¿Está integrada hoy la sostenibilidad en el negocio?  

En esta edición, la idea que recorre todo el informe es la de integración de la sostenibilidad en el proceso ordinario de toma de decisiones para crear valor a largo plazo. Es decir, cómo dejar atrás la creencia de que la sostenibilidad es una función vertical y reside en un departamento aislado, un proyecto marginal o una obligación normativa, y entender cómo cada decisión –desde la inversión en capital, la gestión de riesgos o el desarrollo de productos– puede incorporar objetivos de sostenibilidad.

¿Por qué es relevante integrar la sostenibilidad en el negocio? El informe ofrece unos datos a destacar. Aquellas compañías que han integrado la sostenibilidad en el centro de  su modelo de negocio experimentan una mejora del 40% en la confianza empresarial respecto al futuro inmediato. Estas empresas tienen un mejor rendimiento financiero gracias a la reducción de riesgos, la apertura de nuevos mercados y al aumento de la resiliencia. Además, ganan en resiliencia, captación de talento, reputación de marca y capacidad innovadora. Para el informe, solo el 27% de las compañías estaría dentro del grupo “sustainability integrators”, un grupo pionero entre las empresas (integradores de Sostenibilidad) que sí han logrado incorporar con éxito la sostenibilidad en el core de sus operaciones. Se trata de empresas que disfrutan de una mejor reputación de marca (87% frente al 36% que no estarían entre este grupo pionero), una mayor capacidad para atraer y retener talento (92% frente a 68%) y que generan un impacto positivo tangible en su entorno. Además, sus consejos de administración son 1,5 veces más efectivas en temas de sostenibilidad en comparación con el resto.

Como dato adicional, el informe también recuerda que la presión externa no hace sino intensificar esta necesidad de integración, lo que ayudaría a las empresas a adaptarse más y mejor a su entorno. Un 91% de las empresas encuestadas percibe presión de los inversores para mejorar sus prácticas sostenibles, y un 78% la recibe de grupos activistas. Además, el 39% ha sufrido una crisis reputacional por una gestión inadecuada de la sostenibilidad, porcentaje que se reduce al 6% en las empresas que la han integrado plenamente. En otras palabras: la integración transversal permite que las empresas se anticipen a las expectativas sociales, regulatorias y económicas.

Sin embargo, el informe de EY muestra que esta visión no está aún generalizada. Solo el 5% de las compañías encuestadas (los sustainability integrators) afirma haber integrado plenamente la sostenibilidad en su modelo de negocio. La mayoría –el 55%– sigue operando con estrategias separadas o incluso sin una estrategia clara. Para este grupo pionero, la sostenibilidad no es una prioridad secundaria: el 94% asegura contar con la capacidad efectiva para aprobar gastos de capital dirigidos a proyectos sostenibles, frente al 28% de las compañías que afirman que su estrategia de sostenibilidad está aislada del negocio. Y mientras que solo el 2% de los Integradores considera la sostenibilidad menos importante que otros objetivos empresariales, este porcentaje asciende al 39% en el resto del mercado.

Por tanto, si la integración genera ventajas… ¿Cómo se consigue integrar la sostenibilidad en la gestion ordinaria de la empresa? En el informe se plantean cinco pasos para lograr una integración efectiva: (1) alinear visión entre consejo y dirección; (2) eliminar la percepción de que la sostenibilidad es responsabilidad ajena; (3) asegurar que todos los departamentos entiendan los beneficios de la sostenibilidad; (4) dotar de financiación adecuada los proyectos sostenibles; y (5) apalancar la tecnología como habilitador clave de cambio.

Este camino de integración no está exento de desafíos. Entre ellos el informe destaca algunos de ellos. El primero, y quizá mas importante, es la diferencia de visión entre los órganos de gobierno y los órganos de gestión respecto de la sostenibilidad. Curiosamente, los consejos de administración, cuya principal responsabilidad es trabajar por el largo plazo, son, según el informe, más dubitativos que los órganos de direccion. El dato habla por sí mismo: mientras el 81% de los consejeros reconoce que, en momentos de presión, las iniciativas de sostenibilidad son las primeras en recortarse, solo el 33% de los directivos ejecutivos comparte esta visión. Esta disonancia refleja una desconexión sobre el valor estratégico de la sostenibilidad entre quienes diseñan la estrategia y quienes la ejecutan.

El segundo es la presión por la gestión de costes. La mayoría de las empresas encuestadas (57%) también afirman que, si tuvieran que hacer recortes, las iniciativas de sostenibilidad serían más propensas a ser eliminadas que, por ejemplo, las iniciativas comerciales. El 39% cree que la sostenibilidad siempre ha sido -y sigue siendo- una prioridad menor en comparación con los objetivos de negocio. Sin embarto, solo el 2% de los Integradores de Sostenibilidad considera que la sostenibilidad tiene menor prioridad que los objetivos empresariales, y solo el 4% afirma que eliminaría iniciativas de sostenibilidad antes que las comerciales si las condiciones empeoraran.

Como conclusión, puede concluirse que hay camino por recorrer para crear valor a largo plazo. Y, quizá, ese camino pase por preguntase (y responderse) algunas de las preguntas “ácidas” que presenta el informe. Aquí van algunas de ellas: ¿hasta qué punto estamos integrando la sostenibilidad en nuestra estrategia empresarial?; ¿estamos alineados, como consejo, con la alta dirección en cuanto a las prioridades de sostenibilidad y su relevancia para nuestro negocio? ¿qué beneficios traería esa alineación?; ¿están nuestros esfuerzos de sostenibilidad realmente alineados con nuestros objetivos de negocio, o los vemos separados?; ¿qué acciones estamos tomando para asegurar que todos los niveles de dirección y empleados estén comprometidos con nuestra estrategia de sostenibilidad?; ¿hemos hecho el business case de la sostenibilidad?

En el próximo informe, quizá encontremos algunas respuestas.