Hacia una estrategia corporativa basada en la ética y la integridad

“Do the right thing because it is the right thing to do and not just because the code of conduct says you should” – Andrew Gordon, Global Leader EY Forensic & Integrity Services

No es ningún secreto que, desde hace ya unos años, las compañías han interiorizado que promulgar unos valores éticos y fomentar la integridad en los negocios son dos ingredientes clave para conformar una cultura empresarial responsable, que sin duda contribuye al éxito de la organización a largo plazo.

En un entorno como el actual, en el que generar confianza ante los diferentes “stakeholders” es considerado como un objetivo capital dentro de la estrategia de cualquier organización, el impulsar medidas para asegurar que existe un adecuado ”tone at the top” debe ser una prioridad en la agenda de los Consejos de Administración.

Es por ello fundamental, que el Consejo de Administración no deje solo en esta tarea al equipo directivo: muchos de los casos de fraude que se cometen en las empresas, se realizan precisamente con la intervención directa de la Dirección y a espaldas de los Consejeros, quienes, en el ejercicio que les otorga su cargo, se podrían ver envueltos en un escándalo del que resulten penalmente responsables, aún sin haber sido partícipes en los hechos.

Los fraudes cometidos por ejecutivos suponen un alto coste económico para las empresas

1.             El talante ético del equipo Directivo

Precisamente, dado que el equipo directivo es el principal responsable del buen funcionamiento de los sistemas de control interno, se encuentran en una posición privilegiada para eludir los controles y cometer prácticas irregulares y fraudulentas. Y en este sentido, el riesgo de que se materialicen estas prácticas fraudulentas depende fundamentalmente del talante ético del equipo directivo, el cual influye directamente en la cultura empresarial, y es precisamente en el ámbito de dicha cultura, en ocasiones poco íntegra y deshonesta, en la que se amparan, se ocultan, y se ejecutan dichas prácticas fraudulentas.

En estos casos en los que existe una falta de cultura ética entre el equipo directivo, el riesgo de que se cometa un fraude por la Dirección es muy elevado, incluso a pesar de que la empresa cuente con un Sistema de Control Interno en apariencia bien diseñado y robusto. Basta echar la vista atrás y recordar los numerosos escándalos empresariales que se han sucedido en los últimos años, la mayoría de ellos por conductas fraudulentas ideadas y ejecutadas por la Dirección, y que han afectado tanto a sociedades pequeñas y medianas, como sociedades de mayor tamaño y cotizadas, sometidas a un control regulatorio exhaustivo y expuestas a exigencias de transparencia e integridad en el desarrollo de sus actividades.

La experiencia extraída de todos estos casos, es que no hay sector que escape a esta realidad, y que los efectos de estas conductas irregulares, pueden ser devastadoras y arrastrar consigo a toda la organización: empleados, proveedores, clientes, inversores, accionistas, y todos aquellos que depositaron su confianza en la empresa. En ocasiones, los efectos del daño reputacional y de la falta de confianza derivados de prácticas fraudulentas que se denuncian o se filtran a la opinión pública, son irreparables, y en el mejor de los casos, reparar el daño causado supone un alto coste económico y social para la empresa.

2.             ¿Se puede actuar de manera preventiva y detectar la falta de integridad?

Sin entrar a explicar las motivaciones que llevan a un colectivo de personas a actuar de manera deshonesta, la pregunta inmediata que nos surge es, ¿Se puede actuar de manera preventiva cuando el problema que subyace es la falta de integridad ética de un colectivo, en este caso, el equipo directivo de una organización? ¿Qué medidas puede tomar el Consejo de Administración?

La respuesta a estas preguntas es compleja, ya que la integridad es una cualidad intrínseca de las personas. Decimos que una persona es íntegra cuando rige su compartimiento según unos valores bien definidos y unos objetivos claros, que son mantenidos incluso en circunstancias que le pueden ser adversas. Sin embargo, cuando hablamos de un conjunto de personas, no se puede obviar la influencia de los demás en uno mismo, sobre todo en aquellas estructuras organizativas con una cultura donde la jerarquía está muy arraigada.

