Sector retail: claves para afrontar con éxito un año complejo

A pesar de los grandes desafíos de los últimos años, la capitalización bursátil de los 20 principales minoristas a nivel mundial se ha triplicado, demostrando la capacidad del sector para adaptarse y prosperar. Ahora, el panorama se torna diferente, el medio y largo plazo atisban desafíos y oportunidades significativas. Esto significa que, de pronto, la estrategia vuelve a ser importante.

Si algo hay que reconocer al sector retail en los últimos tiempos es su fortaleza duradera y su capacidad de resiliencia, afrontando numerosos desafíos en las últimas décadas, incluyendo el auge de las compras online, los smartphones, las redes sociales, las crisis financieras, las interrupciones en las cadenas de suministro, la inestabilidad geopolítica, las tensiones inflacionistas y una pandemia global, en la que sólo el corto plazo era importante. A pesar de estos desafíos, la capitalización bursátil de los 20 principales minoristas a nivel mundial se ha triplicado, demostrando la capacidad del sector para adaptarse y prosperar. Ahora, el panorama se torna diferente, el medio y largo plazo atisban desafíos y oportunidades significativas. Esto significa que, de pronto, la estrategia vuelve a ser importante. A continuación, comentamos algunos de los desafíos que las empresas del sector tendrán que afrontar ya desde 2026.

Evolucionar el modelo operativo

En nuestras conversaciones con altos ejecutivos del sector escuchamos una y otra vez que el crecimiento y la innovación en el sector, a pesar de la resiliencia demostrada, están estancados y que la presión de costes va en aumento.

Y es que el modelo de crecimiento que encumbró a las grandes compañías está en recesión y necesita cambios estructurales. Las empresas de distribución preparadas para el futuro tendrán que evolucionar hacia un nuevo modelo operativo que impulse el crecimiento dejando de invertir en modelos heredados basados en la escala durante décadas: cadenas de suministro globales, surtidos excesivamente amplios y marcas dominantes, que están siendo puestas a prueba por las demandas cambiantes de los consumidores y minoristas, la complejidad, la volatilidad y las presiones sobre los márgenes.

En 2026 hay que empezar a escribir el futuro sobre una nueva realidad y con un pensamiento disruptivo. Los players más visionarios no están haciendo ajustes menores; están reconstruyendo desde el núcleo hacia afuera, rediseñando los modelos para favorecer el crecimiento, evolucionando las formas de trabajo para incrementar la velocidad de implementación y su impacto y, no menos clave, cambiando la cultura y el liderazgo en las organizaciones.

Utilizar la tecnología como piedra angular para el cambio

La creación de valor en las organizaciones está cambiando fundamentalmente a medida que las empresas evolucionan hacia organizaciones tecnológicas. El avance tecnológico se identifica también como el principal catalizador para el cambio del modelo operativo, incluyendo capacidades clave como:

• Experiencia en gestión del ciclo de vida del producto e integración de nuevas tecnologías.
• Adopción avanzada de MarTech e Inteligencia Artificial Generativa (GenAI) que permite un marketing más inteligente, impulsando y evaluando resultados en tiempo real.
• Análisis de demanda impulsado por IA que permite una planificación y pronóstico "sin intervención".
• Experiencia en D2C (no necesariamente vendiendo a los consumidores, sino interactuando con ellos) y estrategias omnicanal para satisfacer las necesidades cambiantes de los consumidores, incluyendo el aprovechamiento de redes sociales pagadas y ecosistemas de influencers como una extensión de su fortaleza.

Desde que la IA Generativa atrajo la atención del público en 2023, las empresas de productos de consumo han lanzado una ola de proyectos piloto. No obstante, a finales de 2024, el 54% de los ejecutivos de diversas industrias admitieron que se estaban quedando atrás como líderes en Inteligencia Artificial. Con márgenes ajustados y disponibilidad de recursos limitada, las empresas se enfrentan a un desafío claro: ir más allá de la mera experimentación, identificar oportunidades de alto impacto y ofrecer resultados medibles. Resulta a estos efectos fundamental un gobierno y manejo de los datos efectivo. Modelizar y catalogar los datos disponibles, ingentes en el sector de consumo, hacen el proceso especialmente complejo, si bien son absolutamente cruciales para tener éxito en la implementación de la IA en toda la cadena de valor.

Optimizar la omnicanalidad y obtener fuentes de ingresos adicionales

El auge de los canales digitales continúa, pero aún hay mucho recorrido en el espacio minorista físico. El comercio electrónico está creciendo, pero los consumidores todavía quieren ir de compras. Aunque se espera que el porcentaje general del consumo minorista en tienda física disminuya del 77% en 2025 al 73% en 2028, queda un largo camino por recorrer antes de que el comercio electrónico supere las ventas físicas. La tienda sigue siendo el formato dominante para la mayoría de los consumidores.

A través de las generaciones, los consumidores continúan prefiriendo las tiendas tradicionales para productos esenciales, pero también buscan tiendas que ofrezcan experiencias positivas o consejos de confianza. Por su parte, los compradores más jóvenes se sienten atraídos por tiendas experienciales, como tiendas especializadas y de outlet para categorías de cuidado del hogar y personal (HPC) y ropa. Además, el crecimiento del "retailtainment", que incluye zonas interactivas, diseños narrativos y eventos en tienda, hace que las compras sean aún más una experiencia social: escuelas de cocina o clases de gimnasio están a la orden del día en punto de venta físico para dar vida a las propuestas de valor de los minoristas.

