Claves para abordar un proceso de transformación corporativa

“El pájaro que madruga se queda con el gusano, pero el segundo ratón se queda con el queso”

Las organizaciones de todo el mundo se están viendo obligadas a lanzar iniciativas de transformación, no por gusto, sino para incrementar sus probabilidades de supervivencia. Estos procesos son traumáticos y van mucho más allá de tener un plan recogido en un par de cientos de diapositivas. Una transformación corporativa es una iniciativa que requiere alineamiento, un amplio espectro de capacidades poco habituales en las compañías, dedicación absoluta a la ejecución del plan y una plantilla de implementación que nos ayude a contestar “qué hacer” y “cuándo hacerlo”. 

Las dudas más recurrentes de nuestros clientes a la hora de abordar la ejecución de un proyecto de transformación corporativa giran en torno a la velocidad a la que deben poner en marcha los diferentes programas. Y, desde luego, hacen bien en preocuparse por acertar en esta decisión.

Como en todas las cosas importantes, en este proceso dependemos de muchos factores que en su mayoría son poco tangibles, altamente inestables y que entran en juego según secuencias muy específicas, lo que hace que la elección del timing apropiado sea un ejercicio altamente incierto y con vigencia temporal muy estrecha.

El genial Willie Nelson capturó la relevancia del timing en la toma de decisiones importantes cuando dijo: “el pájaro que madruga se queda con el gusano, pero el segundo ratón se queda con el queso”. Aquí se refleja perfectamente el equilibrio entre audacia y prudencia tan necesario para sobrevivir.

Cómo contestar a la pregunta de “cuál es el timing adecuado”

Desde nuestra perspectiva, la elección de la velocidad debe venir definida desde una profunda reflexión externa y un honesto análisis introspectivo. Es fundamental atender al nivel de cambio que estamos viviendo en los mercados para seleccionar las palancas adecuadas que den respuesta a los retos a los que las organizaciones se deberán enfrentar. Pero también es crítico entender el tipo de organización que estás gestionando para poder dibujar la trayectoria a seguir, aceptando la disposición de la compañía para abordar este proceso de cambio.

Entender la importancia de leer bien el mercado

Entre todos estamos generando una sensación de que los sectores están siendo disrumpidos o se están transformando de manera acelerada. La realidad es siempre más compleja.

Cada industria está evolucionando de manera diferente debido a la importancia de las tecnologías de la información, de su cercanía con los consumidores y de la fragmentación del control de los activos claves para competir. Esto es: el sector minero o el agrícola no se encuentran bajo las mismas presiones que los productos de consumo.

Sin embargo, lo relevante es entender el nivel de disrupción que está teniendo lugar. No importa el número de novedades, sino cuántos elementos están cambiando las dinámicas competitivas establecidas, la profundidad que están teniendo y a la velocidad a la que todo está ocurriendo. La combinación de estos factores determinará el reto y las herramientas para resolverlo.

La distinta intensidad de esos factores puede permitir hacer un seguimiento de la evolución de sus mercados, como puede suceder en el caso de la minería. Pero también puede obligarlas a realizar rediseños corporativos a la desesperada, como hemos visto en los sectores de ocio y viajes.

Entender y aceptar qué tipo de organización eres

A pesar de que el modelo de organización moderna y exitosa pueda no ser único, las compañías existentes que compiten en las diferentes industrias son radicalmente diferentes, por lo que la jornada de transformación hacia el role model no puede ser compartida por todas.

Qué tipo de organización eres, en qué te quieres convertir y cómo de externalizadas están tus operaciones, son preguntas cuyas contestaciones te deben ayudar a decidir el camino y la velocidad a la que debes implementar la transformación.

Un análisis con mayor perspectiva nos hace entender que no podemos seguir creyendo que el mundo gira en el interior de los cristales corporativos. Te transformas para poder ser más eficiente en la entrega de valor a tus usuarios, pero en esa cadena de valor hay más organizaciones involucradas. Por lo tanto, es necesario incorporar al proceso a nuestros proveedores.

Es vital analizar lo diferente que es moverse hacia arriba o hacia la derecha en el mapa estratégico anterior.

Hacia arriba implica cambiar compañías que carecen de agilidad, que operan sistemas con alto grado de legacy pero robustos procesos y políticas que incrementan la predictibilidad y consiguen que todos los empleados actúen bajo unos mismos parámetros, a la vez que impiden la toma de riesgos o decisiones con rapidez.

