EY se refiere a la organización global, y puede referirse a una o más, de las firmas miembro de Ernst & Young Global Limited, cada una de las cuales es una entidad legal separada. Ernst & Young Global Limited, una compañía británica limitada por garantía, no presta servicios a los clientes.
El liderazgo en 2026 no se mide por la capacidad de gestionar consensos, sino por la voluntad de tomar decisiones estructurales en ausencia de certezas. Decisiones que implican abandonar negocios, redefinir culturas, redistribuir poder y aceptar conflictos.
En 2026, el mayor reto del CEO no es adaptarse al cambio. Es tomar decisiones estructurales en organizaciones diseñadas para un entorno socioeconómico que ha dejado de existir.
España 2026. Un año por delante
Durante décadas, el capitalismo europeo se apoyó en un conjunto de certezas implícitas como el crecimiento gradual, la estabilidad institucional, las reglas multilaterales previsibles y una clara separación entre economía, política y tecnología. Ese marco se ha erosionado. No por un evento concreto, sino por una acumulación de eventos inusuales en un corto periodo de tiempo, entre los que podemos destacar pandemias, confinamientos, desplome radical y posterior recuperación de las economías occidentales, guerras en Ucrania y Oriente Medio, populismos, predominio de sistemas autocráticos vs. sistemas democráticos tradicionales, enfrentamientos entre aliados naturales en Occidente, guerra por liderazgo tecnológico entre China y Estados Unidos impensable hace 20 años o una presión arancelaria sin precedentes.
No se trata solo de mayor incertidumbre. Lo que antes era racional económicamente hablando, ahora deja de serlo por interferencias geopolíticas, tecnológicas o regulatorias. En este contexto, la experiencia acumulada pierde capacidad predictiva, las métricas tradicionales resultan insuficientes y decidir ya no consiste en optimizar dentro de un sistema comprensible, sino en asumir apuestas bajo una ambigüedad estructural del sistema intentando tomar decisiones coherentes en un entorno que ya no las ofrece.
El mundo en el que opera hoy el CEO no es simplemente más volátil, es más difícil de interpretar. Los mapas mentales heredados, económicos, organizativos o culturales, ya no explican adecuadamente la realidad. Y cuando el marco de interpretación falla, la experiencia acumulada corre el riesgo de perder parte de su valor.
El dilema central del CEO en 2026 no es gestionar la incertidumbre, sino liderar en ausencia de certezas compartidas, tomando decisiones irreversibles con información incompleta y bajo presión política, social, regulatoria y tecnológica creciente.
Un mundo sin relato común
Actualmente, la globalización es un sistema fragmentado que nada tiene que ver con el concepto tradicional que teníamos del mismo. El orden liberal que articulaba comercio, tecnología y seguridad ha dejado de ser un sistema coherente para convertirse en un campo de fuerzas en tensión permanente. La geopolítica ya no es el telón de fondo de la economía, sino uno de sus principales motores.
Tecnología, datos, energía y defensa se han convertido en instrumentos de poder. Los Estados han regresado al centro del tablero, no como reguladores neutrales, sino como actores estratégicos que condicionan mercados, cadenas de suministro y decisiones corporativas. En este contexto, la noción de “entorno estable” ha dejado de tener sentido.
Para el CEO, esto implica un cambio profundo de rol. Ya no dirige una organización aislada del sistema político, sino una entidad expuesta a conflictos de valores, narrativas y soberanía. Las decisiones empresariales sobre inversión, talento o tecnología tienen hoy consecuencias políticas, y viceversa.
La incertidumbre ya no es un shock que es preciso gestionar. Es el estado natural del sistema.
Productividad: el problema estructural que Europa posterga
En este entorno, Europa arrastra una debilidad que ya no puede disimular: su estancamiento crónico de la productividad. No es un fenómeno reciente ni accidental. Es el resultado de décadas priorizando estabilidad sobre reasignación, protección sobre dinamismo y consenso sobre decisión.
El problema no es la falta de recursos. Europa dispone de capital, infraestructuras, universidades y talento. El problema es la dificultad para reconfigurar rápidamente el uso de esos recursos cuando el contexto cambia. Las organizaciones europeas son expertas en optimizar lo existente, pero lentas a la hora de abandonar lo que ha dejado de funcionar.
Desde la perspectiva del CEO, la productividad es incómoda porque obliga a cuestionar estructuras, roles y legitimidades internas. No se resuelve con eficiencia operativa ni con digitalización superficial. Exige decisiones que generan fricción política y cultural, tanto dentro como fuera de la empresa.
Mientras otras regiones reasignan capital y talento con mayor velocidad, Europa sigue atrapada en una lógica de preservación. Esa inercia tiene un coste creciente con los salarios presionados, una menor capacidad de inversión y la pérdida de relevancia estratégica.
