您的數位化投資策略是否能兌現? 您的數位化投資策略是否能兌現?

作者
Peter Ulrich

EY-Parthenon Principal, Digital Strategy and Transactions, Ernst & Young LLP

Digital Innovation in Strategy and Transactions. Knowledge in industrials, automotive, machinery, construction, infrastructure, mobility, and logistics.

Sri Prabhakaran

EY-Parthenon Principal, Strategy and Transactions, Ernst & Young LLP

Driving value through strategic growth initiatives with a focus on digital business transformations. Avid reader. Organic farming enthusiast.

Fran Exley

EY Americas Digital Strategy and Transformation Co-leader

Digital and transformation leader. Innovator. Builder. Struggling golf nerd.

Tony Qui

EY Global Strategy and Transactions, Chief Innovation Officer

Passionate digital leader and innovator transforming companies in disruptive growth through M&A, partnership and JVs. Connector of corporates and start-ups. Proud father of two children.

Laura McGarrity

EY-Parthenon Principal, Digital Innovation, Ernst & Young LLP

Leading digital transformation efforts for clients. Extensive experience in emerging technology and start-up ecosystems. Gardening pro.

10 分鐘 2020年12月2日

學會6個關鍵做法幫助您改善數位化策略,在數位化投資上收割豐碩報酬。

概要
  • 具備較明確策略及較佳科技執行力的數位化領導人,能在數位化投資和收益成長上為企業獲得更高報酬。
  • 由於在數位化的支出快速增加,物聯網(IoT)、雲端服務和人工智慧(AI)儼然成為競爭下的籌碼,但大多數公司尚未充分實現伴隨數位化而來的科技利益。
  • 企業高層(CXO)對自然和非自然的數位化投資策略各有不同偏好。數位化併購的做法似乎能達到超過預期的成果。

科技上多年的沉重支出讓執行長、數位長和其他資深主管對實現數位化投資報酬(RODI)深感壓力。疫情下的經濟讓預算吃緊,交易無法依承諾兌現。在各組織間快速進行數位化轉型的情形下除非組織能證明該投資對企業本質上的價值,否則數位化承諾恐淪為一種流行用語。

安永團隊與牛津經濟研究院(Oxford Economics)合作針對數位化決策與結果,調查遍布全球各產業肩負科技決策責任的1,001名主管。2020年第三季的安永數位化投資指數(DII)調查呈現數位化投資的概況,顯示企業為因應新冠肺炎疫情而在策略上加以調整。數位化投資指數。

結果顯示有些技術如雲端運算和人工智慧(AI)已成為競爭下的籌碼,但若要拓展這些數位化新提案仍是一項挑戰。企業高層對投資策略的意見未趨於一致且難以衡量從投資上獲得的報酬。我們精選出一群一流公司所代表的最佳實例,提供一種前進的方法讓組織如何從其數位化投資獲致更高報酬。

這項調查概要強調五個層面:

  1. 向數位化績效領導人取經
  2. 如何提升數位化投資利益
  3. 統一投資方式
  4. 克服拓展上的障礙
  5. 建立可靠的衡量指標

這份概要是依據數位化領導人的經驗為資深主管歸納出的6項建議。您的公司如何改善績效?繼續閱讀以瞭解更多深入見解,例如數位化併購如何帶來更高的中間股價報酬。

提升數位化投資報酬

績效優異者做對了哪些事。請觀看2020年12月的US網路直播的重播內容。

現在觀看 (EN)

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第1章

向數位化領導者取經

數位化領導人投資獲利所運用的策略。

與數位化領導人有約

我們找到經篩選的一群調查對象,其已在數位化投資中獲得較高報酬,並表示他們是其產業中的數位化領導人。這些受訪者:

     
  • 此報告僅占1,001個回應樣本中的9%
  • 與非領導人相較,在數位化投資報酬達到約多出6個百分點
  • 在過去兩年間報告達到更強勁的收益成長(有49%報告過去兩年的收入成長超過6%,相較其他僅有29%),他們並預期未來的成長力道勢不可擋。
  • 在數位化投資策略與執行方式上更成熟穩健
 

