EY se refiere a la organización global, y puede referirse a una o más, de las firmas miembro de Ernst & Young Global Limited, cada una de las cuales es una entidad legal separada. Ernst & Young Global Limited, una compañía británica limitada por garantía, no presta servicios a los clientes.
Pedro, el Lobo y el aprendizaje continuo.
“Pedro, un joven pastor, salía con su rebaño cada mañana sin recibir la mínima atención. Todo el pueblo estaba muy ocupado y nadie parecía tener tiempo para dedicarle al pastorcillo. Un día tuvo una idea para darle la vuelta a la situación. Esa misma tarde Pedro llegó al pueblo corriendo y exclamando auxilio: Un lobo le perseguía y trataba de comerse a sus ovejas.
El pueblo entero salió en su ayuda, pero no encontraron ni rastro del peligroso animal. Pedro estaba entusiasmado: Todo el pueblo le prestaba atención. Decidió hacer lo mismo los tres días siguientes, los tres días recibió ayuda del pueblo entero. Pero al cuarto día, los lugareños cansados de buscar inútilmente al lobo dejaron de creer sus historias y lo ignoraron.
Este cuarto día, sin embargo, no era como los anteriores. Al cuarto día apareció el lobo, y por más que gritó y gritó pidiendo asistencia nadie acudió a socorrerlo, excepto un cazador que nada tenía que ver con el pueblo, y que, para fortuna de Pedro, consiguió abatir al lobo”.
Pedro aprendió la lección.
Esta conocida fábula nos ilustra la vulnerabilidad que nos produce la desinformación sistemática sobre nuestras audiencias como sustitutivo a la toma de acciones decisivas, pero también la importancia de saber aprovechar las segundas oportunidades.
Los dos últimos años han sido una llamada de atención para los diferentes actores de la economía. No tanto por el impacto directo que la brusca caída de la demanda, sino por la realización de la existencia de dos tipos de organizaciones: organizaciones modernas y el resto.
La pandemia golpeó a la economía en un momento de crecimientos muy modestos y con el tejido industrial, e institucional, embarcado en un proceso de transformación digital derivado de unos cambios que venían produciéndose durante toda la década anterior.
El impacto inicial en la demanda ha continuado con la disrupción de las cadenas de suministro que están provocando roturas en la disponibilidad de mercancías, y dando lugar a la consecuente inflación. Todo ello magnificado por una crisis energética global, una creciente preocupación por el deterioro del medio ambiente y por el nivel de endeudamiento tanto de gobiernos como de empresas privadas y particulares.
Todo esto se está trasladando de manera inmediata al sector del Gran Consumo, que adicionalmente tiene que lidiar con un alto nivel de complejidad que dificulta la visibilidad a medio plazo y consume unos recursos que estas empresas deberían estar destinando a facilitar nuevas vías de crecimiento. Esto no sorprende a nadie y, sin embargo, pocos ejecutivos, ahogados por el corto plazo y las exigencias del “mercado”, toman medidas transformadoras. Siguen gritando: ¡Que viene el lobo!
No obstante, todas las señales parecen indicar que el entorno continuará incrementando su ratio de cambio y su nivel de incertidumbre. Los principales índices bursátiles continúan reemplazando compañías convencionales por tecnológicas y los modelos de éxito corresponden a compañías que deciden apostar por fórmulas con un alto componente digital y una estrecha relación con sus usuarios. Muchas prestigiosas organizaciones, presionadas por la necesidad de reportar crecimiento continuo a corto plazo, han optado por reemplazar estos programas de transformación profunda por una decidida apuesta por la comunicación. Nos han hecho creer que además de seguir proporcionándoles los mismos productos de siempre estaban en plena metamorfosis, y que del capullo estaba saliendo un nuevo clon de Apple, Amazon o Alphabet. No estaba siendo así, pero ellos siguen gritando: ¡Que viene el lobo!
La pandemia ha hecho redoblar los esfuerzos en marketing digital de estas organizaciones, y hemos descubierto como a José le llegaban infinidad de ofertas de lencería en su dirección electrónica, a María le han intentado vender juguetes para los hijos que no tiene o como a los vecinos que acaban de comprar el piso de al lado su banco les está ofreciendo una hipoteca para su próxima vivienda. Todos hemos llegado a la conclusión de que para nuestras marcas de toda la vida no éramos sus clientes, sino sus consumidores. Ya no nos creemos que venga el lobo.
