財務長於收購案獲得成功的三種方法

雖然由企業發展團隊建立交易模式和綜效預測，但財務團隊應針對計畫進行壓力測試和調整。

全 球企業在過去幾年持續表現出強烈的收購慾望，而 2020 年可能不會改變。根據 2020 年 4 月安永《全球資本信心晴雨表》 （CCB），半數以上（61％）的公司表示，他們預計合併和收購市場將在未來 12 個月內有所改善。

買家能否實現收購時所期望的價值並非透明。根據安永的研究，約有 50％ 的全球管理者表示，他們最近的收購產生的綜效(EN)低於最初的預期。

財務職能加上組織資料驅動、分析和整體觀點，在提高收購成功率方面有重要意義。但這只有在整個整合過程中，獲得整個組織的通力合作才有可能。以下是財務長可以部署並在交易期間順利運作的三種做法。

1.追求理想但切實的交易主題

通常，財務長會在目標篩檢和選擇的早期，參與潛在收購的決策。但他們通常將交易的價值創造分析委託給企業發展和商業職能，同時聚焦於財務審查和資金結構。

但財務長及其團隊可協助讓價值創造策略變得更理想且實際。從理想的觀點看，財務長 （尤其考慮到他們對成本結構的詳細瞭解 ） 可透過在目標組織、或合併後的組織中規劃較大，且聚焦於價值的轉型計畫，將交易團隊推向更高的目標。

同時，透過其對財務資料的瞭解，他們可以更正確的評估能有效衡量 — 、及無法有效衡量的目標和綜效 — ，進而管理並實現。雖然通常由企業發展團隊準備綜效預測並擬定交易模式，但財務長的團隊應對其進行壓力測試和調整。選擇可實現增值的交易，需要同時具備願景和現實主義。

3.致力於對投資者的承諾，並要求該組織負責。

公司通常會要求組織內集體參加所通知交易的綜效目標，尤其是大型交易和轉型交易。這可以為需要評估的整合計畫建立一個標準。事實上，設定更積極的目標甚至有助於更成功的整合：安永研究顯示，設定更積極綜效目標的公司中，有 69％ 達到或超過預期。

不幸的是，許多公司宣布其綜效目標是很平常的，但卻從不提供更新。

不僅宣布綜效目標，還需同時系統化的追蹤和公開報告進度才能獲益，其原因有二：

• 瞭解揭露節奏可以讓交易負責人聚焦於實現已宣布的綜效。
• 如能顯示管理層在達成綜效預測方面有追蹤紀錄，則可為未來的收購贏得投資者和其他利害關係人的信賴。

宣布綜效期望之後，交易財務團隊應促使該組織每季提供外部更新，直到宣布綜效勝利為止（許多收購者可能需要兩到三年或更長的時間）。

定期向董事會呈報整合成功進度，可進一步將財務長確立為組織資產的管理者。該呈報不需要進入細節，除了財務成就之外，財務團隊還應納入經營指標。例如，媒體公司呈報其訂戶基礎的數字成長和收視率統計資料，可能與呈報整體收入成長一樣重要。

財務長在推動整合成功中，可以扮演獨特而重要的角色。財務長對公司策略及其財務業績有深入的瞭解，可協助目標資產符合公司的策略目標。他們可以在交易締結之前，規劃務實的綜效，並讓組織依序實現這些利益。成功做到這一點將有助於策略性成長，透過併購帶動更大的價值創造，並增加關鍵利害關係人支持未來收購的可能性。

本文由Ernst & Young LLP (US)的Juan Uro、Andrei Arkhipov及Tarun Gupta共同撰寫，原刊登於 CFO.com 。