我們面臨相同的風暴，但是否同舟共濟？ 我們面臨相同的風暴，但是否同舟共濟？

證據顯示，一直守在新型冠狀病毒經濟風暴的颱風眼，可能不是最好的出路。

可 以理解的是，許多公司都聚焦在當下和即將發生的事；員工健康、危機管理、業務持續、以及保留現金等急迫的關鍵問題。

安永建議，各公司不僅要應付這些急迫的問題，更要為自己在危機後的定位做出重要決定。在預期公司定位將發生劇烈變動的這段期間之後，這些策略性選擇將左右著誰會變得更強大。

從過去的經驗學習，重塑自己的未來-交易

對投資組合轉型投資做出快速而大膽的選擇（尤其是收購和撤資），在全球金融危機（GFC）之後經證實是果斷的決策。

在2008至2010 年期間，董事會採取經常降低短期現金流量以期保留高資金水位是明智的選擇。但有可靠證據顯示，這些前瞻性策略取得成功。在新型冠狀病毒期間採用類似的大膽策略，可能會產生競爭優勢和長期價值。 ¹

交易者（收購者及撤資者）的股東總報酬（TSR）增加，較非交易者高出 25%。

從過去的經驗學習，重塑自己的未來-轉型

同樣的，相同期間的轉型投資策略（驅動資本形成及接受數位技術）經證實是果斷的決策。

在各產業中，投資最高（最高四分位數）的公司報酬率，是最低四分位數的二至三倍。在工業產業中，2008 至 2012 年資本支出占銷售額之百分比最高四分位數中的公司，股東報酬率超過最低四分位數中的公司兩倍。

一家全球工業公司對其生產基礎設施、及 IT 能力做了重大投資，為客戶建構領先的後製提供「即服務」。在一直依賴一次性大量銷售的行業（例如渦輪機或發電機）中，創造了一個新且更加穩定的收入來源。

在技術產業，研發支出最高四分位數的投資者，在相同期間的股東報酬率是最低四分位數公司的四倍。

技術行業因增加研發而獲益。早期恢復期的許多投資，讓技術公司更能跨越傳統產業的界線，最明顯的就是零售和娛樂產業。

簡單說，今天為因應疫情之外的問題而採取的行動，可能重塑整個組織的未來。這種轉型最關鍵的第一步，是清楚瞭解自己的產業復甦動態、以及公司的競爭地位。

在未來改變您之前，重塑您未來的投資組合

談到新型冠狀病毒，我們雖面臨相同的風暴，但並不在同一條船上。所有產業都受到了影響，但影響依行業而有很大差異，最佳策略將根據產業以及公司在該行業中的地位而異。

對於較強健的產業，安永看到擴大的投資推力，但在最疲弱的產業，我們預期大量產能將退出，且只有少數業者可以生存。有時候，危機會加速既有的大趨勢，公司將需要進一步接受數位化轉型，以滿足其業務模式的未來發展。

重新定位的可能：產業及公司循環。

轉型實踐了嗎？重新塑造、重新構思以及重新創造更好未來的策略。

我們知道，這次危機將使部分公司倒閉，另一些公司將合併或被收購。部分這些轉變是不可避免，但疫情使其加速。這種快速變遷的環境為執行長提供了一生難得一見的機會；聰明、明智的策略性選擇可能決定他們的公司是否能塑造未來，還是被未來塑造。

現在的積極行動可確保危機後的強勁地位：

1. 部署動態情境規劃。採取由上而下的方法，建立疫情模型，評估其經濟影響，並針對該行業和當前市場地位建立工作情境。雖然嚴格且嚴厲，但此流程應有足夠彈性，以配合不斷變化的狀況，並有助於公司瞭解潛在結果的範圍。為能在未來變得更強健，各組織必須學習渡過平衡當務之急的困境，並為不確定的明天規劃。
2. 建立經營彈性。在這次的危機中，策略及經營敏捷性是公司需要快速構建的基本能力。可能會有第二波或第三波的疫情。公司的策略想要能夠實現，就必須有快速調整的足夠彈性。
3. 瞭解大趨勢。雖然現在每件事都似乎錯綜複雜且互不相同，但各公司應區分長久的改變及臨時的行為轉換。這些更深層的基本改變動力一直都存在。不論急迫的壓力有多麼強烈，關於這些需求的規劃，將是公司長期價值策略的核心。
4. 對資本議程的決定保持開放。雖然保留現金對於業務連續性很重要，但對某些公司而言，這是進行關鍵投資或採取果斷行動購買或出售資產的時機。任何或所有時機都可能會加速其轉型過程。

現在、下一步及未來的定位

與安永合作的大部分公司都正在考慮兩方面的轉型和交易途徑， 例如許多執行者的策略工具箱中都包括併購(EN) 和撤資(EN) 。這些積極策略的基礎是明智的情境規劃，以及對產業動態和不斷改變的市場格局有深入瞭解，應能強化未來的競爭力。

在各產業中，領導者應自問如何讓公司有更好地定位，使其在危機後更強大。收購能否保證未來的發展？能否透過撤資改變我的投資組合？應將我的投資資金分配在哪裡？

確保長期價值，即表示尋找棘手問題的正確答案。各行業的實現策略互不相同，應付這種嚴重的不確定性時，單一方法並不能滿足全部需求。

但有一件事情是確定，等待風平浪靜並不是最好的選擇。