7 分鐘 2020年4月6日
男子在霧中的繩子上爬上懸崖

為何轉型是企業在從新型冠狀病毒疫情恢復過程中的必要之舉?

作者

Bill Kanarick

EY Global Customer Leader

Firm believer of customer as battleground for business. Digital transformation leader. Passionate about what’s next in the evolution of digital and customer. Fitness enthusiast. Husband. Dad.

7 分鐘 2020年4月6日

領先企業將擺脫當前危機,以重振業務和恢復平穩為動力並從中勝出。

新型冠狀病毒疫情危機升高幾週後,一個不容忽視的重要議題持續在企業界發酵:大多數企業領導人如今體認到他們尚未做好準備。他們早已瞭解到在這個前所未有的變革時代,企業轉型將涉及到複雜性和速度。

過去十年來 - 或者更精確的說在過去兩、三年 - 企業為了因應新的消費行為、迅速轉移的產業動態和競爭對手而一直處於拓展業務的壓力模式中;我們將此現象稱為壓倒性的數位轉型情境。

多數的董事會和執行團隊成員都將轉型列為企業變革的要點,然而對於轉型的緊迫性和所投入的資源則不盡相同。他們面臨以下雙重挑戰:

  1. 對連續一、二季或接續每季達成預期營收成長的自然渴望。
  2. 過度仰賴運用領域、規模和效率等傳統競爭優勢的資源以推動業務成長。

近來這場危機對事業體制造成的巨大衝擊讓許多人手足無措。

安永相信當前企業領導人比以往任何時刻都更需要透過新的視角和不同的價值驅動組合,檢視自己對推動企業轉型所投入的努力:

  • 將人置於企業目標、策略和日常業務營運的核心,以強化人在轉型過程中的體驗。
  • 透過事業夥伴和聯盟的生態系統進行大規模創新;這些夥伴和聯盟使組織能處於因應業務中斷危機的最前線,而非使組織陷入危機。
  • 以合乎人們期待與企業和其員工需要的速度部署科技,同時考量當前現狀及對科技的需求。

思索企業將經歷之三個非連續階段的復甦期:恢復,準備就緒和復興

有些企業領導人會說:「我必須先將焦點放在危機本身,然後才將注意力轉回到轉型上。」這樣的想法可以理解。恐懼和不確定性導致企業將全部注意力擺在恢復營運的即刻任務上,而忽略了在經濟復甦後有關企業未來和全面復興的準備就緒之路;其他企業領導人則將心力分配給恢復和準備就緒兩個階段。這些領導人對經濟恢復榮景將有更好的準備,企業也有較大的機會挺過短期和中期的種種挑戰。

將心力分配給恢復和準備就緒兩個階段的領導人對經濟恢復榮景有更好的準備,企業也有較大的機會挺過短期和中期的種種挑戰。

然而,企業復甦的階段沒有必要成為是非題。我們的研究顯示企業領導人將考慮三個平行的復甦階段:恢復、準備就緒和復興。由於每家企業情況各異—且對全球經濟將呈V型、U型或 L型復甦並無定論—因此對如何在這些階段間取得平衡並沒有一體適用的原則。有些企業領導人可能選擇將50%的心力投入恢復、30%投入準備就緒、另外20%投入復興階段;其他的領導人可能覺得必須將他們75%的時間和資源投入恢復、20%投入準備就緒和5%投入復興階段。

雖然經濟和商業活動將以何種形式復甦未有定論,但可以肯定的是人類的行為模式和價值觀、市場動態與競爭態勢將出現重大的變化。後新型冠狀病毒疫情的營運環境變化將比危機前更迅速,企業必須為即將面臨的超速變革做好準備。

面臨此波危機之際,採取預想未來的應對方法相當重要

傳統的管理理論可能會建議企業先行檢視自己的現狀,也就是其事業部門、資產、產品、服務市場、顧客區隔和市場占有率的表現,接著再找出有機會逐步改進的領域;當然還必須考慮現況及連續性與發展路徑。

然而,我們已經見證在面臨改變之際,包括在過去經濟不景氣情況中卻呈指數型成長表現的公司,通常是採取預想未來的方法才得以實現如此成就。這些價值呈指數型成長的創造型企業領導人多是展望未來,並且思考:「我的業務是否仍符合未來市場的需求?」接著他們透過擬定的目標以在業務探索中保持靈活性,並透過以預想未來情境中的願景,確保企業所依循的路線,無論在當前或15年後都將依然符合市場需求。

企業領導人透過擬定的目標以在業務探索中保持靈活性,並透過以預想未來的情境中所描摹的願景,確保企業所依循的路線,無論在當前或15年後都將依然符合市場需求。

如今正逢此危機,以及面對似乎更加不確定的未來,在規劃企業歷經恢復、準備就緒和復興的過程中,預想未來的方法益發重要;然而,這不只是打造未來願景而已,更重要的是企業必須面對自身原本調適力不足的問題,以在營運模式中保有足夠的靈活度。

