25 thg 11 2020

Chuyển giao trong doanh nghiệp gia đình: Những câu hỏi đồng thời cũng là thách thức

Tác giả Trần Nam Dũng

EY Việt Nam, Phó Tổng Giám đốc Kiểm toán và Lãnh đạo Indochina EY Private

Giàu kinh nghiệm hỗ trợ các doanh nghiệp năng động trong nước và đa quốc gia bao gồm các doanh nghiệp niêm yết, tư nhân và hộ gia đình.

25 thg 11 2020

Thế hệ doanh nhân đầu tiên sau đổi mới (1986) với những thành tựu, đóng góp và kinh nghiệm kinh doanh được xã hội vinh danh (F1) đang già đi. Hiện nay, nhiều người trong số họ đang chuẩn bị cho một hành trình mới, hành trình chuyển giao cho thế hệ con (F2), thậm chí là cháu (F3). Công cuộc chuyển giao này chứa đựng nhiều thách thức, không phải là một điểm cuối và chắc chắn không tự nhiên diễn ra. Nhân ngày Doanh nhân Việt Nam, Thời báo Kinh tế Sài Gòn (TBKTSG) đã có buổi trao đổi với ông Trần Nam Dũng, Lãnh đạo chương trình EY Private Đông Dương (1), Công ty TNHH Ernst & Young Việt Nam (EY Việt Nam), xung quanh những thách thức các doanh nghiệp gia đình đang phải đối mặt trong câu chuyện chuyển giao quyền lực và doanh nghiệp.

TBKTSG: Từ kinh nghiệm tư vấn cho các doanh nghiệp gia đình, theo ông, thế hệ doanh nhân F2 của Việt Nam có những đặc điểm chung nổi bật gì?

Ông Trần Nam Dũng: Theo quan sát thực tiễn từ quá trình làm việc với các doanh nghiệp gia đình, cá nhân tôi nhận thấy một số đặc điểm nổi bật của thế hệ doanh nhân thứ hai như: họ là những người dám nghĩ khác, không ngại chia sẻ khát vọng lớn, dám xác lập một cách rõ ràng, đón nhận mục tiêu kinh doanh cao, và luôn trăn trở tìm cách đạt được điều đó.

Phần đông thế hệ doanh nhân này được tiếp cận nền giáo dục phương Tây tiên tiến, được trang bị những kiến thức quản trị kinh doanh hiện đại và thể hiện tư duy đổi mới, linh hoạt.

Họ không còn loay hoay tìm kiếm câu trả lời cho câu hỏi “cái gì”, “như thế nào”. Thay vào đó, họ tập trung giải quyết câu hỏi “vì sao” và “sự phù hợp, thích ứng” như về môi trường kinh doanh, văn hóa doanh nghiệp và nguồn lực nhân sự.

TBKTSG: Ông đánh giá như thế nào về khả năng lãnh đạo doanh nghiệp của thế hệ doanh nhân này?

Họ có kiến thức kinh doanh và quản trị hiện đại, kết hợp với kinh nghiệm và truyền thống gia đình được chia sẻ và trải nghiệm thực tế. Chúng tôi tin rằng họ sẽ là lực lượng tiên phong trong việc áp dụng công nghệ mới, ứng dụng kỹ thuật số vào sản xuất kinh doanh để nâng cao năng suất, tạo ra những lợi thế cạnh tranh mới, hướng tới tăng trưởng thị phần, và vươn tầm quốc tế.

Hy vọng thế hệ doanh nhân này sẽ sớm nhận diện và “giải mã” được gen tăng trưởng (Growth DNA) của doanh nghiệp. Để từ đó, dẫn dắt doanh nghiệp gia đình tới những mốc son kinh doanh mới, gia tăng và làm rạng danh các giá trị kế thừa.

TBKTSG: Còn về hành trình chuyển giao quyền lực trong doanh nghiệp?

Trước tiên, sự chuyển giao cần được xem là một tiến trình liên tục, không phải là điểm cuối, và tất nhiên không tự nhiên xảy ra. Quá trình chuyển giao nên được xem xét với những bước đi nhất định từ hình thành quan điểm, điều kiện, thủ tục, đến lập kế hoạch (succession planning) và thực hiện.

Việc lập kế hoạch vô cùng quan trọng và cũng là một quá trình có tính hai mặt, mang cả tính thúc đẩy và cản trở, phụ thuộc vào việc có được xem xét toàn diện hay không. Các khía cạnh này thường bao gồm quyền sở hữu, quyền lãnh đạo, giá trị kế thừa, di sản và chuyển giao tài sản.

