Kuidas saada turuliidrist turuloojaks?

Pärast pandeemiat muutub investorite jaoks olulisemaks eesmärgistatud tegevus ja pikaajalise väärtuse loomine

Varem defineeriti väärtust läbi kasumi ja kahjumi, stabiilse tulu ja aktsiate hindamise, lühiajaliste kasumieesmärkide, turuosa kasvatamise ja aktsiate tagasiostmise. Viimasel ajal on ettevõtted hakanud seadma kahtluse alla aga nii senist väärtuse definitsiooni kui ka ettevõtluse kui sellise eesmärki. Nende fookus on hakanud laienema aktsionäridelt enam kõigile huvirühmadele.

Kaasava kapitalisimi projekt EPIC (PDF) tõi kokku ärimaailma tipud, et mõelda ühiselt välja, kuidas pikaajalist väärtust klientide, töötajate, ühiskonna ja finantshuvirühmade jaoks paremini mõõta. Just nende investorite investeeringud, kes arvestavad oma investeerimisotsustes keskkonnaalaste, sotsiaalsete ja äriühingu üldjuhtimisega seotud teguritega, on osutunud ka pandeemia ajal tulusamaks: nende investeeringute viimase 12 kuu S&P 500 indeks osutus teiste investorite omast 3% kõrgemaks.¹

Üldiselt ollakse ühel meelel, et pandeemia hakkab mõjutama olulisel määral seda, kuidas äritegevust ümber kujundatakse ja ettevõtete väärtust tulevikus hinnatakse. Investorid ei otsi edaspidi mitte ainult selliseid ettevõtteid, mis on näidanud üles vastupidavust ja on muutusteks valmis, vaid ka neid, kes on viinud oma eesmärgi kooskõlla pikaajalise väärtuse loomisega.

See ongi tulevik — ja see jõuab üha lähemale.

Uusi tulevikuplaane tehes peaksid ettevõtted lähtuma käimasolevate muutuste algpõhjustest

Nende eesmärkide saavutamiseks peavad ettevõtted muutuma lähtudes kolmest põhimõttest, mis seavad kesksele kohale inimese, juurutavad kiiresti uusi tehnoloogiaid ning nõuavad mastaapset innovatsiooni. EY põhjaliku uuringu tulemusel sõnastatud eeskujuliku digitaliseerimise 6 põhitõde näitavad, et ümberkujundamisele keskendunud juhtidel on 45% suurem võimalust kasvatada aastast müügitulu rohkem kui 10% ning 50% suurem tõenäosus saavutada üle 15% aastane EBITDA kasv. 

Nii ühes hiljutises EY artiklis kui ka EY mõttekoja uues 2020. aasta megatrendide uuringus tuuakse välja, et ümberkujundamise protsessi algatamisel — või kiirendamisel — on oluline lähtuda tulevikust. See ei tähenda lihtsalt tulevikku suunatud lähenemist, vaid võimalike tulevikustsenaariumite ettenägemist ning strateegilise kava koostamist, mis toob samm-sammult tagasi olevikku.

Need tulevikustsenaariumid pakuvad ettevõtetele võimaluse oma tulevik uute kasvuvõimaluste leidmiseks ümber kujundada ning luua uusi ärimudeleid, mis suudaksid pakkuda korraga nii lühi- kui ka pikaajalist väärtust.  Allpool on neli küsimust, mida iga ettevõte võiks endalt ümberkujundamise ja ümbermõtestamise käima lükkamiseks küsida.

1. Kuidas luua häid kliendisuhteid, olles neist kaugel?

Kuigi EY tarbijauuringus osalenute vastused viitavad tarbijate käitumise olulisele muutumisele, on tõenäoline, et näeme siin lihtsalt juba kaks viimast aastakümmet tasapisi arenenud trendi kiirenemist. Enne pandeemiat ei vastanud paljud ettevõtted klientide üha kasvavatele ootustele, kuna neil tuli konkureerida vaid väga väikese vähemusega ettevõtetest, kes lähenesid kliendikogemusele teise nurga alt ning arendasid oma tooteid ja teenuseid pidevalt, et need oleks personaliseeritud, ennetaksid klientide soove ja oleks kergesti kohandatavad. Pandeemia — ja seeläbi kiirenenud turumuutused — on mängureeglid nüüd kõigile samaks muutnud.

