Prioridades de las juntas directivas de América en 2024

La actividad económica mundial sigue siendo moderada de cara a 2024, con el aumento de las tensiones geopolíticas y el endurecimiento de las condiciones financieras como principales riesgos. A principios de año, las empresas pueden esperar una ralentización del gasto de las empresas y los consumidores, junto con unas condiciones del mercado laboral menos favorables y unos costos aún elevados.

Impulsores de la actividad económica exigen atención

Varios impulsores de la actividad económica ameritarán mayor atención por parte de las juntas directivas en este entorno. Estos incluyen:

• Enfriamiento pero inflación persistente: si bien la inflación mundial continuará moderándose este año, el proceso será gradual. La actividad económica seguirá estando limitada por la fatiga de precios y costos, lo que llevará a los bancos centrales a mantener una postura restrictiva de política monetaria. Los directores son conscientes de los riesgos. Cuando se les preguntó qué factores económicos les preocupaban más, el 68 % dijo que la inflación, el aumento de los costos y el poder de fijación de precios eran sus principales preocupaciones.
• Las tasas de interés probablemente se mantengan más altas por más tiempo: el final del ciclo de endurecimiento monetario mundial está cerca. Aún así, los banqueros centrales y los inversionistas están abrazando la idea de tasas de interés más altas que se prolonguen por un período más largo. Esto podría conducir a un crecimiento económico más lento durante un período más prolongado, ya que el aumento del costo de los límites de endeudamiento restringe a los ejecutivos de negocios en sus decisiones de inversión y empleo.
• Enfriamiento del mercado laboral: aunque resiliente, es probable que el mercado laboral se vea afectado por condiciones financieras más ajustadas, costos laborales elevados y una demanda más suave. A nivel macro, se espera una mayor moderación en la contratación, decisiones estratégicas de redimensionamiento y una moderación continua en el crecimiento de los salarios nominales. No obstante, no se espera un retroceso severo del empleo con despidos de base amplia y alto desempleo.

Se espera que el gasto del consumidor se desacelere: es probable que el impulso del gasto del consumidor se desacelere este año. Una dependencia excesiva del ahorro para financiar compras no es sostenible. Adicionalmente, el aumento de la presión por los precios elevados, las tasas de interés más altas, la desaceleración del crecimiento de los ingresos y, para Estados Unidos, el reinicio de los pagos de préstamos estudiantiles pueden ralentizar aún más el gasto.

Las condiciones económicas siguen siendo inciertas

Las empresas deben navegar por un panorama en constante cambio de incertidumbre geopolítica y económica. Para ello, necesitarán desarrollar resiliencia y agilidad en sus operaciones.

Los riesgos al alza para las perspectivas económicas incluyen la continua resiliencia del mercado laboral, la fortaleza del gasto del consumidor y un mayor crecimiento de la productividad. Los riesgos a la baja incluyen un entorno de mayor inflación y un menor crecimiento de la productividad que podría llevar a los funcionarios del banco central a reanudar las alzas de tasas, lo que conduciría a un rápido endurecimiento de las condiciones financieras y a una recesión más probable. Las juntas directivas y los equipos directivos deben ser cautelosos y tener cuidado de que los signos de demanda excesiva puedan ser vistos como inflacionarios por los responsables políticos y podrían conducir a tasas de interés más altas.

Además, junto con una serie de condiciones geopolíticas desafiantes, el conflicto en el Medio Oriente se ha convertido en un importante riesgo a la baja para la actividad económica. La escalada del conflicto podría impactar significativamente la economía mundial, con un repunte en los precios del petróleo y un fuerte endurecimiento de las condiciones financieras. 

Un mantra para muchos equipos de liderazgo este año será la disciplina financiera. El crecimiento a cualquier costo ha dado paso a inversiones que deben mostrar un camino claro hacia la rentabilidad o la creación de valor. Aun así, las empresas no pueden permitirse recortes.

Un enfoque en la disciplina financiera y la rentabilidad

Las empresas están entrando al nuevo año con un fuerte enfoque en la conservación del capital y la reducción de costos. Entre los directores que ven la asignación de capital como una prioridad máxima en 2024, más de dos tercios están más preocupados por la disponibilidad de capital. A nivel mundial, el apetito por fusiones y adquisiciones (M&A, por sus siglas en inglés) ha caído a su nivel más bajo desde 2014, con solo el 35 % de los CEO planeando una combinación de negocios en los próximos 12 meses, según la October 2023 EY CEO pulse survey (vía EY US). Además, las adquisiciones se han vuelto más sobre el valor fundamental que el comprador puede lograr a través de sinergias, y el crecimiento de los ingresos es secundario frente a la capacidad de impulsar la rentabilidad.