Asimismo, la tienda puede apoyar fuentes de ingresos alternativas que mejoren la experiencia y las ventas, posicionándolas en torno a nuevas propuestas de valor. Modelos basados en servicios, como atención médica, servicios de nutrición, asesoramiento experto o reparación, alquiler y reventa, pueden generar fuentes de ingresos adicionales, mejorar los márgenes y aumentar el tráfico de clientes.

Las organizaciones enfrentan un futuro donde las ventas en línea crecen y deben explorar cómo utilizar sus tiendas para impulsar el crecimiento de ingresos de nuevas formas, intentando encontrar la mezcla y el equilibrio adecuados entre ambos canales, reimaginando los espacios para enfatizar la experiencia y la personalización. Adicionalmente, están explorando la realidad virtual (VR) y la realidad aumentada (AR) para construir experiencias de compra inmersivas y personalizadas que mejoren el compromiso en la tienda y hagan que las compras sean más eficientes, sociales o simplemente divertidas. A medida que la IA Generativa (GenAI) y la IA Agente se vuelven más prominentes en la toma de decisiones de compra, es probable que los consumidores también permitan que la IA seleccione sus opciones y, en última instancia, realice compras en su nombre. Estos desarrollos han llevado a los minoristas a invertir en la optimización de los sitios de comercio electrónico para herramientas de búsqueda de IA e incluso explorar el desarrollo de asistentes de compras agentes propios.

Si bien la AR y la VR podrían mejorar las ofertas en la tienda, la IA está destinada a tener un papel más transformador en ambos canales, físico y digital. El 60% de los consumidores ya están utilizando IA para comprar, comúnmente para acceder a servicios al cliente, con la mitad de ellos de acuerdo en que les gusta que las empresas utilicen IA como parte de su experiencia del cliente, y el 45% viendo mejores experiencias de compra como resultado de la IA.

Diferenciarse, la innovación y la “premiumización” como factores clave

El modelo de crecimiento que impulsó a las grandes empresas de consumo durante décadas está en recesión. En su lugar, ha surgido una realidad más dura: en muchas categorías pronto puede que sólo haya espacio para una gran marca nacional en la estantería. El resto serán marcas de distribuidor o de nicho. Con una distribución fuerte, marcas familiares, innovación adyacente, inversión en marketing bien ubicada y estrategias de precios finamente ajustadas, el rendimiento era constante y predecible. Incluso en períodos tan disruptivos como lo fue la pandemia del COVID-19, el modelo aguantó. Pero sus fundamentos se han estado erosionando gradualmente. El crecimiento de los ingresos se ha estancado en los últimos años. A pesar de los esfuerzos por aumentar las ventas a través de iniciativas como extensiones de línea de productos y optimización de precios, los grandes jugadores han comenzado a estancarse.

Las marcas de distribuidor están expandiendo su huella de forma exponencial cada año, además, con mejores niveles de calidad y atractivo, lo cual vira el consumo de forma significativa a esta opción. Ante esta situación surgen dos estrategias de crecimiento interrelacionadas entre sí pero con distinto enfoque: la innovación y la “premiumización”. La innovación impulsa la calidad a través de nuevas tecnologías y procesos, permitiendo fijar precios más altos y crear nuevas experiencias, reforzando la imagen premium de la marca. Y es que ser la gran marca en la estantería requiere altas dosis de una, de la otra o de la combinación de ambas con un único objetivo: la diferenciación como clave para el crecimiento.

Adaptarse a los crecientes requerimientos en materia de economía circular

A partir de 2026, el marco regulatorio ambiental se presenta sustancialmente más exigente, con impactos directos a lo largo de toda la cadena de valor. En el ámbito alimentario, la Ley 1/2025, de 1 de abril, de prevención de las pérdidas y el desperdicio alimentario, despliega plenamente sus obligaciones, imponiendo a los agentes la aplicación efectiva de la jerarquía de prioridades en la gestión de excedentes, la adopción de planes de prevención y el impulso de la donación de alimentos, en coherencia con la Ley 7/2022 de residuos.

En paralelo, la revisión de la Directiva Marco de Residuos se traduce en nuevos desarrollos sectoriales, como el Proyecto de Real Decreto sobre productos textiles y de calzado y la gestión de sus residuos, actualmente en tramitación, que reforzará las obligaciones de responsabilidad ampliada del productor, financiación, trazabilidad e información, en un contexto en el que ya se ha constituido el SCRAP textil. A ello se suma la necesidad de que el sector prepare su posición en la cadena de suministro afectada por el Reglamento EUDR, cuya aplicación se ha pospuesto un año. Asimismo, las empresas sujetas a la Ley 11/2018 deberán publicar a lo largo de 2026 la huella de carbono correspondiente al ejercicio 2025 y su plan de reducción, conforme al Real Decreto 214/2025, de 18 de marzo. Todo ello convive con un incipiente movimiento de simplificación regulatoria a nivel europeo, tras las propuestas de la Comisión de diciembre de 2025, que plantean flexibilizar —con carácter voluntario— la obligación de designar representante autorizado en determinados flujos RAP (envases, AEE, textiles u otros), siempre que se garantice la trazabilidad y el cumplimiento mediante medios alternativos.

Estos desafíos están ya encima de la mesa. No obstante, dado el contexto geopolítico actual, seguro que las empresas del sector deberán afrontar factores exógenos, poco controlables y difíciles de predecir, para lo que deberán demostrar esa resiliencia y capacidad de adaptación que las ha caracterizado en las últimas décadas.