Pärast pandeemiat loovad uue standardi ettevõtted, kes pakuvad klientidele ülipersonaalset lähenemist, ennustades, mida kliendid soovivad, ning kohandades tooteid või teenuseid vastavalt, ilma et peaks nendega kordagi näost näkku kohtuma. EY põhjaliku uuringu tulemusel sõnastatud eeskujuliku digitaliseerimise 6 põhitõde näitavad, et klientidele keskendunud juhid suudavad paremini vastu tulla nii klientide nõudmistele kui saavutada ka kasumlikkusele seatud eesmärke.

See nõuab aga usaldust. Kuigi kliendid annavad üha enam märku, et nad on vajadusel valmis enda kohta ka rohkem andmeid esitama, peavad nad selleks ettevõtet — või valitsust — kellega nad neid andmeid jagavad, esmalt usaldama. ESOMAR-i ja HERE Technologiesi koostöös valminud uuringust selgus, et ligi kolmveerand UK ja kaks kolmandikku USA tarbijatest on valmis oma isikuandmeid jagama, kui ettevõtte andmete kogumise protsess on nende jaoks läbipaistev.

2. Kuidas sobitub töötajakesksus uue ajastu töökultuuriga?

Üks väärtuslikest õppetundidest, mida ettevõtted on pandeemiakriisist saanud, on see, kui olulist rolli töötajad ettevõttes tegelikult mängivad. Nad panevad varad, tööriistad ja tehnoloogiad ettevõtte kasuks tööle ning teenindavad ja rõõmustavad kliente.

Meie kogemused näitavad, et ettevõtted, kes kaasavad oma töötajaid rohkem ettevõtte vastupanuvõime kasvatamise, eesmärkide seadmise ja saavutmise ning otsuste vastuvõtmise protsessi, taastuvad rasketest aegadest kiiremini. Samuti aitab see neil leida ja ärakasutada uusi võimalusi, kuna võimaldab näha ja mõelda pandeemiast kaugemale. Paljude ettevõtete jaoks on aeg töötajate digikogemus ümber kujundada: hiljutise EY veebiloengu käigus küsitletud juhtivtöötajatest tunnistas pea kaks kolmandikku, et töötajate füüsilise naasmisega töökohale saavad kaasnema ilmselt pikemaajalised muutused. Füüsilises töökeskkonnas on oodata muutusi ning ettevõtted peavad langetama kinnisvaraga seotud otsuseid, võttes arvesse oma töötajate turvalisust ja heaolu. Suuremad ettevõtted võivad leida lahenduse oma personaliprobleemidele, jagades töötajate tööaega ettevõtte sees erinevate osakondade või allüksuste vahel. Uued tehnoloogiad alates mängustamisest kuni nõudeõppeni võivad hakata mängima võtmeroll nende oskuste puudujäägi kompenseerimisel, mile käes ettevõtted juba enne pandeemiat vaevlesid.

3. Kuidas luua tehnoloogia abil konkurentsieelist?

Pandeemia näitas, et paljud ettevõtted olid oma digitaalset küpsust ülehinnanud ning digitaliseerimise kriitilisust ja pakilisust alahinnanud. EY tehnoloogia tuleviku uuringust selgus, et pea kõik ettevõtted on digitaliseerimisega juba rohkemal või vähemalt määral algust teinud, kuid vaid 4% neist ütlesid, et protsess on jõudnud kõikidesse ettevõtte tegevusvaldkondadesse ja toimib optimeeritult. Pärast pandeemiat peavad digitaliseerimise vallas esirinnas püsida tahtvad ettevõtted lähtuma on tegevuses 6 põhimõttest: asetama kliendid esikohale, kiirendama kasvu soodustamiseks tehisintellekti rakendamist, edendama innovatsiooni seda toetavate ökosüsteemide ja partnerluste loomise kaudu, arendama talente uute motivatsioonipakettide ja strateegiate abil, töötama välja selged plaanid uue tehnoloogia rakendamiseks ning kasutama andmeid ja paindlikkust, et innovatsioonile hoogu juurde anda.

