銀行能否化今日之顛覆危機為明日之轉型契機? 銀行能否化今日之顛覆危機為明日之轉型契機?

作者
Jan Bellens

EY Global Banking & Capital Markets Sector Leader

Passionate leader on innovation in financial services, especially in emerging markets. Global citizen. Keen traveler.

Karl Meekings

EY Global Banking & Capital Markets Lead Analyst

Developing views on the future of banking. Fulham FC follower. Germanophile. Medievalist.

10 分鐘 2020年11月30日

疫情確實讓2020年充滿挑戰,但也為銀行帶來了千載難逢的轉型良機。銀行可借此機會簡化業務流程,同時實現成長,深化與客戶聯繫關係,並打造更永續的未來;銀行需要抓住機會,加速創新,方能加速發展。

概要
  • 儘管此次危機前所未有,但銀行業整體表現出驚人的因應能力。
  • 我們認為,銀行應在 2021 年把握轉型機遇,加大技術投資力道,採用更加敏捷且可規模化的業務模式。
  • 我們在 2020 年全球銀行業展望報告中指出,最有希望保持長期獲利的銀行具備三大關鍵支柱—韌性、成本管理和以客戶為中心。

我們在《2020年全球銀行業展望》中預測,銀行股東權益報酬率表現可能會持續低迷。但沒有預料到的是,新冠病毒疫情在全球爆發,給銀行業帶來較大波動和不確定性。疫情確實讓2020年充滿挑戰,但也為銀行帶來了千載難逢的轉型良機。銀行可借此機會簡化業務流程,同時實現成長,深化與客戶聯繫關係,並打造更永續的未來;銀行需要抓住機會,加速創新,方能加速發展。

展望2021年,全球經濟復甦進程仍是銀行恢復獲利能力的關鍵因素。未來,為因應疫情反復以及隨之而來的隔離措施,銀行可能需要提列更多的準備金並縮減貸款—而現在就應該開始為此做準備。

轉型良機

雖然疫情使銀行面臨重重挑戰,但這種超出想像的破壞也為銀行提供了新的機會。

經歷了一輪真實情境下的壓力測試,銀行營運模式中的薄弱環節和可改善績效的領域得以暴露。從銀行業長期以來不斷推動的改革中不難看出,銀行對上述許多問題已經有了認識,例如,需要改變嚴重依賴人工介入的流程,而此次危機增加了改革的迫切性(見下圖)。

銀行必須在因應短期挑戰的同時為順應長期趨勢做好準備

傳統銀行能借此機會追趕其向來落後於挑戰者銀行的領域—「創新競賽」。當許多挑戰者銀行將精力放在如何提高獲利能力時,傳統銀行有機會加速數位化轉型,尤其是在短期利潤預期降低的情況下。而挑戰者銀行必須加緊擴大規模,但再也不能以犧牲利潤為代價了。

從更廣泛的層面看,這場危機還凸顯了一個社會變化趨勢。《安永未來消費者指數》(EY’s Future Consumer Index)顯示出有多少人在做出購買決策時,越來越將自身的價值觀和環境保護視為決策的核心要素。

銀行在提供資金推動經濟復甦方面處於獨特地位,復甦不僅要重新為經濟注入活力,還要重塑經濟,反映出社會的關注重點。儘管永續發展已經成為許多銀行的高度優先事項,但隨著公眾情緒和法規的改變,銀行對永續發展的重視程度會越來越高。預計明年,銀行會大膽行動,致力於提高後疫情時代社會的永續性。

我們認為,銀行應在 2021 年把握轉型機遇,加大技術投資力道,採用更加敏捷且可規模化的業務模式。但要重塑未來,銀行必須要有一個堅實的核心。我們在 2020 年全球銀行業展望報告中指出,最有希望保持長期獲利的銀行具備三大關鍵支柱—韌性、成本管理和以客戶為中心。銀行在加緊實施轉型計畫時,應對以下領域加倍投資:

1. 塑造營運韌性,實現敏捷性

此次疫情是對銀行韌性的一次壓力測試,推動銀行完善危機管理和業務連續性計畫。如銀行想全面提升自身實力,就需要擴大測試範圍,圍繞第三方廠商、技術、營運和法規四個方面的情境進行測試,並制定新的績效指標。銀行要對可能會引發重大事件的環境和社會要素實施更加積極的監督。隨著監理機關不斷提升對網路安全最佳做法和網路安全治理的審慎監督,銀行尤其要不斷改進自身網路安全措施。疫情讓我們認識到,我們無法預測所有風險,但透過塑造營運韌性,就可以在這些預期外風險發生時,靈活、敏捷地因應。

94%

的安永年度風險管理調查受訪者將網路風險列為首要韌性挑戰。(資料來源:安永與國際金融協會第十屆全球銀行風險管理年度調查)

2. 加強成本管理,為獲利奠定基礎

一個敏捷的企業需要具備靈活的成本基礎。對於多數銀行而言,這意味著要完全重構現有成本架構,包括人才模式。將本次危機視為是整體削減營運、結構和策略成本機會之銀行,就能找到可最大發揮資源潛力的策略路線。儘管環境低迷,轉型投資仍舊十分關鍵。

20-25%

銀行為在2021年保持與2019年會計年度同等的業績時需要降低的成本比例。 (資料來源:安永分析)

3. 運用內外部資料,強化以客戶為中心的文化

欲創造長期價值,銀行需要調整業務模式,協助客戶渡過危機,儘快走出疫情影響。他們必須開拓新的收益來源,設法提供客戶會在後疫情時代需要的產品和服務,並以客戶要求的方式提供這些產品和服務。這就讓金融機構考慮如何運用資料價值得以為他們的零售、理財和商業客戶提供高度客製化服務,充分發掘平臺的潛力,並更加瞭解公司客戶不斷變化的需求。

38%

的消費者極為關注自身的財務狀況。 (資料來源:《2020 年安永未來消費者指數》)

創新競賽還是規模競賽?

在過去十年中,挑戰者銀行和非銀行 市場參與者證明了以較低的成本實現卓越客戶體驗和敏捷創新是可行的,因此,能在創新競賽中一馬當先。但是,疫情危機暴露了此類行業的弱點,即儘管達到客戶快速成長的目標,但其中許多新銀行尚未實現規模和獲利,無法在整個景氣循環中保持韌性。

展望未來,傳統銀行雖然在創新方面落後於新進企業,但仍有實力奪取領先地位。傳統銀行的規模優勢能夠使其免受當前嚴峻條件的影響,一些傳統銀行,尤其是歐美國家的傳統銀行,將利用成熟的併購條件,進一步擴大規模。

欲把握當前的機會,銀行就要在加強核心業務方面加倍投資,包括建立韌性、重塑成本基礎以及注重以客戶為中心。銀行若要成功達成既定目標,必須清楚地瞭解最應該從內部何處著手推動變革,以及應該在哪些環節透過收購或合作建構能力。其核心在於重新定義銀行的範疇、平臺或生態系統模型,能夠推動客戶、銀行和協力廠商之間的人機互動,因此,將有助於在未來十年重塑銀行業務。

結語

對於銀行來說,這是一次千載難逢的機會,可以加速轉型,在接下來的復甦中取得成功,並為危機過後更遠的未來做好準備。做到以上三點的銀行將同時贏得創新競賽和規模競賽。

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Jan Bellens

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