Mientras tanto, Apple, Amazon y Google nos acompañan a través de nuestros teléfonos, nuestra correspondencia electrónica y nuestra exploración por internet. Saben lo que nos gusta, lo que decimos que nos gusta y lo que hacemos.
Y, ¿ahora qué?
Creemos que las compañías de Gran Consumo se enfrentan a un futuro apasionante, ya que el mercado les va a obligar a volver a sus orígenes: centrarse en sus usuarios y desarrollar productos y servicios atractivos. Según nuestro punto de vista, estas organizaciones deben trabajar en tres grandes líneas. Una enfocada en transformar la organización, otra para fortalecer los negocios existentes y una última que asegure la relevancia de la organización con la construcción de los negocios futuros.
Tres líneas con impacto en diferentes horizontes temporales, de manera dependiente. No es posible alcanzar el futuro sin resolver los retos del presente.
Mecanismos de creación de valor corporativo
Primero, evolucionar su ADN corporativo para adaptarse a las nuevas condiciones competitivas. Igual que hacen los organismos que compiten en el mundo animal, las compañías deben evolucionar. En paralelo, nos parece clave enfocarse en sus actividades actuales. Han de generar recursos para poder mantener a la organización viva y finalmente, tienen que interiorizar que estos rápidos cambios tienen como consecuencia el acortamiento de los ciclos de vida de los negocios existentes. Algo, aún desconocido, tendrá que ir reemplazándolos.
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ADN corporativo: Si no evolucionas desapareces
Con lo hecho hasta ahora, no es suficiente.
Las grandes compañías de Gran Consumo han ido evolucionando con el tiempo, pero los cambios no han sido lo suficientemente profundos ni lo suficientemente intensos. Se han quedado en cambios en algunas de las tecnologías que soportan algunas de sus operaciones, una exploración hacia los consumidores finales con modelos que desintermedian a sus canales tradicionales o algunos cambios cosméticos en sus estructuras organizativas para acomodar jefes de Digital, Datos, Innovación o Transformación. No parece que hora de hacer un “reset”. Un reset, un reinicio que debe comenzar por el cambio de la mentalidad empresarial. A esta palanca se deberá añadir el desarrollo de una cultura adecuada, la integración de los datos como facilitador de la toma de decisiones y la preparación de la compañía para colaborar con otros operadores sin fricción.
Mentalidad
En los últimos 150 años desde el comienzo de la revolución industrial hemos conseguido un avance en muchos aspectos, desarrollado económicamente regiones enteras y construido un sistema educativo para soportar un crecimiento exponencial que nos ha ayudado a multiplicar por 100 la población. Sin embargo, esto lo hemos conseguido a costa de empujar muchos ecosistemas al colapso y alterar la composición de la biosfera con la consecuencia de un dramático calentamiento de las temperaturas. Pero además hemos sobreexplotado recursos materiales y humanos, facilitando una desigualdad presente a miles de kilómetros, en las zonas manufactureras, pero también en los barrios del extrarradio de las grandes ciudades.
“Esto no se va a arreglar solo. Arreglar esto va a requerir muchos recursos. La alternativa, independientemente de lo desorbitado del coste, será peor. Para todos”.
Este cambio de mentalidad, en nuestra opinión, empieza con entender que no existe el concepto de ganar en los negocios, sólo el de seguir operando o no. La consecuencia de este cambio es el cambio de parámetros a la hora de tomar decisiones, favoreciendo las acciones que aseguren la sostenibilidad de la organización y huyendo de decisiones fáciles que maximizan el desempeño a corto plazo incrementando su vulnerabilidad y su complejidad operativa, que a la larga incrementa los costes operativos.
Talento y Cultura
Los equipos humanos son el principal motor de la transformación empresarial y la principal palanca para evolucionar a organizaciones más flexibles, trabajando menos por silos departamentales y con estrategias claras de motivación y vinculación a la vez que proporcionamos entornos, formas de trabajar y estilos de liderazgo modernos, siendo la diversidad parte natural de la cultura de la compañía.
La cultura es cómo haces las cosas en tu organización. Es un reflejo de los valores centrales (reales) que se muestran en la forma en que realiza negocios, administra flujos de trabajo, interactúa como equipo, trata a sus clientes y recompensa a sus empleados. La cultura impacta desde el desempeño hasta la capacidad de atraer y retener al mejor talento.