Mientras que, hacia la derecha, debemos diseñar un modelo de transformación para organizaciones que carecen de procesos y políticas robustas y son incapaces de operar bajo una disciplina estratégica, con culturas muy orientadas a la acción y plantillas con mentalidad más flexible, con menos aversión al riesgo y con una afinidad mayor hacia las nuevas tecnologías.

Transformando cadenas de valor no departamentos corporativos

En una economía cada vez más integrada y donde diferentes operadores colaboran para lograr trasladar los productos y servicios a los usuarios, el éxito de un proceso de transformación depende de conseguir rediseñar la cadena de valor desde el origen hasta el final. En otras palabras, las transformaciones incluyen a tus proveedores y socios: a tu ecosistema.

Un gran porcentaje del dinero invertido sin apenas retorno en este tipo de procesos, está destinado a iniciativas de transformación puramente cosméticas, más parecidas a optimización de procesos departamentales, alejados de los conceptos de centralidad en el usuario o transformación integral de la cadena de valor. Estos programas se ejecutan ignorando las interdependencias con otros departamentos dentro de la misma organización y la coordinación con el resto de integrantes de la cadena de valor. Un ejemplo de esto es el escaso éxito del sector financiero en rediseñar, con un alto componente digital, la concesión de hipotecas al enfocarse casi exclusivamente en el proceso de solicitud.

Sin embargo, incorporar proveedores en los programas de transformación es un proceso complejo y heterogéneo, por lo que tiende a ser despriorizado, a pesar de la gran creación de valor que supone. Los retailers y fabricantes de vehículos más exitosos han entendido su valor y han utilizado esta palanca para alcanzar ventajas competitivas respecto al resto de operadores.

Seleccionando la estrategia de ejecución adecuada

Por lo tanto, para nosotros hay tres posibles velocidades para ejecutar de manera exitosa el plan de transformación.

Primera - Pasito a pasito. Abordando la transformación de un proceso clave de la organización a la vez. Sugerimos esta opción para las empresas que no están en modo de crisis, aquellas que aún cuentan con el lujo de tener tiempo. Estas operan en mercados que no cambian rápidamente, pero se enfrentan a las restricciones de tener recursos limitados para invertir en una transformación en este preciso momento y es fácil anticipar una fuerte resistencia al cambio.

El lanzamiento de iniciativas aisladas, con gran visibilidad y mitigando los riesgos de ejecución, convencerán a la plantilla de las bondades de la transformación y no se convertirán en una amenaza para la estabilidad de sus puestos de trabajo. A la vez, se dotará a la organización del nivel de competitividad necesario cuando los cambios en el mercado hayan cristalizado.

Segunda - Me siento con suerte. Muchas organizaciones se encuentran bajo una sensación de urgencia por cambiar, y la complejidad y tamaño de sus operaciones hacen que los procesos tengan numerosas interdependencias. Nosotros creemos que, en este caso, la respuesta correcta es escalar el proceso en tandas, cada una más grande que la anterior (de manera geométrica). Este enfoque requiere más recursos y una organización mejor preparada para hacer frente a variaciones rápidas, esponsorizadas por el Consejero Delegado.

El proceso es mucho más complejo que el anterior y requiere no solo las capacidades de rediseñar procesos core e implantarlos en entornos aislados de la compañía, sino que necesita de una gestión más holística. Una gestión que sea capaz de coordinar diferentes grupos de trabajo y que medie en las áreas de solape o interdependencia.

Es clave que grandes colectivos de empleados cambien su rutina de trabajo de manera sincronizada, adoptando diferentes grados de responsabilidad, relacionándose regularmente con un mayor número de departamentos y adoptando maneras comunes de trabajo con equipos con los que anteriormente interaccionaban de manera esporádica.

Tercera - Cuesta abajo y sin frenos. Finalmente, hay situaciones en las que las dinámicas competitivas han cambiado y la transformación es una cuestión de vida o muerte. En estos casos, el foco principal de la compañía es reinventarse para poder seguir siendo competitiva. Los recursos deben estar puestos al servicio de este proyecto de supervivencia. Se requieren equipos preparados y dispuestos a cambiar.

Este último escenario tiene como fin la supervivencia a corto plazo. El foco no está sobre el análisis y el mantenimiento de la continuidad de las operaciones, sino en el rediseño, siguiendo el método heurístico de prueba y error. Es clave que la organización sea rápida admitiendo errores y sea capaz de abandonar líneas de trabajo que no se muestren eficaces con celeridad.