5 分钟 2020年2月26日
经理走访仓库

供应链如何塑造零售业并购议程

作者

Hani Alexander

EY US Supply Chain and Strategy and Transactions

Trusted advisor. Focused on deal-advisory, value creation, operational turnaround and transformation. Husband. Father of three. Avid sports fan.

Abhi Ahuja

EY US Supply Chain and Transactions Senior Manager

Experienced M&A and value creation advisor. Focus on CP&R and Diversified Industrials. Proud father of two girls. Automobile enthusiast. Traveler. Foodie.

5 分钟 2020年2月26日

随着零售商对全渠道加以重视,供应链领导者在确定新的业务能力和优化运营模式方面发挥着关键作用。

应链管理正逐渐成为零售商的关键竞争优势。随着零售商正努力优化客户的全渠道体验,领先的供应链企业也从尽量减低成本的传统营运方式,转向积极收购和整合业务所需的颠覆性业务能力,以重塑运营模式,满足消费者对快速处理订单的需求。

作为整个零售履行过程的基础,供应链需要在企业的并购增长战略中发挥关键作用。近期的收购表明,诸如当日或翌日交付送达的能力已成为真实客户的期望。展望未来,并购活动可能包括更多的非零售战略与交易咨询,例如Target收购运输技术公司Grand Junction,以改善和扩展零售商的交付能力。

并购战略与交易咨询一度由扩展业务覆盖范围和规模的要求所主导,但现在则受到增强供应链运营能力的推动。例如,Kroger较早时优先考虑通过类似Harris Teeter和Roundy’s的收购来进行业务地域扩张,现在则专注于增强其运营能力。这家美国零售商与Nuro合作,利用无人驾驶车辆,提供当日或翌日交付送达的配送服务,并通过收购Relish Labs(Home Chef)将业务扩展到了相邻的行业类别,为订购客户提供每周送餐和食谱服务。

为了推动未来十年的转型,供应链领导者可以在其议程中纳入三个关键优先事项:

  • 确定可令其在市场上脱颖而出的运营能力
  • 通过战略性 关系/并购以优化运营模式
  • 与合适的专家合作建立和 维持目标能力

建立“准备好应对颠覆”的供应链

迅速变化的客户偏好和技术采用程度,正在颠覆零售供应链的几乎所有方面。电子商务的出现和分销范围扩展迅速,也正迫使传统实体零售商不断发展其复杂的供应链,将产品交付给客户。同时,创新的步伐和初创企业的扩展能力,亦正在加剧本已激烈的零售行业的竞争,导致利润率下降和市场份额流失。

寻求短期解决方案可能对传统零售商具有吸引力。但对于零售商而言,对新能力进行长期投资来修复其供应链也非常重要。这些新能力经谨慎采用和融合后,将有助于企业维持和扩大市场份额。

将物联网、人工智能、机器学习、区块链和机器人流程自动化等新技术应用于供应链,可增强实现真正端到端交付以及基于分析进行决策的能力。但是,许多公司要么不具备这些能力,要么没有有效利用这些能力。

利用并购和联盟作为推进器

在确定了差异化的未来状态能力之后,零售商需要评估内部正在进行的工作,以针对每一项能力确定策略,即采用自行开发还是收购或合伙策略。公司通常会从外部市场收购已经发展成熟的能力,尤其是在公司内部没有开发这些能力的情况下。然而,收购或合伙的决定并不容易做出,需要考虑一些关键问题:


  • 我们内部是否支持在供应链推动创新?
  • 供应链和企业发展职能之间的协作水平如何?
  • 我们渴望实现的目标能力或致胜模式是什么? 
  • 供应链运营模式是否与轻资产战略一致?
  • 我们的机构是否足够灵活可以适应瞬息万变的环境?
  • 是否制定了有针对性的人才战略以在高增长领域吸引合适的人才?

并购零售渠道:并购和战略联盟

并购可快速实现以下目标:

  • 推动产品快速上市
  • 促进多元化
  • 获得市场话语权
  • 从长远角度发展各项能力
  • 专注于逆向整合,以更好地控制供应链的采购端
  • 产生供应链协同效应

在战略联盟方面,商业联盟可用于:

  • 快速填补关键产品空白
  • 缩小上市差距
  • 增强客户联络
  • 以轻资产的方式扩大业务范围
  • 提高效率/成本优化

技术合作侧重于:

  • 致力于供应链等运营职能的数字化创新
  • 扩展全渠道能力
  • 技术支持客户联络
  • 技能、技术知识、资源和其他资产之间的协作

做出并购还是合伙的决策要求公司考虑几个因素(如下图所示),并为员工建立完善的变革管理流程。广义上讲,当此项能力是零售商重点运营的核心时,收购是首选方案; 而当两项业务整合产生的协同效应不足以超过战略与交易咨询成本时,则应首选合伙。

安永对过去五年零售战略与交易咨询的分析表明,企业一直在积极地增强端到端供应链能力。

一旦公司为补充能力选择了正确的“收购或开发或合伙”策略,接下来就要选择正确的目标。评估母公司和目标公司各自的运营模式并建立联合的未来状态模式,对于在尽职调查中确定正确的目标至关重要。客户细分和客户粘性、文化适应性和领导愿景、财务状况和估值等其他因素,在筛选潜在目标方面也起着至关重要的作用。

总而言之,对于大多数传统零售商而言,建立下一代供应链需要经历一个过程,并且随着新能力在市场上的不断涌现,在未来几年内这种趋势还将持续下去。首席运营官、首席财务官和企业供应链负责人将受益于把供应链视为在市场上获得竞争优势的关键推动力——不仅可以提高运营效率和满足客户需求,而且可以增强客户体验,并建立可以在未来数年推动利润增长的可持续的商业模式。

这文章是由安永经理 Venkat Maddila和Amit Srivastava所写。

结语

随着零售商优化其全渠道体验,作为整个零售履行过程基础的供应链,需要在公司的无机增长战略中发挥关键作用。近期的收购表明,诸如当日或翌日交付送达的能力是如何成为了真实客户期望。展望未来,这可能包括更多的非零售战略与交易咨询。供应链领导者正在确定使其在市场上脱颖而出的运营能力,通过战略关系和并购优化运营模式,并与合适的专家合作以建立和维持目标能力。

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