Si bien el porcentaje de líderes que planean M&A es mayor para los CEO estadounidenses (52 %), el foco principal está actualmente en joint ventures, alianzas estratégicas y desinversiones. Los CEO están buscando formas de menor riesgo de invertir en tecnologías innovadoras, y también buscan desinvertir activos rezagados, salir de mercados no rentables y financiar el gasto de capital.

A pesar de razones de optimismo, los vientos en contra de la geopolítica añaden incertidumbre al mercado de acuerdos. La financiación de la transformación en curso y futura probablemente se deba a la racionalización operacional interna y a las iniciativas de reducción de costos en lugar de recaudar nuevo capital.

Continuar invirtiendo en prioridades a largo plazo con disrupciones continuas en el horizonte

Las empresas no pueden permitirse dejar que la cautela financiera prohíba las inversiones necesarias para el crecimiento a largo plazo, como las relacionadas con la tecnología y la sostenibilidad. Cuando se trata de Inteligencia Artificial generativa (GenAI), muchas empresas están abrazando el imperativo de actuar ahora. El cien por ciento de los CEO en la CEO survey (vía EY US) dijeron que están haciendo o planean hacer inversiones significativas en GenAI, con la salvedad de que muchos siguen inseguros sobre la dirección que tomará la tecnología. Esto resuena con lo que escuchamos de los CFO (vía EY US) durante una mesa redonda en el otoño de 2023. Dijeron que sus empresas tienen una serie de experimentos GenAI, pero aún no han avanzado a proyectos definidos con aplicaciones funcionales claras. Los líderes se desafían a sí mismos a experimentar y repensar procesos en lugar de, simplemente, conectar GenAI a los sistemas existentes. Un buen punto de partida es invertir en administración y gobernanza de datos. Las empresas deben tener una base de datos sólida para permitir que la analítica de datos y la inteligencia artificial (IA) impulsen el crecimiento futuro del negocio y hagan evolucionar el modelo de negocio.

Si bien la sostenibilidad también es material para la solidez a largo plazo, los líderes pueden ser más susceptibles de pausar esas inversiones dados los actuales dificultades financieras. La encuesta 2023 EY Global DNA of the CFO Survey encontró que si bien los programas ambientales, sociales y de gobernanza (ESG, por sus siglas en inglés) y los programas de sostenibilidad se encuentran entre las principales prioridades de inversión a largo plazo, también son los más vulnerables a los recortes de gasto para alcanzar los objetivos de ganancias a corto plazo. Los líderes empresariales no pueden permitirse tener poca visión de futuro y tendrán que seguir invirtiendo en sostenibilidad, pero con la vista puesta en el retorno de la inversión y la creación de valor. Las estrategias de capital requieren una comprensión rigurosa de cómo evolucionarán los mercados y se verán impulsados por la transición energética, lo que eso significará para la estrategia empresarial y qué compensaciones deben manejarse cuidadosamente.

Si bien la ciberseguridad y la privacidad de los datos son preocupaciones permanentes para las juntas directivas, incluyen un conjunto complejo de impulsores en constante evolución y conocimientos previos que pueden quedar obsoletos rápidamente. 2023 vio una variedad de cambios diferentes en el panorama de la ciberseguridad, como la rápida adopción de nuevas tecnologías, nuevas influencias geopolíticas, nuevos requisitos regulatorios y el aumento de malos actores del estado-nación.

Los desarrollos macro revitalizan el enfoque en la privacidad y la ciberseguridad

Hay varias razones para renovar la atención a la ciberseguridad y las preocupaciones relacionadas, que incluyen:

• Nuevas reglas de divulgación de la SEC: las nuevas reglas, que entraron en vigor a mediados de diciembre de 2023, requieren mayores niveles de transparencia en las divulgaciones cibernéticas. Esto incluye una ventana de divulgación de cuatro días para las brechas que se determine que son materiales, divulgaciones enriquecidas del papel de la junta directiva en la supervisión y cómo los riesgos de las amenazas cibernéticas pueden afectar materialmente la estrategia u operaciones.
• Amenazas geopolíticas cambiantes: la guerra en Ucrania, el conflicto en Medio Oriente y las tensiones entre Estados Unidos y China pueden crear condiciones en las que los actores estatales busquen aumentar sus ciberataques contra los gobiernos y la industria, lo que impactaría en las operaciones y amenazaría la privacidad de los datos.
• Rápido crecimiento en Inteligencia Artificial y aprendizaje automático: tecnologías como GenAI crean oportunidades para mejorar las defensas cibernéticas, pero también proporcionan a los actores maliciosos nuevas capacidades para ejecutar ataques más rápidamente.
• La ciberdelincuencia está aumentando en volumen y velocidad: la ciberdelincuencia está aumentando en todo el mundo y afectando a las organizaciones y sus redes de terceros.

