¿Por qué el Propósito es hoy la clave de todo?

Empecemos por los porqués. ¿Por qué el Propósito es hoy la clave de todo?

En tiempos de cambio e incertidumbre es necesario recurrir a lo esencial. Y… ¿qué es lo esencial? Quienes firmamos este artículo, creemos que el Propósito es lo que está en la esencia de la sostenibilidad, en particular, y del modelo de la nueva economía de los stakeholders, en general por varios motivos.

En primer lugar, por su concepto. En términos sencillos, podríamos decir que el Propósito es la razón de existir de una organización, su porqué; es el Why? que definió Simon Sinek en su ya famosa obra The Golden Circle. La respuesta a su “porqué” es la esencia de la identidad de la organización, lo que impulsa, inspira y da sentido al cómo una compañía hace lo que hace. La tradicional respuesta de que “las empresas existen para ganar dinero”, impulsa, inspira y da sentido tanto como decir que las personas existimos para respirar; o sea: nada.

El Propósito va mucho más allá porque se fundamenta en dos componentes que trascienden lo meramente económico: la contribución que genera en el mercado su actividad (en términos de productos, soluciones, capacidades) y el impacto que estos generan en los stakeholders. Por este motivo, tanto el Manifiesto de Davos, o la Declaración de la Business Roundtable fueron tan relevantes; porque cambiaban el paradigma de satisfacer no solo a los accionistas (shareholders) sino a todos los grupos de interés (stakeholders).

En segundo lugar, por la forma en la que se “descubre” en la compañía. A diferencia de los tag line o eslóganes publicitarios, que se crean “de fuera hacia dentro”, el Propósito nace “de dentro hacia fuera”. Seamos sinceros… ¿cuántas compañías han diseñado un Propósito que vaya más allá de un simple “tag line” o slogan publicitario? Con todo el respeto a los profesionales de la publicidad, esto ya no va de story telling; va de story doing. Ahora, el Propósito va a dejar de considerarse cheap talk, porque, entenderlo así, saldrá caro.

A partir de ahora, y estamos convencidos de ello, las compañías que no sean capaces de demostrar su contribución e impacto positivo en la sociedad tendrán más difícil operar, captar y potenciar su talento, afrontar nuevos riesgos, innovar y, en definitiva, justificar su existencia (su Why) en el mercado. Esta convicción está (o debiera estarlo) en el espíritu de Davos y de la Business Roundtable.  Sin embargo, estar convencido de algo es necesario, pero no suficiente. Sin ir más lejos, George Bush y Barack Obama estaban convencidos de que la humanidad tendría que enfrentarse a un riesgo de pandemia; pero, más allá de sus declaraciones, no actuaron.

Para nosotros, esa es la principal enseñanza de esta crisis: si existe el conocimiento científico (que lo hay) y si hay convicción (no simples declaraciones), hay que actuar, aunque sólo sea porque el coste de la inacción será mayor que el de la acción. Esta misma enseñanza aplica también al cambio climático, para que podamos afrontar sus consecuencias en mejores condiciones de las que se está afrontando la pandemia.

¿Cómo actuar para desplegar el Propósito en toda la cadena de valor?

Desde el punto de vista de la gestión pensamos que actuar acorde con el Propósito implica desplegarlo en toda la cadena de valor. Nosotros sugerimos tres pasos.

El primero, es definirlo desde la organización… y para toda la organización. Aunque no es absolutamente necesario -como muchas empresas ya han demostrado- definir el Propósito contribuye a generar compromiso y a potenciarlo. Una pista; empiece por hacer esta pregunta a sus empleados: ¿qué es aquello que siempre cuentas y contarás a tu familia o a tus amigos de tu empresa con orgullo? Ese será el punto de partida para descubrir el Propósito: “encontrar” el punto en común de las historias de orgullo de todas las personas que componen una compañía.

El segundo, es vivirlo. Aunque cada compañía sabrá cuál es su cadena de valor, nos gustaría remarcar una idea fuerza: si el Propósito lo es realmente (es decir, va más allá de un simple tag line o eslogan de marca), sus efectos se tienen que hacer sentir en cada uno de los eslabones de esa cadena y hacerlo, además, con dos premisas: cómo contribuye o se despliega en cada eslabón (en mayor o menor medida) y cuál es su impacto (positivo, negativo o neutro).

Algunas preguntas que conviene hacerse. Si una empresa afirma que da respuesta a sus stakeholders… ¿cómo mide el impacto que genera en ellos y cómo influye en su estrategia?  Si afirma que sus empleados son lo primero en esta crisis… ¿cómo ha asegurado su seguridad y salud?, ¿ha realizado un plan de protección del empleo?; ¿qué medidas se van a tomar para limitar el impacto negativo en el empleo si no hay alternativas a la realización de ERTES?; ¿qué medidas se van a tomar para potenciar el talento en este nuevo entorno? Estos son solo algunos ejemplos; pero habría que formularse preguntas semejantes sobre cómo se vive el Propósito en el resto de la cadena de valor, como por ejemplo, en el desarrollo de la estrategia, en la adquisición y retención de clientes, en la gestión de la cadena de suministro, en los modelos de retribución, en el modelo operativo y de toma de decisiones, en el desarrollo de producto y servicios, en la captación de nuevo negocio, en el marketing y la comunicación, en los KPI financieros y no financieros... 

Una aclaración. Estas preguntas no son una ocurrencia nuestra; son las preguntas que ya se vienen formulando en guías elaboradas entre la comunidad inversora y que llegarán dentro de poco a las grandes empresas en forma de preguntas de los inversores, primero, y en sus decisiones de inversión, después.

Y el tercero, es medirlo de forma fiable y consistente. Esto exige que las empresas basen sus decisiones no sólo en información financiera, sino también en información no financiera. Y aún más; no sólo en el valor a corto plazo, sino en el valor a largo. Y todavía más: no sólo en el impacto en la compañía, sino también en impacto en el entorno. Ya hay múltiples iniciativas en este sentido. Para ello, las compañías deben mejorar la definición, control, reporte y gestión de esta información; y también tienen que trabajar con inversores y reguladores para disminuir la confusión actual de conceptos y terminología y la heterogeneidad de formas de medir.