EY se refiere a la organización global, y puede referirse a una o más, de las firmas miembro de Ernst & Young Global Limited, cada una de las cuales es una entidad legal separada. Ernst & Young Global Limited, una compañía británica limitada por garantía, no presta servicios a los clientes.
El reto ahora es transformar un entorno complejo en una ventaja competitiva basada en la autonomía estratégica, la innovación y una transición energética gestionada con realismo.
El sector industrial español llega a 2026 tras años de tensión geopolítica. La cuestión para muchos equipos directivos es clara: ¿cómo proteger el negocio en el corto plazo sin renunciar a las oportunidades de la nueva etapa industrial marcada por la reconfiguración geopolítica y la disrupción tecnológica?
España 2026. Un año por delante
En EY vemos tres vectores que marcarán los próximos doce meses: un contexto geoestratégico que refuerza la búsqueda de soberanía económica; una transformación digital apoyada en la Inteligencia Artificial Generativa y una agenda empresarial centrada en la autonomía estratégica y en una transición energética cada vez más pragmática.
En primer lugar, el entorno geopolítico y regulatorio seguirá impulsando políticas industriales orientadas a la seguridad y la resiliencia. La competencia por tecnologías clave, recursos energéticos y materiales críticos continuará intensificándose, mientras se refuerzan los mecanismos de protección del mercado interior y de apoyo a la inversión productiva. Para la industria española, esto no es solo un factor de riesgo, es también una oportunidad para consolidarse como socio fiable en cadenas de valor internacionales y atraer proyectos de relocalización.
En segundo lugar, la transformación digital entra en una fase distinta. En 2026, la prioridad será extraer más valor de las tecnologías ya disponibles y desplegarlas allí donde el impacto en costes, productividad o servicio sea claro. La IA generativa, combinada con datos operativos y automatización avanzada, abrirá nuevos casos de uso en planificación, mantenimiento, control de calidad, logística o soporte a la ingeniería. La diferencia entre quienes lideren y quienes se queden atrás no estará en el acceso a la tecnología, sino en la capacidad de integrarla en los procesos, escalar lo que funciona y desarrollar el talento necesario para gestionarla.
Esto exige pasar de los proyectos piloto dispersos a una agenda de IA priorizada, con unos pocos casos de uso de alto impacto; reforzar los cimientos de datos y sistemas, así como apostar por la formación de mandos intermedios y equipos de planta, que serán quienes conviertan estas herramientas en mejoras reales de productividad y servicio.
La tercera dimensión es la agenda común para el tejido productivo, que responde a una pregunta clave: ¿qué debe hacer un CEO en 2026? Esta agenda se articula en cuatro grandes prioridades.
La primera es reforzar la productividad y la propuesta de valor. Digitalizar procesos con un papel central de la IA Generativa no es un fin en sí mismo, sino un medio para reducir tiempos de ciclo, mermas y paradas no planificadas, mejorar el servicio y ganar flexibilidad. Al mismo tiempo, la industria tendrá que seguir innovando en productos, servicios y modelos de negocio para no competir únicamente en precio.
La segunda es gestionar de forma activa costes y riesgos. La volatilidad de los precios de la energía y de los tipos de interés seguirá exigiendo una gestión más fina y selectiva de la estructura de costes. En paralelo, la autonomía estratégica se traduce en cadenas de suministro más robustas y trazables, lo que supone identificar dependencias críticas, diversificar orígenes y colaborar estrechamente con proveedores y clientes.
La tercera prioridad es el talento y las capacidades. La combinación de transición demográfica y transformación tecnológica intensifica la competencia por perfiles cualificados. Las compañías que ofrezcan itinerarios de desarrollo claros y proyectos ilusionantes estarán mejor posicionadas para atraer y retener a las personas que necesitan para ejecutar esta agenda de cambio.
Por último, la cuarta prioridad es integrar ciberseguridad y sostenibilidad en la estrategia de negocio. A medida que las fábricas se conectan, la ciberseguridad deja de ser un asunto exclusivamente técnico para convertirse en un elemento de la continuidad operativa. Así, la transición hacia modelos más eficientes y bajos en carbono, aunque sometida a debates y ajustes en sus ritmos, seguirá influyendo en el acceso a financiación, en la relación con los principales clientes y en la viabilidad futura de los activos industriales.
En suma, 2026 no será un año de grandes consignas, sino de ejecución disciplinada. La industria española ha demostrado capacidad de adaptación. El reto ahora es transformar un entorno complejo en una ventaja competitiva basada en la autonomía estratégica, la innovación y una transición energética gestionada con realismo.
Resumen
En 2026, la industria española enfrenta un entorno geopolítico y tecnológico complejo, donde la soberanía económica, la digitalización con IA generativa y la transición energética pragmática serán clave. Los CEO deberán priorizar productividad, gestión de costes y riesgos, desarrollo de talento y la integración de ciberseguridad y sostenibilidad. La diferencia estará en la capacidad de ejecutar y escalar tecnologías, no solo en su acceso. El objetivo es convertir la complejidad en ventaja competitiva mediante innovación y autonomía estratégica.