下方圖1顯示數位化領導人如何在進入疫情的下一階段提升恢復力,以及使他們在數位化投資下能獲得最大收益的優勢。

數位領導者具備策略性優勢

除了加速推出新的數位化產品、服務和企業模式外,數位化領導者較可能:

     
  • 為數位化具備明確定義的策略(48% ,相較於其他企業的36%)
  • 將數位化提案重新排序,以聚焦在能產生立即現金報酬的選擇上,同時中止不必要的提案
  • 專款基金留用於加速發展新的數位化產品、服務和企業模式
  • 為執行策略投資在適當的新興技術上(53% 與 45%)
 

技術組合較可能包括物聯網、雲端運算和進階資安防護——顯示數位領導人正透過雲端和網路資安建立強大的基礎,以快速促進推動新興技術解決方案(如人工智慧/物聯網)。

為了達到策略性目標,近三分之二的企業高層表示他們將逐步轉為併購和合作關係的方式,以加速推動數位化提案(見圖1)──平均而言,數位化領導人正將其投資組合從自行開發逐漸轉移至併購約占5個百分點。這樣的轉變意義重大,從安永的調查顯示這些投資方式較可能超過預期績效(見第3章)。

就目前而言,數位化領導者是一群菁英人士。數位化領導人應具備什麼樣的特質,可讓其他公司的領導人採納以做為規劃未來的參考?

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第2章

讓數位化投資充分發揮效果

數位化領導人在建立資料分析基礎的同時,還要衡量能帶來多少企業價值。

技術投資要禁得起考驗

近2/3(62%)的企業高層同意在未來兩年中組織必須徹底將營運轉型。為此,企業高層開始轉向新興科技。圖2顯示物聯網、人工智和雲端運算已成為競爭籌碼。這些高層也預言自動化和數位化合作工具上的投資現象將會大幅增加。就算這些投資計畫不能與數位領導人的發展相提並論,差距也在逐漸拉近中。

緩慢持續進行以獲得技術優勢

運用新興技術來實現完整效益是個緩慢的過程。僅有15%的企業高層表示他們已從雲端投資上實現完整的效益。雲端投資也許能稱為最基本的競爭籌碼,畢竟這項技術使公司能夠更加運用其他新興技術。僅7%的人表示他們已從人工智慧/物聯網上實現完整效益。大部分這些技術投資似乎在初始或增加部署階段,僅是接近實現效益,然而尚未達標。

當論及整個組織中數位化核心進展時,此調查顯示了類似結果,僅2%的公司已實現完整效益,其中2/3還在早期發展階段(34%)或在初始(30%)階段。

瞭解實現效益過程中的阻礙

那些仍處於數位化發展的企業高層應注意,有79%的人表示數位化計畫在早期即陷入兩難的處境。原因五花八門:

  • 65%的高層表示數位化計畫停滯不前是由於缺乏技能或人才。
  • 59%提出是因預算不足。
  • 58%提出資料品質不佳或缺乏精闢的資料分析能力,這成為與資料相關的最主要挑戰。

等式中的資料片斷是關鍵。企業高層需驗證資料能在組織內部輕易共享,透過化解組織中各單位互不流通的問題,並支持具備強大的資料分析能力。數位化領導者追求一種雙軌制:著重今日可用資料(如價格資料分析)的短期價值,同時為未來建立不可或缺的資料基礎架構。

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第3章

在自然與非自然投資策略中進行調整

選擇正確的投資方法組合,並運用併購整合的方式加速數位化。

轉移到數位化併購及合作關係

這份調查顯示企業高層知道他們未來在數位化若想要成功需要的是何種技術,但他們在使用的投資工具方面仍未能夠精準選擇。

CB Insights進行的額外資料分析指出,使用已申請通過的專利做為參考以建立內部能力對推動價值成長至關重要。下圖3於這一點中間股價報酬的區塊表現即可看出。然而,最理想的方式是在自然的(專利)和非自然的(併購和創投)策略中力求平衡,以掌握雙邊的價值和趕上發展的速度。

當比較自有能力開發與併購、創投和合作關係投資時,調查的受訪者較傾向表示數化位併購相較於其他投資方法的成效超越期待(52%)。(合作關係位居第二名,45%表示此方法超越期待)。

