3.致力於對投資者的承諾,並要求該組織負責。
公司通常會要求組織內集體參加所通知交易的綜效目標,尤其是大型交易和轉型交易。這可以為需要評估的整合計畫建立一個標準。事實上,設定更積極的目標甚至有助於更成功的整合:安永研究顯示,設定更積極綜效目標的公司中,有 69% 達到或超過預期。
不幸的是,許多公司宣布其綜效目標是很平常的,但卻從不提供更新。
不僅宣布綜效目標,還需同時系統化的追蹤和公開報告進度才能獲益,其原因有二:
- 瞭解揭露節奏可以讓交易負責人聚焦於實現已宣布的綜效。
- 如能顯示管理層在達成綜效預測方面有追蹤紀錄,則可為未來的收購贏得投資者和其他利害關係人的信賴。
宣布綜效期望之後,交易財務團隊應促使該組織每季提供外部更新,直到宣布綜效勝利為止(許多收購者可能需要兩到三年或更長的時間)。
定期向董事會呈報整合成功進度,可進一步將財務長確立為組織資產的管理者。該呈報不需要進入細節,除了財務成就之外,財務團隊還應納入經營指標。例如,媒體公司呈報其訂戶基礎的數字成長和收視率統計資料,可能與呈報整體收入成長一樣重要。
財務長在推動整合成功中,可以扮演獨特而重要的角色。財務長對公司策略及其財務業績有深入的瞭解,可協助目標資產符合公司的策略目標。他們可以在交易締結之前,規劃務實的綜效,並讓組織依序實現這些利益。成功做到這一點將有助於策略性成長,透過併購帶動更大的價值創造,並增加關鍵利害關係人支持未來收購的可能性。
本文由Ernst & Young LLP (US)的Juan Uro、Andrei Arkhipov及Tarun Gupta共同撰寫,原刊登於 CFO.com 。