Enfrentar un panorama cibernético más complejo

Un entorno más complicado probablemente hará que muchas organizaciones maduren su supervisión de ciberseguridad hasta 2024. Como parte de esta maduración, las organizaciones pueden ver una mayor carga administrativa para asegurar el cumplimiento. Junto con las regulaciones de protección de datos de Brasil de 2020, muchos ejecutivos continúan priorizando la privacidad de datos. Además, un panorama de amenazas más amplio que se extiende a través de la red de terceros de una organización puede volverse especialmente complejo cuando se combina con nuevas herramientas y técnicas tecnológicas que pueden aprovechar los actores malintencionados. Por último, aunque la automatización a través de la Inteligencia Artificial y el aprendizaje automático crean oportunidades para abordar mejor muchos de estos desafíos, el error humano sigue siendo un factor principal en los incidentes de ciberseguridad, y representan casi el 90 %, según varios informes.

Fuera de un enfoque en el delito cibernético, las juntas directivas pueden ayudar a impulsar a la administración a adoptar un enfoque más estratégico de la privacidad de los datos para construir una empresa confiable mediante el avance del perfil de privacidad de la compañía. En una era en la que la innovación tecnológica se mueve rápidamente, los clientes son cada vez más conscientes de los desafíos de privacidad y de cómo se utilizan sus datos. La transparencia y la confianza serán fundamentales para mantener buenas relaciones con los clientes y reguladores en una era en la que el uso indebido de datos conlleva numerosos riesgos (por ejemplo, robo de identidad, daño a la marca y reputación, litigios, pérdida financiera y pérdida de confianza de los consumidores y socios comerciales). La mayoría de los directores reconocen esto como un desafío que necesita una respuesta proactiva. Más de la mitad (56 %) de los directores que clasificaron la ciberseguridad y la privacidad de datos como una de las principales preocupaciones en nuestra encuesta citaron la preparación como un área de enfoque principal para 2024. La preparación incluye respuesta a incumplimientos, planificación de recuperación y simulaciones.

GenAI es sólo una de las muchas tecnologías emergentes que ya están impactando en los negocios de formas esperadas e inesperadas. Otras tecnologías e innovaciones incluyen el metaverso, la Internet de las cosas, la Web3 y la computación cuántica. Estos avances transformarán el trabajo que realizan las organizaciones y el entorno en el que operan.

Diversos factores impulsan una mayor supervisión de la innovación y la tecnología emergente

El año pasado se ha visto un enorme crecimiento en el impacto que GenAI y otras tecnologías emergentes están teniendo en las empresas. Hay una serie de consideraciones que las juntas directivas deben tener en cuenta a la hora de supervisar este espacio en rápido desarrollo:

• El ascenso de GenAI: el lanzamiento de ChatGPT, un chatbot de GenAI, en noviembre de 2022, dio inicio a una ola de interés y usos de GenAI. Casi todas las grandes empresas de tecnología tienen un producto de GenAI o están trabajando para integrarlo en sus plataformas. El número de menciones a la Inteligencia Artificial en las llamadas de beneficios de Fortune 100 se quintuplicó en los 12 meses posteriores al lanzamiento de ChatGPT.² Además, una avalancha de inversiones de venture capital (VC) ha llevado a duplicar el financiamiento a las startups de Inteligencia Artificial en el último año.³
• La necesidad de velocidad: la rápida expansión de GenAI condujo a una situación en la que numerosas organizaciones están bajo presión para integrarla rápidamente a sus modelos de negocio, ya sea como pionera o seguidora rápida. Al igual que con muchas tecnologías emergentes, el atractivo de GenAI ejerce presión sobre la gerencia para que aproveche su potencial de ventaja estratégica antes que sus competidores, o arriesgarse a quedarse atrás.
• Avanzar responsablemente: una variedad de stakeholders están presionando para crear políticas de Inteligencia Artificial responsables dentro de las organizaciones. Estos incluyen gobiernos como los de Estados Unidos, Reino Unido y la Unión Europea, así como muchas corporaciones y los propios líderes en materia de Inteligencia Artificial. Si bien parece haber un interés significativo en regular la Inteligencia Artificial, las organizaciones no están esperando a los gobiernos y están comenzando a crear sus propias políticas y procedimientos para garantizar un desarrollo responsable y abordar el escepticismo y la preocupación del público.