Trong bối cảnh “thế hệ thứ hai”, trước tiên đại diện đầy đủ cho một “thế hệ số” (2), sự bất định của nền kinh tế, và đại dịch Covid-19, việc chuyển giao là tất yếu và nên được ưu tiên xem xét thận trọng. Tại Việt Nam, tiến trình này đã và đang diễn ra một cách “từ tốn” và tương đối thầm lặng.

Điều này phản ánh khoảng cách về nhận thức kinh doanh, giá trị kế thừa giữa hai thế hệ đang được thu hẹp lại; phản ánh sự thận trọng khi xem xét toàn diện hơn tiến trình chuyển giao. Quan trọng hơn, tại một số doanh nghiệp, kế hoạch hậu F2 cũng được cân nhắc, chuyển giao không phải là một điểm cuối.

TBKTSG: Những thách thức lớn trên hành trình chuyển giao là gì thưa ông?

Trên hành trình chuyển giao, thách thức thường là những câu hỏi được đặt ra trong giai đoạn lập kế hoạch, được lặp đi lặp lại, để gia đình và hai thế hệ từng bước tìm được tiếng nói chung. Theo quan sát của EY Private, chúng tôi ghi nhận một số điển hình sau:

Thứ nhất là “quyền lãnh đạo”. Câu hỏi lớn là thế hệ F1 đã sẵn sàng và sẵn lòng chuyển giao sự kiểm soát doanh nghiệp chưa? Đã nhận diện được ứng viên sẽ dẫn dắt doanh nghiệp chưa, đi kèm với một thể chế quản trị hiệu quả thế nào? Đây là một trong những thách thức lớn nhất mà các doanh nghiệp gia đình gặp phải. Khi chưa có được câu trả lời thỏa mãn, thách thức này đôi khi là sự bế tắc hoặc yếu tố cản trở chuyển giao. Thông thường, do đặc thù doanh nghiệp gia đình, số ứng viên được ưu tiên xem xét thường rất giới hạn.

Thứ hai là “quyền sở hữu, chuyển giao tài sản”. Câu hỏi lớn ở đây là ai (hay những ai) sẽ sở hữu doanh nghiệp? Và kế hoạch chia sẻ lại sở hữu cho F2 hoặc các thành viên khác trong gia đình được lựa chọn như thế nào? F1 (vợ/chồng) có chắc chắn rằng mình sẽ an toàn về tài chính (dành cho cá nhân và các chương trình thiện nguyện) sau khi doanh nghiệp được chuyển giao? Các thế hệ F1 rất băn khoăn và có thể nói thường bối rối về nội dung này, do việc hoạch định tài chính dài hạn không phải một thói quen và do sự tập trung đang được dồn vào công việc kinh doanh hiện tại.

Thứ ba đó là “giá trị kế thừa và di sản”. Ngay lúc này hay khi nào, tất cả cần xem xét và làm rõ lại giá trị cốt lõi của gia đình? Liệu rằng F2 có thể tiếp tục gìn giữ và phát triển những giá trị này không?

Cuối cùng nhưng không kém phần quan trọng, việc chuyển giao này có được các bên liên quan (ví dụ khách hàng, định chế tài chính, đối tác kinh doanh) ủng hộ và tiếp tục hỗ trợ không? Không ít trường hợp doanh nghiệp gia đình cần nhiều thời gian để thuyết phục các bên liên quan ủng hộ ứng viên nhận chuyển giao. Cùng lúc đó là thực hiện việc truyền thông đầy đủ khi những bước chuyển giao đầu tiên được thực hiện.

Chúng tôi thấy nhiều doanh nghiệp gia đình đã và đang nghiên cứu, soạn thảo “hiến pháp Gia đình”, nhằm đề cập và đưa ra những giá trị, nguyên tắc định hướng ứng xử, các quy định hướng tới việc lập kế hoạch kế thừa, quản trị những giá trị gia đình, và ra quyết định chuyển giao. Đây là thông lệ tốt mà nhiều doanh nghiệp gia đình tại các nước phát triển đã thực hiện.

Bên cạnh các lưu ý thực thi khác như cấu trúc lại tài sản, định giá, các thỏa thuận theo pháp luật, việc thực hiện kế hoạch kế thừa thường sẽ diễn ra suôn sẻ và hiệu quả. Nhưng cũng không ít trường hợp, theo quan sát của chúng tôi, kết quả là rất hạn chế.

