供应链如何塑造零售业并购议程

随着零售商对全渠道加以重视，供应链领导者在确定新的业务能力和优化运营模式方面发挥着关键作用。

供应链管理正逐渐成为零售商的关键竞争优势。随着零售商正努力优化客户的全渠道体验，领先的供应链企业也从尽量减低成本的传统营运方式，转向积极收购和整合业务所需的颠覆性业务能力，以重塑运营模式，满足消费者对快速处理订单的需求。

作为整个零售履行过程的基础，供应链需要在企业的并购增长战略中发挥关键作用。近期的收购表明，诸如当日或翌日交付送达的能力已成为真实客户的期望。展望未来，并购活动可能包括更多的非零售战略与交易咨询，例如Target收购运输技术公司Grand Junction，以改善和扩展零售商的交付能力。

并购战略与交易咨询一度由扩展业务覆盖范围和规模的要求所主导，但现在则受到增强供应链运营能力的推动。例如，Kroger较早时优先考虑通过类似Harris Teeter和Roundy’s的收购来进行业务地域扩张，现在则专注于增强其运营能力。这家美国零售商与Nuro合作，利用无人驾驶车辆，提供当日或翌日交付送达的配送服务，并通过收购Relish Labs（Home Chef）将业务扩展到了相邻的行业类别，为订购客户提供每周送餐和食谱服务。

为了推动未来十年的转型，供应链领导者可以在其议程中纳入三个关键优先事项：

• 确定可令其在市场上脱颖而出的运营能力
• 通过战略性 关系/并购以优化运营模式
  
• 与合适的专家合作建立和 维持目标能力
  

并购零售渠道：并购和战略联盟

并购可快速实现以下目标：

• 推动产品快速上市
• 促进多元化
• 获得市场话语权
• 从长远角度发展各项能力
• 专注于逆向整合，以更好地控制供应链的采购端
• 产生供应链协同效应

在战略联盟方面，商业联盟可用于：

• 快速填补关键产品空白
• 缩小上市差距
• 增强客户联络
• 以轻资产的方式扩大业务范围
• 提高效率/成本优化

技术合作侧重于：

• 致力于供应链等运营职能的数字化创新
• 扩展全渠道能力
• 技术支持客户联络
• 技能、技术知识、资源和其他资产之间的协作

做出并购还是合伙的决策要求公司考虑几个因素（如下图所示），并为员工建立完善的变革管理流程。广义上讲，当此项能力是零售商重点运营的核心时，收购是首选方案； 而当两项业务整合产生的协同效应不足以超过战略与交易咨询成本时，则应首选合伙。

安永对过去五年零售战略与交易咨询的分析表明，企业一直在积极地增强端到端供应链能力。

一旦公司为补充能力选择了正确的“收购或开发或合伙”策略，接下来就要选择正确的目标。评估母公司和目标公司各自的运营模式并建立联合的未来状态模式，对于在尽职调查中确定正确的目标至关重要。客户细分和客户粘性、文化适应性和领导愿景、财务状况和估值等其他因素，在筛选潜在目标方面也起着至关重要的作用。

总而言之，对于大多数传统零售商而言，建立下一代供应链需要经历一个过程，并且随着新能力在市场上的不断涌现，在未来几年内这种趋势还将持续下去。首席运营官、首席财务官和企业供应链负责人将受益于把供应链视为在市场上获得竞争优势的关键推动力——不仅可以提高运营效率和满足客户需求，而且可以增强客户体验，并建立可以在未来数年推动利润增长的可持续的商业模式。

这文章是由安永经理 Venkat Maddila和Amit Srivastava所写。