Supervisar los riesgos operativos y éticos

La innovación y la tecnología emergente en general, y GenAI en particular, presentan a las empresas un amplio espectro de oportunidades y riesgos. Algunos de los beneficios de la Inteligencia Artificial son claros (por ejemplo, mejorar el servicio al cliente, agilizar los flujos de trabajo y simplificar los procesos de trabajo). Sin embargo, los riesgos potenciales pueden ser más complejos. Las historias de alucinaciones en torno a la IA y a empleados descuidados que suben código crítico a los chatbots abundan en la prensa popular y han sido objeto de litigios. Las preocupaciones relacionadas con la desinformación, los impactos en la democracia, el sesgo implícito, el desplazamiento laboral y los derechos humanos están tomando primer plano, y los líderes empresariales deben estar al tanto de estos temas y tomar las medidas adecuadas para mitigarlos.

Las nuevas tecnologías e innovaciones a menudo traen consecuencias no deseadas, incógnitas desconocidas y riesgos que aún no se han realizado o imaginado. Incluso las tecnologías más transformadoras a veces no están a la altura de las exageraciones de sus mayores defensores, lo que sugiere que en muchos casos se justifica un escepticismo saludable.

Quizás las innovaciones más significativas no provengan de la aplicación aislada de una sola tecnología emergente, sino de cómo funcionan juntas. Es posible que estas tecnologías tengan efectos de composición y de red.

El panorama del talento se ve constantemente disrumpido por una combinación de fuerzas cíclicas y estructurales. Esto ha propiciado una divergencia de perspectivas entre empleadores y empleados.

Los empleados se guían por su poder percibido en el mercado laboral

La dinámica de poder en el mercado laboral ha experimentado un ligero retroceso hacia los empleadores en medio de la reciente desaceleración económica. Sin embargo, la percepción general sigue siendo que los empleados mantienen el apalancamiento desde la pandemia de COVID-19.

En nuestra reciente encuesta Trabajo Reimaginado, el 31 % de los encuestados indicó que cree que los empleados mantienen el equilibrio de poder. Si bien este porcentaje ha disminuido con respecto al 36 % del año anterior, se mantiene elevado en comparación con los niveles anteriores a la pandemia, de 23 %. En particular, las huelgas de gran repercusión en todas las industrias, desde actores de Hollywood hasta trabajadores automotrices y de atención médica, han reforzado la creencia de los empleados en su poder y su voluntad de ejercerlo.

A pesar de ello, existe una brecha entre cómo los empleadores y los empleados están percibiendo esta “próxima normalidad”. Los empleadores basan sus decisiones en las realidades de alta inflación, una desaceleración económica y una menor demanda del mercado. Las decisiones de los empleados están influenciadas en gran medida por su poder percibido en el mercado laboral y su disposición a cambiar de trabajo para obtener lo que quieren, lo que incluye mejores paquetes de recompensas totales en medio de alta inflación y costo de vida, mejor bienestar, flexibilidad y habilidades.

Los empleadores pueden estar subestimando la fluidez del mercado laboral. Si bien el 57 % cree que un clima económico más desafiante reduciría la probabilidad de que los empleados busquen nuevos empleos, la encuesta encontró que un 34 % de los empleados expresó su disposición a dejar sus empleos actuales dentro de los próximos 12 meses. Esto resalta la importancia de la disponibilidad, adquisición y retención del talento. Para los directores que ven el talento como una prioridad máxima en 2024, un 77 % dijo que estos temas eran los más importantes.