Samal ajal peavad ettevõtted võitlema aga ka küberturbega seotud riskide plahvatusliku tõusuga, kuna senisest oluliselt suurem osakaal töötajaid töötab kodust. Juba enne pandeemiat tunnistas 59% EY globaalses infoturbe uuringus (PDF) osalenud tippjuhtidest, et nende ettevõttes on viimase 12 kuu jooksul mõni oluline küberintsident aset leidnud. Pandeemia ajal on meedia teatanud selliste juhtumite sagenemisest, kuna häkkerid kasutavad ära seda, et ettevõtted keskenduvad kriisiolukorra lahendamisele. Rünnatud on nii haiglaid ja teisi tervishoiuteenuste pakkujaid kui ka advokaadibüroosid. Tulevikus peab saama küberturvalisus iga ümberkujundamisprotsessi lahutamatuks osaks — sama peab juhtuma ka klientide ja töötajate andmete kaitsega.

4. Kus mastaapne innovatsioon ja uus S-kujuline kasvukõver kohtuvad?

Alates II maailmasõjast on maailmamajandus järginud S-kujulist kasvukõverat, mille puhu uudne kontseptsioon, tehnoloogia või turg leiab algselt ettevaatlikku vastuvõttu, millele järgneb dramaatiline kasv ning uus aeglustumine. Sellest mudelist lähtudes kasutasid globaalsed ettevõtted oma tegevustulemuste ja väärtuse mõõtmiseks traditsioonilisi äritegevuse ulatusel ja tõhususel põhinevaid näitajaid. Maailma, kus me praegu elame, on kujundanud suuresti ettevõtted, mis väljusid võitjatena varasematest globaalsetest muutustest, nagu USA autotootjad pärast II maailmasõda või kiiresti kasvavad nn ükssarvikud pärast finantskriisi.

Pärast pandeemiat on oodata uut liidrite põlvkonda, kes tegutsevad uue mittelineaarse S-kõvera reeglite järgi, kus innovatsioon on üha kiirem ning ideede genereerimine, prototüüpimine, katsetamine ja turule toomine toimub paralleelselt. Ettevõtted, kes uue S-kõveraga juba katsetavad, hõlmavad näiteks kodumasinate tootjat, kes töötas 30 päevaga välja ja tõi turule uue hingamisaparaadi, alkoholitootjaid, kes läksid kange alkoholi tootmiselt sujuvalt üle desinfitseerimisvahendite valmistamisele, ning farmaatsiaettevõtteid, kes liiguvad COVID-19 vaktsiini väljatöötamise faasist kiiresti edasi kliiniliste uuringute juurde. Ulatuslik innovatsioon sellel uuel kasvutrajektooril eeldab, et ettevõtted muudavad oma tegevuse andmepõhiseks, pakuvad klientidele ülipersonaalset lähenemist, korraldavad ümber oma väärtussüsteemid ning astuvad samme globaliseerumises toimuvate muutustega kaasas käimiseks.

Ümberkujundamisele keskendunud juhtide jaoks kiirendab pandeemia oluliselt pikaajalise väärtuse loomist

Kui on midagi, mida see pandeemia on meile õpetanud, on see see, kui olulised on ettevõtete ja majanduse jaoks inimesed. Ilma inimesteta jääb kogu süsteem seisma. Just seepärast tulebki lähtuda pikaajalise väärtuse mõõtmisel finantsnäitajate kõrval ka üha enam inimfaktorist — klientidest, töötajatest, ühiskonnast.

Ettevõtetel, kes võtavad oma ümberkujundamisprotsessis eesmärgiks pikaajalise väärtuse loomise ning toetavad seda inimeste, tehnoloogia ja innovatsiooniga, on võimalus oma kasvu pandeemiajärgses maailmas kiirendada olenemata sellest, milliseks see maailm lõpuks täpselt kujuneb. Need, kes muutumise vajadust mõista ei suuda, võivad aga kergelt sihi kaotada.