Estrategia de datos
Hoy en día, los “datos” son más un coste que una palanca diferencial. Costosos proyectos para diseñar e implementar arquitecturas modernas son seguidos por estrictos modelos de gobernanza y luchas internas por el control de este activo estratégico. Toda esta confusión aleja a las organizaciones del nivel de colaboración necesario para explotar los datos más allá que para presentaciones ejecutivas o la implementación de manera asíncrona de políticas de precios.
Creemos que los datos, su arquitectura y gobernanza son algo totalmente irrelevante, que genera confusión y enfrentamiento. Es hora de que las empresas de consumo se enfoquen en las preguntas que tienen que contestar, en los mercados donde compiten y en la gestión de la organización, y encuentren en la información que poseen un aliado imprescindible para hacerlo a la velocidad adecuada y con la precisión necesaria.
Integración de ecosistemas
Las dinámicas competitivas han obligado a las compañías participantes en el mercado a incrementar la sofisticación de sus operaciones en prácticamente todos los eslabones de la cadena de valor, convirtiendo las industrias en sistemas altamente complejos, con interdependencias que pasan inadvertidas. Con operaciones construidas a partir de altísimas inversiones, complicadas integraciones de tecnologías avanzadas y con la necesidad de estar gestionadas por personal especializado. El rediseño de la cadena de valor está fuera del alcance de la gran mayoría de los operadores actuales. Queda claro que los tiempos en los que las compañías podían hacer todo de manera individual han quedado atrás.
Aún hay algunas compañías que gracias a su capacidad de desarrollar productos inimitables son capaces de operar de manera autónoma, pero son una reducida minoría que además están absorbiendo todo el riesgo de un cambio en los mercados. Sobreviven, amasando millones, siendo los mejores a lo largo de toda la cadena de suministro.
Para el resto es fundamental conseguir tejer relaciones de mutuo beneficio con otras organizaciones, de una manera ágil, transparente y bajo una mentalidad colaborativa. Para ello hacen falta varias premisas, empezando por tener organizaciones volcadas hacia el exterior, siguiendo por abrazar una simplificación radical de los procesos y terminando por demostrar los niveles de generosidad necesarios para que la relación funcione.
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Fortalecer el negocio actual
Fortalecimiento de los negocios actuales a través de una reflexión sobre las prácticas actuales.
Marketing y presupuesto
Los grandes objetivos del marketing no cambian, pero sí se posibilitan nuevos puntos de contacto con el consumidor, nuevos canales de interactuar con él y la oportunidad de poner verdaderamente a los usuarios en el centro de la organización.
Un marketing mucho más cercano a las ventas, con mucha más PERSONALIZACIÓN, menos segmentos sociodemográficos y mucha más segmentación por momentos de consumo. Esto implica nuevas formas de invertir el presupuesto, amplificando los journeys del consumidor con nuevos puntos de contacto y creando conversaciones bidireccionales con los consumidores más allá de las ocasiones de consumo convencionales. La omnicanalidad y el Direct to Consumer son iniciativas necesarias para las compañías y que deben ser guiadas por las necesidades del consumidor.
Estructura de precios y promociones
Las organizaciones de Gran consumo se enfrentan a la necesidad de redefinir sus estrategias de precios y promociones ante unos canales que están presionando los márgenes. Este año más que nunca la fijación de precios, las dinámicas promocionales (tanto en intensidad como en profundidad) son claves.
Es necesario que trabajen de manera profunda cómo dotarse de la capacidad de trasladar las subidas de las materias primas, los costes logísticos y energéticos sin perder atractivo en el mercado ni perder rentabilidad y determinar cómo de elásticas deben ser las promociones.
Repetir la estrategia del año anterior no es una opción y se deberán desarrollar campañas mediante la ayuda de simulaciones de diferentes escenarios para estimar las ventas incrementales reales, mientras se hace un uso más estratégico de los datos para prever elasticidades futuras. Todo esto sin olvidar el uso de la innovación en las acciones promocionales para sorprender y aportar diferenciación a canales y consumidores. Estamos entrando en una era en la que el Business as Usual solo traerá decepciones.
En un entorno de varias fusiones y compras la EQUIDAD COMERCIAL de las condiciones comerciales en los clientes será “clave” para no llevarse sustos ante posibles fusiones o adquisiciones de clientes y el impacto real que tienen las estrategias de precios en los diferentes canales (cada vez más conectados).
