek için para harcamaya istekli olmak mantıklı görünüyor.

2. Tek seferlik M&A entegrasyonu maliyetlerinin en sık bildirilen etmenleri; kıdem tazminatı ve çalışanlarla ilgili maliyetler, fabrika, ofis veya gayrimenkulün kapatılması ve BT sistemindeki değişikliklerdir.

EY araştırmasına göre; alıcının ödediği kıdem tazminatı, belirli anlaşmalarda entegrasyon maliyetlerinin %50'sinden fazlasını oluşturuyor. Bu tek seferlik darbe, yakın gelecek için maliyet tasarruflarından yıllık taksit gibi bir geri ödemeye sahiptir. Bu maliyetlerin kısa vadede sık sık geri çekildiği göz önüne alındığında, maliyet sinerjilerinin kapanıştan sonra en az üç ila beş yıl boyunca takip edilmesi önemlidir. Hacim oluşturmak ve yeni pazarlara girmek, satın almanın temel nedenlerinden bazılarıdır. Bu satın alma etmenleri genellikle bir işe yeni yetenekler kazandırır. Çünkü yeni bir pazarda faaliyet göstermek, satın alan şirketin eksik olduğu beceri ve yerel bilgileri gerektirebilir. Şirketlerin, satın aldıkları yeteneklere daha fazla önem vermeleri ve kuruluşun gelecekteki başarısı için gerekli olan bireylerin bağlılığını güvence altına almak için kaynakları devreye sokmaları gerekebilir.

Gayrimenkul faaliyetleri (taşınmazların kapatılması, taşınan ofisler ve konumları yeniden yapılandırma gibi) entegrasyon maliyetlerini artırır; ancak diğer maliyetler kadar sık raporlanmaz. Lisanslama, danışmanlık ve yeniden yapılandırma ücretleri gibi BT maliyetleri; ilk üç entegrasyon maliyet etmenleridir.

3.  Anlaşma büyüklüğünün, M&A entegrasyonu maliyetleri üzerinde bir etkisi vardır; ancak bu etki yalnızca hafif çaptadır.

EY araştırmasına göre M&A entegrasyon maliyetleri; anlaşma büyüklüğüne bakılmaksızın, anlaşma değerinin %1 ila %7'si arasında değişkenlik gösterir. Ortalama 10 milyar doların üzerinde değere sahip anlaşmalar, 10 milyar doların altında değere sahip anlaşmalardan (anlaşma değerinin yüzdesi olarak ölçülen) daha düşük entegrasyon maliyetlerine maruz kalır. 5 milyar dolar ile 10 milyar dolar arasında anlaşma değeri aralığında, entegrasyon maliyetleri anlaşma değerinin %1'i ila %5'i arasındaydı. 1 milyar dolar ile 5 milyar dolar arasındaki düşük anlaşma değeri aralığında entegrasyon maliyetleri, anlaşma değerinin %2 ila %7'sine yükseldi. Gerçekte, bu aralık tahminleri yetersiz bırakacak kadar büyüktür.

M&A entegrasyon maliyetlerinin, anlaşma büyüklüğü düştüğünde marjinal olarak artma eğilimi olabilir. Çünkü, daha büyük anlaşmalar; çoğunlukla bir şirketin doğrudan bir rakip satın aldığı ve benzer ürün, hizmet veya tesislerini daha kolay bir şekilde entegre edebildiği ölçekte anlaşmalardır. İnovatif bir ürün üreten daha küçük bir şirketin satın alınması gibi küçük anlaşmalarda, farklı bir işletmeyi entegre etmenin maliyeti anlaşma değerinin yüzdesi açısından artabilir.

Küçük anlaşmaların büyük anlaşmalardan daha pahalı olmasının gerçek nedeni, anlaşma büyüklüğüne bağlı olmayan birçok sabit entegrasyon maliyetinin (örneğin; mevzuata ilişkin dosyalama maliyetleri, BT ile ilgili ücretler ve yönetim danışmanlık ücretleri) olmasıdır.

4. M&A entegrasyon maliyetleri sektöre göre değişkenlik gösterir.

İncelediğimiz bazı sektörler M&A entegrasyon maliyetlerindeki farklılıkları, anlaşma değeri ve hedef gelir ile ilişkili olarak göstermektedir. Örneğin; tüketici, sağlık ve yaşam bilimleri sektörleri; enerji ve altyapı hizmetleri ile teknoloji, medya ve telekomünikasyon (TMT) sektörlerine kıyasla anlaşma değeri ve hedef gelire göre daha yüksek entegrasyon maliyetleri göstermektedir. Bu nedenle; bir anlaşmanın entegrasyon maliyetleri, hedef sektörün gözünden bakış açısından değişebilir. İşte bazı örnekler:

  • Tüketici sektörü birleşme ve satın alma entegrasyon maliyetleri; tüketici ürünleri alt sektöründeki perakende alanında, operasyonel verimlilikler etrafında dönen anlaşmaların aksine, ürün yeniliklerine odaklanan anlaşmalardan kaynaklanmaktadır.
  • Sağlık hizmetleri ve yaşam bilimleri birleşme ve satın alma entegrasyon maliyetleri orta değeri; muhtemelen mevzuat,uyumluluk, güvenlik ve kalite standartları ve aynı zamanda araştırma ve geliştirme işlevinin konsolidasyonu ile hesaplanmış hedeflenen gelirin %7,6'sıydı.
  • Enerji ve kamu hizmetleri sektörü, hedef gelirin %2,9'u ile genel olarak en düşük birleşme ve satın alma entegrasyon maliyetine sahiptir. Bunun nedeni, satın alımların çoğunun sektörler arası yatırımlar yerine sektör içinde gerçekleşmesi olabilir. Örneğin; petrol ve gaz satın almaları, alıcının portföyüne kolayca eklenebilen petrol sahaları ve teçhizatlar (stratejik sabit kıymetler) şeklinde olma eğilimindedir.
  • Nihai olarak; önemli düzeyde anlaşma faaliyeti olan ve rapor edilen işlemlerin çoğunun hedef gelirinin %6'sından fazlasının birleşme ve satın alma entegrasyon maliyetlerini içerdiği, gelişmiş üretim ve mobilite sektörüdür. Bu daha yüksek entegrasyon maliyetleri, üretim tesislerinin kimya şirketleriyle birleşmesi ve otomotiv ve nakliye şirketlerince idari fonksiyonların ve altyapının düzenlenmesi gibi çeşitli alt sektör dinamiklerine bağlanabilir.

Özet

M&A entegrasyonu ele alındığında, maliyetlerin en iyi tahmincisi sinerji hedefinin büyüklüğüdür. Şirketlere, bu hedeflere ulaşmak için maliyetleri gerçekçi bir şekilde hesaplayıp, işlemi başarıyla gerçekleştirmek için gereken uzmanlığın maliyetini de dahil ederek daha iyi hizmet verilecektir.