Inteligencia líquida frente a experiencia acumulada
En este contexto de ruptura de marcos, se produce un desplazamiento silencioso pero decisivo, ya que la creación de valor se mueve desde la inteligencia cristalizada (gestión de lo estable) hacia la inteligencia líquida (invención del futuro).
Durante décadas, las organizaciones europeas han privilegiado la experiencia, entendida como acumulación de conocimiento en entornos relativamente estables. Ese modelo funcionaba cuando el pasado era una buena guía del futuro. Hoy lo es cada vez menos.
La inteligencia líquida, que es la capacidad de aprender rápido, reinterpretar señales débiles, tomar decisiones bajo ambigüedad y desaprender, se convierte en el activo crítico. No sustituye a la experiencia, pero la desborda cuando el contexto cambia más rápido que los modelos mentales heredados.
Sin embargo, la mayoría de las organizaciones siguen gobernadas por estructuras que premian antigüedad, control y conformidad. El resultado es una fricción creciente entre el tipo de talento que el entorno exige y el tipo de liderazgo que las organizaciones reproducen.
Para el CEO, esto plantea un dilema delicado. Proteger la estabilidad interna o reconfigurar el poder organizativo hacia perfiles con mayor capacidad adaptativa, aunque eso cuestione jerarquías tradicionales.
Tecnología e Inteligencia Artificial: poder cognitivo, no salvación automática
La Inteligencia Artificial (IA) acelera este desplazamiento. No porque “reemplace” a las personas, sino porque amplifica las diferencias. En manos de individuos y equipos con alta capacidad para innovar, la IA multiplica el impacto del juicio, la creatividad y la velocidad de decisión. En organizaciones rígidas, solo automatiza la ineficiencia.
El error más común en Europa es tratar la IA como un proyecto tecnológico y no como una transformación del poder cognitivo dentro de la organización. Adoptar herramientas sin rediseñar procesos de decisión, responsabilidad y autonomía genera frustración y bajo impacto.
Además, la tecnología ya no es neutral. Datos, algoritmos y capacidades computacionales se han convertido en activos estratégicos sujetos a regulación, control y competencia entre bloques. El CEO debe afrontar el dilema de transformar su organización sobre la base de las nuevas tecnologías o utilizar estas con el único propósito de mejorar los modelos existentes. Ante esta situación, la presión competitiva global no espera.
La IA no corrige debilidades estructurales. Las expone.
Defensa y energía: dos palancas incómodas de competitividad
En este escenario fragmentado, Europa se enfrenta una realidad que durante años evitó y es que la competitividad también se construye desde la capacidad de protegerse y abastecerse.
La reactivación de la industria de defensa no es solo una respuesta coyuntural a conflictos geopolíticos. Es una oportunidad para reindustrializar capacidades críticas, impulsar innovación avanzada y reconstruir soberanía tecnológica. La industria de sistemas de defensa ha sido históricamente un motor de productividad, integración industrial y desarrollo tecnológico transversal.
Del mismo modo, la soberanía energética basada en renovables no es solo una agenda climática. Es una condición estratégica de autonomía, estabilidad de costes y resiliencia económica. Europa tiene aquí una ventaja estructural, pero solo si es capaz de escalar, invertir y decidir con rapidez.
Ambos ejes, defensa y energía, exigen coordinación público-privada, reasignación masiva de capital y aceptación de riesgo.
Las decisiones que definen el liderazgo en 2026
El liderazgo en 2026 no se mide por la capacidad de gestionar consensos, sino por la voluntad de tomar decisiones estructurales en ausencia de certezas. Decisiones que implican abandonar negocios, redefinir culturas, redistribuir poder y aceptar conflictos.
Europa no carece de talento ni de tecnología. Carece de organizaciones diseñadas para aprender más rápido que su entorno. Carece de estructuras que den protagonismo real al talento relevante. Carece, en demasiados casos, de líderes dispuestos a asumir el coste político de transformar lo que funciona… antes de que deje de hacerlo.
El CEO ya no puede limitarse a administrar el legado. Debe decidir qué parte de ese legado debe transformar y reinventar.
Porque en un mundo sin certezas, la mayor amenaza no es equivocarse, sino seguir tomando decisiones como si el pasado aún ofreciera refugio.
Resumen
En 2026, el CEO europeo enfrenta un entorno donde la estabilidad histórica ha desaparecido y la incertidumbre es estructural, requiriendo decisiones estratégicas bajo ambigüedad. La productividad y competitividad dependen de reorganizar recursos, impulsar inteligencia líquida y adoptar tecnología e IA como palancas de poder cognitivo, mientras se priorizan soberanía en defensa y energía. Liderar implica transformar culturas, estructuras y legados organizativos, no solo optimizar lo existente.