TBKTSG: Ông có thể chia sẻ thêm về những trường hợp không suôn sẻ?

Ví dụ thứ nhất: Thành viên F2 đã nhận chuyển giao một phần và điều hành doanh nghiệp, xin rút khỏi doanh nghiệp do xung đột về phương pháp quản trị cũng như không duy trì được những giá trị mà doanh nghiệp gia đình đã mang tới cho các bên liên quan. Trong khi đó, các thành viên gia đình khác chưa sẵn sàng.

Doanh nghiệp gia đình này, do tình hình kinh doanh, sau đó phải tính tới phương án sử dụng nhân sự điều hành bên ngoài. Gần đây, F1 đã quyết định chấm dứt doanh nghiệp gia đình khi bán đi hơn 70% giá trị doanh nghiệp cho các cổ đông bên ngoài.

Ví dụ thứ hai: Ứng viên F2, đang trên lộ trình chuyển giao, phạm sai lầm cá nhân và vô tình đi ngược lại giá trị gia đình đã cam kết, và F2 này đã mất cơ hội nhận chuyển giao. Thành viên này sau đó buộc phải khước từ quyền kế thừa doanh nghiệp và chỉ được nhận một khoản thừa kế được ấn định trước.

TBKTSG: Ông sẽ nói gì thay cho lời kết về thành công hay những thay đổi mà thế hệ F2 đã và đang tạo ra?

Thế hệ doanh nhân F2 với những điều kiện thuận lợi được hỗ trợ từ gia đình, tư duy lãnh đạo hiện đại, phong cách doanh nhân trẻ tự tin, bản lĩnh lập nghiệp đang từng bước được khẳng định. Họ đã và đang tạo ra những thay đổi và thành công rõ nét. Quan trọng hơn, tôi kỳ vọng vào hành động tiên phong của họ trong ứng dụng công nghệ mới và số hóa, để thay đổi cuộc chơi kinh doanh.

Những thay đổi và thành công của thế hệ F2, theo đánh giá của chúng tôi, cần phải đứng trên khía cạnh và bối cảnh từng doanh nghiệp. Không có mô hình chung cho sự chuyển đổi hay thành công của từng loại hình doanh nghiệp, đặc biệt là doanh nghiệp gia đình. Nếu xét về sự tăng trưởng của các chỉ số tài chính như doanh thu, lợi nhuận, tốc độ tăng trưởng hay tỷ suất sinh lời, chúng tôi đánh giá tích cực về công tác điều hành của số đông doanh nhân F2 trong thời gian gần đây, đặc biệt trong tình hình dịch Covid-19 diễn ra phức tạp ở Việt Nam và toàn cầu.

(1) Các chuyên gia EY Private sở hữu những kinh nghiệm và đam mê hỗ trợ các doanh nghiệp tư nhân và doanh chủ trong việc nhận diện và khai thác đầy đủ các giá trị tiềm năng từ tham vọng của họ. Đội ngũ EY Private, kết nối đầy đủ các dịch vụ chuyên nghiệp của EY, mang đến những thấu hiểu kinh doanh khác biệt bắt nguồn và kết tinh từ lịch sử làm việc của EY với các chủ doanh nghiệp và doanh nhân. EY Private hỗ trợ toàn diện các loại hình kinh doanh tư nhân, bao gồm các nhà đầu tư và doanh nghiệp họ góp vốn, chủ doanh nghiệp, doanh nghiệp gia đình, văn phòng doanh nghiệp gia đình và doanh nhân. Xem thêm thông tin tại ey.com/private

(2) Theo một nghiên cứu toàn cầu của EY Private 2018.

Theo Thời báo Kinh tế Sài Gòn số ra ngày 22 tháng 10 năm 2020

Tóm lược

Công cuộc chuyển giao quyền lực và doanh nghiệp trong doanh nghiệp gia đình chứa đựng nhiều thách thức, không phải là một điểm cuối và chắc chắn không tự nhiên diễn ra. Ông Trần Nam Dũng đã chia sẻ bốn thách thức lớn nhất các doanh nghiệp gia đình đang phải đối mặt trong câu chuyện chuyển giao này.

Về bài viết này

Tác giả Trần Nam Dũng

EY Việt Nam, Phó Tổng Giám đốc Kiểm toán và Lãnh đạo Indochina EY Private

Giàu kinh nghiệm hỗ trợ các doanh nghiệp năng động trong nước và đa quốc gia bao gồm các doanh nghiệp niêm yết, tư nhân và hộ gia đình.