Empleados y empleadores tienen perspectivas divergentes sobre áreas clave de talento

Los empleados y los empleadores también tienen puntos de vista divergentes sobre el desempeño de las empresas en muchas áreas principales de enfoque de los empleados, incluido el bienestar, la flexibilidad, el aprendizaje y las habilidades. Según nuestra encuesta, el 80 % de los empleadores cree que su organización está equipada para adaptarse al cambio y desarrollar habilidades para necesidades cambiantes, pero menos empleados lo hacen (58 %). De igual manera, el 76 % de los empleadores cree que el liderazgo de su empresa está en sintonía con la experiencia de la fuerza laboral y se preocupa por los empleados como personas, frente al 54 % de los empleados. También persisten las tensiones entre empleadores y empleados en relación con modelos de trabajo híbridos y totalmente remotos.

Un enfoque centrado en las personas ayuda a las empresas a lograr mejores resultados de talento

Adoptar una mentalidad que priorice a las personas permite a las organizaciones cerrar estas brechas, cultivar la confianza, dinamizar su fuerza laboral y garantizar la preparación para el futuro. Si bien la tecnología continúa reconfigurando el panorama del talento, es evidente que los resultados superiores provienen de estrategias de fuerza laboral arraigadas en enfoques centrados en el ser humano y la inclusión.

Las organizaciones que priorizan a su gente exhiben una productividad notablemente elevada y una cultura próspera. Estas organizaciones fomentan un entorno en el que los empleados se sienten confiados, empoderados, conectados, bien informados y genuinamente atendidos por sus líderes. Valoran la diversidad de la fuerza laboral y nutren activamente el desarrollo de habilidades alineadas con el panorama cambiante de la tecnología generativa y la transformación del lugar de trabajo.

Las prioridades de la junta directiva para 2024 no son las únicas áreas de riesgo y oportunidad que las juntas directivas deberán abordar este año. Hay otros imperativos empresariales a considerar en el próximo año.

Mantener el ritmo de los desarrollos regulatorios

Los cambios regulatorios plantean riesgos significativos, y el ritmo de cambio se está acelerando, especialmente en los años electorales en Estados Unidos, México y otros lugares. Las empresas pueden prepararse con anticipación para los cambios anticipados, como el lanzamiento esperado por parte de la SEC de la reglamentación que rige la divulgación de información. La SEC ha finalizado los requisitos para la divulgación de la gobernanza del riesgo de ciberseguridad (vía EY US), mientras que las reglas de divulgación sobre el clima (vía EY US) y otros asuntos ESG (por ejemplo, diversidad de juntas directivas, capital humano) aún están pendientes. Las juntas directivas también deben estar al tanto de que el panorama global de informes de sostenibilidad está cambiando hacia mandatos regulatorios que afectarán a muchas empresas en América, con ejemplos como las leyes de divulgación climática de California(vía EY US), la Directiva de Informes de Sostenibilidad Corporativa de la Unión Europea (vía EY US), los dos primeros estándares de divulgación de la Junta de Normas Internacionales de Sostenibilidad  y las revelaciones de sostenibilidad obligatorias de Brasil basadas en esos estándares. Los responsables políticos también están desarrollando urgentemente regulaciones para la IA, y un panorama geopolítico en evolución está impulsando una serie de políticas a las que las empresas deben adaptar (por ejemplo, restricciones comerciales y de inversión entre Estados Unidos y China). Las juntas directivas pueden acotar el enfoque de la administración en los desarrollos regulatorios relevantes, supervisar las acciones de la administración y abogar por un enfoque global armonizado.

Consideraciones geopolíticas de referencia

Los riesgos políticos saltaron en la agenda de la junta directiva este año, impulsados por una perspectiva geopolítica dinámica, así como por desarrollos específicos de cada país. Las cuestiones políticas nacionales e internacionales siguen planteando riesgos significativos para los objetivos operativos y estratégicos de muchas empresas. México y Estados Unidos celebrarán elecciones presidenciales en 2024, cuyos resultados pueden conducir a importantes cambios normativos y regulatorios a nivel nacional e impactar la relación de cada país con otros en todo el mundo.