Es precisamente en la cultura ética del colectivo donde una organización puede y debe siempre actuar aplicando una serie de medidas que tienen que estar alineadas y encaminadas a desarrollar un entorno propicio para la integridad, que pasan primeramente por i) marcar, o en su caso reforzar, el tono ético de la dirección, “tone at the top”, ii) establecer unos sistemas de control interno y de gestión bien diseñados y que actúen de manera efectiva, y, iii) promover una comunicación transparente, sincera y fluida y que sea bidireccional en todos los niveles de la organización.

Es primordial la formación a los empleados, especialmente a los directivos, en una mentalidad ética, y el primer medio para hacerlo es con el desarrollo de “código éticos” o “código de conducta”, hoy en día instaurados en la mayoría de las empresas. No obstante, no basta con escribirlos para que sean útiles, es fundamental revisarlos, adaptarlos a los cambios que se produzcan a nivel operativo y estratégico, y sobre todo hacer el esfuerzo de difundirlos a toda la organización. El apoyo del Consejo de Administración a la labor que realiza el Responsable de Cumplimiento o “Compliance Officer”, es muy importante, de cara a que estos códigos adquieran la notoriedad y autoridad necesarias, y no sean vistos como algo insustancial del negocio.

3.      Reparar el daño causado por la falta de ética y promover un cambio cultural en la organización

No escatimar en esfuerzos a la hora de reparar el daño causado por la falta de ética es casi tan importante como tomar todas las medidas de prevención que sean necesarias. El daño está hecho, pero la confianza de los “stakeholders” no está perdida si se actúa con rapidez. Proponemos a continuación, en base a nuestra experiencia, las medidas que consideramos más importantes y que deben ser el preámbulo hacia un cambio cultural en el que la ética y la integridad jueguen un papel primordial:

1.     Actuar con ejemplaridad en un caso de fraude cometido por la Alta Dirección y tomar las medidas disciplinarias es fundamental, siendo de vital importancia que se actúe de manera inmediata. Actuar con celeridad en estas circunstancias suele ser reconocido positivamente por los mercados y por los “stakeholders” en un contexto de falta de confianza e incertidumbre.

2.     Para ello es crítico que la organización admita que se ha producido un fraude y expresar su voluntad de repararlo iniciando una “investigación forensic” de los hechos encaminada hacia un triple objetivo: i) conocer los hechos, ii) depurar responsabilidades y iii) establecer y anunciar en su caso las medidas necesarias para reparar el daño diseñando una adecuada hoja de ruta.

3.     En caso de que se deriven acciones judiciales contra la compañía, la colaboración activa con la investigación y la aportación al procedimiento del informe de “investigación forensic”, revela el nivel de compromiso ético de la sociedad y podría permitir llegar a la exención de la pena para la empresa y su Consejo de Administración.

4.     Tan pronto sean conocidos los hechos comunicar de manera precisa y transparente los mismos, tanto dentro de la organización como al mercado, aspecto este especialmente relevante en aquellas sociedades cotizadas y sometidas a supervisión.

5.     Tomar las medidas disciplinarias que sean oportunas, reemplazando en su caso a todos los directivos responsables que hayan participado directamente en los hechos o simplemente fueran cómplices, conocedores no necesariamente ejecutores, de las prácticas irregulares.

6.     Evaluar si es necesario realizar un cambio en la estructura organizativa de la compañía, mediante una revisión de los puestos de trabajo a nivel directivo y otros que por su naturaleza sean claves dentro de la organización.

7.     Revisar si han fallado los controles internos de la organización y determinar si es necesario llevar a cambios en el diseño de los mismos o bien incorporar nuevos controles.

8.     Aprovechar para iniciar un cambio cultural dentro de la organización, fundamentado en valores éticos y de integridad, que sea liderado por el Consejo de Administración y que incluya a todo el ámbito de la compañía. Es posible que en esta fase sea necesario redefinir los valores éticos de la empresa y redefinir incluso la estrategia de la compañía, en cuyo caso será necesario alinear todas las políticas de la empresa, empezando quizás por la política retributiva y de incentivos.

9.     Insistir con más hincapié en políticas de formación a los empleados en materias de gobierno corporativo y potenciar una comunicación corporativa transparente.

10.  Por último monitorizar las reformas que se produzcan y velar por el cumplimiento de las mismas.