Planificación de la demanda y cadena de suministro
Los tradicionales modelos de previsión han saltado por los aires y hay que anticiparse al entorno. Las series históricas de demanda para calcular la demanda futura ya no son útiles. Otros modelos de previsión que enganchen mejor con modelos de entorno y modelos de pricing tienen mejor cabida en el entorno actual.
Se debe replantear la huella de fábricas y logística para adaptarse a este nuevo entorno, teniendo en cuenta que es necesario tener en mente el objetivo de reconstruir una cadena de suministro flexible y sostenible, con modelos de previsión de la demanda más inteligente.
El otro punto fundamental es la consecución de la excelencia en las operaciones. Los procesos habituales de las compañías restan capacidad competitiva. La reinvención de los procesos basados en la aportación de valor al consumidor y la automatización, reinvención hacia procesos más ágiles y flexibles es necesario para poder ser competitivos en un entorno inflacionista y con demanda incierta.
Sostenibilidad
La regulación e incremento en la concienciación de la población van a empujar a todos a eliminar la mayor cantidad de las externalidades negativas creadas por las empresas.
Esto no va a ser fácil ni barato. Tampoco va a ser rápido. Las compañías aún no han conseguido los objetivos principales perseguidos por los programas de transformación que han acometido. Siendo la agilidad y el cambio de mentalidad los más esquivos y los más necesarios a la hora de implementar medidas encaminadas a disminuir el impacto de las organizaciones sobre el Planeta.
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Desarrollar la competitividad del futuro
Innovar para no quedarse obsoleto.
Una de las características de la economía en la que vivimos es la creciente importancia de la innovación, que a la vez que incrementa el perfil competitivo de los innovadores, acelera la obsolescencia de los productos en ciclos cada vez más cortos y, con ello, convirtiendo en obsoletas a las organizaciones que no innoven.
Desarrollar las capacidades para evitar esa caída en la irrelevancia comercial y el deterioro de la marca será fundamental para alcanzar la sostenibilidad de la organización. Y esas capacidades no se limitan a tener equipos a los que se les ocurren buenas ideas, o a la utilización de nuevas tecnologías para ejecutar de manera más eficaz tus procesos de negocio. Las organizaciones sostenibles deben ser capaces también de trabajar de manera colaborativa con otras organizaciones o aceptar que los productos, entendidos de manera convencional, han dejado de ser suficiente para atender a las necesidades de los usuarios.
Respecto a las alianzas estratégicas, las compañías de Gran Consumo deben interiorizar que no pueden ser las mejores en todo. Estas organizaciones deben reflexionar cual es la parte crítica que la marca quiere aportar y donde pueden ser diferenciales. Tienen que explorar también qué socios tienen capacidades que puedan complementar mis operaciones, las actividades menos críticas, para entregar un mejor producto o servicio a mis clientes.
Finalmente, la evolución de los negocios de Productos a Servicios, o añadir servicios que den valor añadido a mis productos o a mis clientes va a ser fundamental para conseguir mejorar el posicionamiento de las marcas y la vinculación con nuestros clientes sacando el mayor partido posible a la era digital.
Conclusiones
El ratio de cambio en la economía se está acelerando y el origen de estos cambios es cada vez más diverso, con lo que el nivel de complejidad está creciendo de manera exponencial.
Es necesario, por el momento que vivimos, que las compañías de Gran Consumo trabajen con luces cortas y largas de manera simultánea, fortaleciendo el negocio actual mientras desarrollan la competitividad del futuro. Los ganadores del futuro se están construyendo ahora y el ser grande ya no es suficiente porque no estamos en una economía dominada por economías de escala sino por la capacidad de adaptar la oferta a las necesidades del mercado. Una economía para competidores ágiles.
Recuperando la fábula de Pedro y el Lobo, estas grandes organizaciones, Gran Consumo, con sus marcas bien posicionadas, sus relaciones con los canales de distribución y con una capacidad financiera para transformarse están en disposición de aprovechar esta segunda oportunidad que la falta generalizada de iniciativa les está proporcionando.
Resumen
Las compañías de Gran Consumo se enfrentan a un futuro apasionante, ya que el mercado les va a obligar a volver a sus orígenes: Centrarse en sus usuarios y desarrollar productos y servicios atractivos. Para ello, estas organizaciones deberán trabajar en tres grandes líneas: transformar la organización; fortalecer los negocios existentes; y asegurar la relevancia de la organización con la construcción de los negocios futuros.