Es probable que los conflictos activos, como la guerra en Ucrania y el conflicto en el Medio Oriente, continúen y disrumpirán partes de las cadenas de suministros mundiales y el mercado energético. Además, muchas empresas encuentran que deben lograr un delicado equilibrio en las formas en que apoyan o se pronuncian en contra de los acontecimientos políticos nacionales y mundiales, ya que parte de sus bases de empleados y clientes pueden tener creencias contrarias. Al mismo tiempo, vemos dos temas que probablemente dominarán la geopolítica. El primero es una continua dispersión del poder geopolítico, que está reestructurando la globalización en bloques y alianzas más regionalizados. Parte de esto es evidente en el movimiento que algunas corporaciones han tomado hacia cadenas de suministros deslocalizadas más cercanas a los mercados principales. El segundo es la priorización de la seguridad nacional por parte de los responsables políticos sobre las consideraciones económicas puras. Esto es evidente en el paso hacia una política industrial más sustancial que impulse industrias nacionales seleccionadas o excluya a los rivales internacionales. Estos temas son particularmente relevantes para las empresas multinacionales que hacen negocios en China y navegan por las complejidades geopolíticas relacionadas y las políticas restrictivas de inversión y comercio. Las juntas directivas pueden guiar a la administración a considerar proactivamente cómo los desarrollos geopolíticos pueden afectar las oportunidades de crecimiento, la cadena de suministros, las opciones estratégicas y las expectativas de los stakeholders.

Supervisar las cadenas de suministros como activos estratégicos

Desde la pandemia de COVID-19, las cadenas de suministros se han visto cada vez más como activos estratégicos que las empresas pueden utilizar para ayudar a alcanzar objetivos estratégicos a corto y a largo plazo. Muchas empresas han iniciado un cambio de ver las cadenas de suministros como un centro de costos puro a uno de resiliencia. Tradicionalmente, partes de las cadenas de suministros se han visto como pilares discretos – cliente final, distribución, almacenamiento de información y administración de pedidos, por ejemplo. Sin embargo, dada la visión estratégica emergente de las cadenas de suministro y la capacidad de integrar digitalmente procesos de extremo a extremo, muchas empresas líderes están comenzando a adoptar un enfoque de ecosistema más holístico para administrar su cadena de suministros, al tiempo que se asegura de que la oferta pueda mantenerse al día con la demanda.

Las juntas directivas pueden trabajar con sus equipos de administración para gobernar un enfoque integrado de la cadena de suministros, desde la estrategia hasta el costo y la resiliencia. Desde esta perspectiva, las organizaciones pueden ser capaces de aprovechar en mayor medida sus redes de proveedores para ayudar a alcanzar metas estratégicas, mejorar la resiliencia durante las crisis y brindar mayor transparencia a los stakeholders.

Abordar el cambio climático y la gestión ambiental

Con solo seis años para cumplir el objetivo del Acuerdo de París de reducir a la mitad las emisiones de gases de efecto invernadero en todo el mundo para 2030, será necesario continuar con la acción rápida de las empresas. Los stakeholders, incluidos los inversores, seguirán de cerca el progreso de las empresas en el cumplimiento de los objetivos de reducción de emisiones a corto plazo y también examinarán sus planes de transición climática en busca de evidencia de estrategias tangibles. Los inversionistas también están mirando más allá del establecimiento de objetivos y esperan que las empresas se transformen para una nueva economía. Esto implica desarrollar resiliencia a diferentes escenarios climáticos, realizar evaluaciones físicas cuantitativas del riesgo climático y participar en asociaciones e inversiones para escalar soluciones climáticas. Los stakeholders también están interesados en cómo las empresas están identificando y abordando sus dependencias e impacto en la biodiversidad y la naturaleza.

Las juntas directivas deben desarrollar su competencia en torno a los riesgos y oportunidades materiales relacionados con el clima y la naturaleza en toda la cadena de valor de la organización. Pueden cuestionar cómo estos factores informan la estrategia de la compañía y trabajan para integrar las consideraciones climáticas y de la naturaleza en los procesos de toma de decisiones.

A través de estas prioridades adicionales, las juntas directivas actúan como administradores a largo plazo y proporcionan un desafío efectivo a la administración.

Avanzar en 2024: mejorar el valor estratégico de la junta directiva

En 2024, las juntas directivas tendrán que mejorar su valor estratégico al permitir la resiliencia a través de la disciplina y la transformación. Deben guiar a la administración para equilibrar las demandas a corto plazo y el crecimiento a largo plazo y apoyar a la empresa a medida que enfrenta la crisis y aprovecha las oportunidades.

Si bien los cambios cíclicos, como la inflación y el gasto del consumidor, requieren atención y pueden presentar oportunidades tácticas, son los cambios estructurales como la revolución de GenAI, la fragmentación geopolítica y la transición energética los que están impactando significativamente la estrategia y elevando las apuestas para las empresas y la sociedad. Las juntas directivas efectivas proporcionarán información valiosa, desafíos efectivos y liderazgo para permitir a las empresas tomar decisiones ágiles alineadas con sus valores en este entorno turbulento.