思考未來,即使以常理推測和科學證據預視其可能性,但也沒有人真正面對過這類疫情發生的可能後果。這次疫情的經驗教導我們,或應該會教導我們的是企業應該為任何情況做好充分準備。靈活調適已成為了企業的新基準。預想未來的思考模式賦予企業培養必要實力所需的工具,讓企業面對各種可能的未來局面時得以靈活應變。這與預測未來無關;而是讓企業擁有足夠強健的體質和做好應有的準備,以在面對任何情境時都能管理危機並掌握機會。

企業必須從三個動態價值驅動因數的角度來審視轉型

若領導人在這段充滿挑戰的期間採取預想未來的方法帶領企業經歷轉型的旅程,並從三個動態價值驅動因數的角度來審視轉型—以人為核心、規模化創新和快速部署科技—則以下是他們可能預見的發展演變:

  • 以人為核心。 最能做到以人為核心並與其顧客和員工有最深入互動的企業,將能更迅速且強而有力的推動恢復、準備就緒和復興。在經歷危機之時,人們想知道他們的重要性且感覺自己受到照顧。對顧客而言,這代表傾聽、瞭解和進行調整,以因應他們在行為、價值與需求的改變;這也代表更高程度的個人化、可預測性和可靠性。對員工而言,重點在於他們所感到獲得照顧的程度,以及企業領導人對他們的健康、福祉和生產力的關心。與企業有最深刻連結的顧客和員工將繼續帶領公司邁向未來,正如同過去這些與公司有著最密切互動的顧客和員工是推動公司歷經各個改變週期的主力。
  • 規模化創新。 在此波危機期間不乏利用規模化創新的機會。在傳統的營運模式中,企業一般會從構思至開發可行性產品,接著再從有原型至小規模試驗,再經測試以商業化;然而,今日的企業沒有操作這整套流程的時間。傳統的製造商可能想要從製造汽車零件轉向製造人工呼吸器,或是從釀造伏特加轉而製造乾洗手液;不幸的是這些製造商可能不具備這類的製造能力或產能而無法儘速跟上市場需求。另一方面,新創公司則找出快速轉向的能力,不再等待可行性的商品、原型或小規模試驗。公司迅速轉向並推出產品上市。
  • 快速部署科技。 大型的企業往往必須管理多重、複雜、或過時的固有網絡和系統所帶來的限制。為因應此問題,這些企業採取雙速法,在專注於日常的迫切需求時,同時逐漸增加投資於能帶領他們邁向未來的嶄新數位科技。對許多組織而言,此波危機突顯出他們低估了科技部署的速度,且對有助於他們在數位世界營運的科技和工具投資不足。企業必須轉型,因此能以他們的顧客和員工所需的速度部署科技,而非以他們舊有系統所能負荷的速度進行部署。企業越能儘快部署科技,就越能創造優勢。

領先企業將找到介於現狀、下一步和未來之間的平衡

隨著企業在這波前所未見的危機中摸索前進,他們在許多方面就跟做為個人的我們一樣,擁有相同的基本選擇。在如當前此番時局中(面臨外在因素所帶來意料之外的改變),我們可以掌控的一件事就是我們面對事情的反應。我們是否退縮至自己熟悉的領域中?我們是否目光短淺?或者,我們是否將此番危機視為重新振作和重新取得平衡的機會?

後者的途徑就是轉型的思維。雖然人類傾向於放大現況並完全聚焦於恢復原狀,但領先企業卻會找出方法以在培養恢復力、為企業面臨接下來的挑戰做好準備,和為疫情過後的復興做規劃之間取得平衡。他們將擁抱機會重新構思轉型的過程,並採取以人為核心、著眼於規模創新和快速部署科技的方法。透過上述作為,這些企業將改善自己進行調適的靈活度和能力,並在危機過後以更強大的實力勝出。

我們所期盼的未來就掌握在今日我們所做的選擇中,這大多數都是艱難的抉擇;然而,若企業繼續採用舊的行事法則,在如今這個必須遵循迅速改變的新規則才能成為贏家的市場上即難以針對這些困難的選擇做出決定。未來就是今日選擇的結果,企業必須做出明智的抉擇。

結語

領導人必須透過新的視角和不同的價值驅動組合,檢視自己對推動企業轉型所投入的努力:將人置於企業目標的核心;透過事業夥伴和聯盟的生態系統進行規模創新;和快速部署科技。

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Bill Kanarick

EY Global Customer Leader

Firm believer of customer as battleground for business. Digital transformation leader. Passionate about what’s next in the evolution of digital and customer. Fitness enthusiast. Husband. Dad.