企業高層需要在投資策略上達成共識

數位化併購對某些公司而言較可能超越期待,但失敗的風險很高。企業高層缺乏一致性的瞭解可能導致數位化併購提案從一開始就注定失敗。回覆數位化併購投資達到或未達預期的企業高層指出,主要原因是針對價值來源未有一致的共識(64%)

這種不一致的問題令人憂心,由於超過半數的企業高層打算使用數位化併購或合作關係的方式加速推動數位化提案,因此務必要確保組織的目標與價值理念與所併購或合作的公司協調一致;內部調整也是一項困難的過程,僅43%的企業高層認同來自部門編組的數位化領導人可完全與其組織的數位化併購策略結合一致。

調整與合作的過程能帶來收穫。回覆合作關係與數位化併購達到或超乎預期的企業高層,明顯有較高的可能性表示他們是透過多位主管實施數位化(如結合財務長、資訊長和其他主管)。

為了在整個組織中建立真正能達標的投資策略並能為公司增值,企業高層需對為組織所有的投資方式組合達成共識——並在承擔責任和管理投資的過程中持續合作。破除組織各部門間資訊不流通的問題,並發揮企業高層的個別強項(例如仰賴數位長開發自有能力,同時由執行長在併購中領軍),這是發展成功投資策略的最佳之道。

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第4章

克服拓展上的障礙

憑藉技能長才與靈活的數位化營運模式實現數位化價值。

技能與預算的匱乏導致數位化計畫停滯不前

未明確定義數位化策略的組織形同處於險境。但即使是最靈活與運用技術的策略也可能因其他問題而滯礙難行。圖4顯示技能不足(65%)與預算匱乏(59%)是數位化計畫的主要障礙,同時緊接在後的是營運模式不健全(45%)。

這些阻礙有助於解釋為何所有受訪者中只有不到10%的人(其中包括數位化領導人)表示近來才實現數位化努力下的完全效益。

技能規模化

若想將數位化投資有效的規模化,組織需具備適當的技能才得以達成。圖5顯示數位化領導人群組較可能著重在任用新員工以提升其數位化技能組合,而非領導人則較可能培訓現有員工或委外以達到此目的。

為了克服阻礙以實現價值,公司得具備卓越技能的員工,以及一個有效且靈活的數位化營運模式;然而,僅半數的企業高層表示他們的營運模式達標。營運模式的問題再加上技能和策略不足,正說明了許多公司難以將其數位化提案進一步規模化的原因。

僅管對新企業發展和核心流程的數位化而言存在相似的阻礙,但最佳辦法是移除那些造成組織分歧的阻礙,例如對新的數位化企業而言,營運模式的問題可能透過結構化的方式便能有效解決,包括建立明確定義的階段性目標、融入新的原生數位化人才並明確定義成果。另一方面,可能將核心數位化主要聚焦在靈活、跨部門的團隊上。無論目標為何,公司必須能勇於嘗試,並在提案未見起色時中止進行。

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第5章

建立堅實可靠的治理方式和衡量指標

建立一套健全的治理模式與關鍵績效指標(KPI)以管理數位化提案。

數位化投資報酬:RODI優勢

當處於現金有限的環境下,證明所有投資(包括數位化)的價值重要性與日俱增。儘管有超過3/4的企業高層表示數位化提案在過去兩年中已對其組織成功帶來關鍵影響,但要在這項成功上看到確切的數字成果,目前仍是一段進行式。

不到1/4的企業高層表示他們積極衡量RODI,雖然其他KPI較常見,包括關於財務績效的KPI(57%)及營運效率(46%)。

在此調查所代表的產業中,科技、媒體和電信;(TMT),金融服務;以及先進製造與行動產業(AM&M)。一般而言,最可能使用KPI,其中約有1/3使用RODI做為衡量指標(見圖6)。

科技、媒體、電信及娛樂業、金融服務和先進製造與行動產業在衡量RODI的表現獨占鰲頭。使用RODI做為衡量指標的公司有超過50%的可能性於2019年達到5%以上的RODI,這指出廣泛使用KPI,包括RODI可能帶來更高報酬,這也許是由於這些組織較認同其數位化投資和營運上的績效。

克服阻礙以精準進行RODI衡量

衡量RODI並非易事。超過半數的企業高層表示缺乏明確定義的策略和目標是衡量RODI的首要阻礙。公司必須具備有效的治理模式並將成功量化,著重在結果與規模。

技能和資料差異通常有礙公司衡量數位化提案的成敗。企業高層必須設法獲得有能力的員工(透過任用新人或增加培訓),當能解決公司內部在資料分享上的阻礙後,就能正確衡量RODI並達到策略化目標。

結論

從這些調查結果中顯見企業高層在改善數位化投資上還有待努力,並且要能精準衡量所獲得的回報。我們建議採取以下行動:

  1. 一項明確的策略取決於詳列支出、技術要求及一致的執行路徑。少有受訪者表示其具備明確定義的策略,甚至更少的人能表示可靈活運用哪些策略。這兩項都是因應衝擊及在未來成功致勝的必要條件。

  2. 在對的投資組合「建立關係、合作夥伴、收購、企業創投」上協調企業高層配合,並開發一套整合的方式加速推動數位化提案並達到策略化目標。依數位化提案、技術條件與內部能力而定,「建立關係、收購、成為合作夥伴」的方式可能帶來不同的RODI與執行速度。

  3. 將數位化併購納入考量,做為進一步加速後疫情時代數位化績效的方法,並可運用建立合作關係縮短資金上的落差。

  4. 重視任用並留用頂尖人才,確保資金需求易於取得並改善營運模式,同時向數位化領導人取經以充分達到數位化投資的效益。

  5. 建立一套強大的治理模式及KPI以管理數位化提案,如此才能精準衡量RODI、找出數位化策略中的潛在弱點,透過瞭解進而調整。

  6. 在疫情期間將提案組合重新比較,例如能產生現金的提案應在短期間內優先執行,透過新的數位化產品和服務為將來的成長奠定資金基礎。
  • 關於此調查

    數位投資指數——研究概觀

    安永進行一項針對全球高階管理者的調查,協助公司瞭解如何改善其數位化策略並提升數位化投資報酬。調查問題涉及:您所投資的是什麼技術?您是否運用新創併購及合作夥伴的方式或建立自有能力?有多少企業高層衡量時是以RODI為主要績效指標(KPI),他們看到的報酬情形如何?身為一家領導企業有何不同的做法?企業分析公司CB Insight針對交易與技術採用情形提供額外的資料分析。

    • 1,001位高階管理者:執行長、數位長、財務長、策略長、資訊長
    • 調查於2020年9月至11月進行
    • 地理位置:60%美洲;20%歐洲;20%亞太地區
    • 公司規模:年收入10億美元以上、有1/3為100億美元以上

    產業洞見:

    • 先進製造與行動產業(AM&M)
    • 消費者
    • 教育產業
    • 能源產業
    • 金融服務業(FS)
    • 健康照護與生命科學產業
    • 私募股權基金
    • 科技、媒體和娛樂及電信產業(TMT)

    與牛津經濟研究院合作出版

    CB INSIGHTS(CBI)提供下列研究:

    • CBI評估224家公司的數位化轉型努力。
    • 提供潛藏在企業投資、併購策略及專利申請下的基本資料。
    • 產業別與地理區域與牛津經濟研究院的調查一致。
    • 分析的技術包括但不限於雲端、人工智慧(AI)、物聯網(IoT)、網路、自動駕駛車、機器人、區塊鏈、擴增實境(AR)/虛擬實境(VR)及機器人流程自動化(RPA)。

EY-ParthenonAndy YounRobert LinAndy RobertsonJierui LiuCorinne DanielImran Venjara是這項工作的主要貢獻者。

結語

安永數位化投資指數報告幫助領導人瞭解如何改善其數位化策略,並提升數位化投資報酬。

關於本文章

作者
Peter Ulrich

EY-Parthenon Principal, Digital Strategy and Transactions, Ernst & Young LLP

Digital Innovation in Strategy and Transactions. Knowledge in industrials, automotive, machinery, construction, infrastructure, mobility, and logistics.

Sri Prabhakaran

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EY Americas Digital Strategy and Transformation Co-leader

Digital and transformation leader. Innovator. Builder. Struggling golf nerd.

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Passionate digital leader and innovator transforming companies in disruptive growth through M&A, partnership and JVs. Connector of corporates and start-ups. Proud father of two children.

Laura McGarrity

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