EY se refiere a la organización global, y puede referirse a una o más, de las firmas miembro de Ernst & Young Global Limited, cada una de las cuales es una entidad legal separada. Ernst & Young Global Limited, una compañía británica limitada por garantía, no presta servicios a los clientes.
¿Cuál es el valor que aporta una Family Office y por qué constituir este tipo de vehículos en el seno de grupos empresariales familiares?
Las Oficinas de Familia (o "family offices" por su acepción en inglés) como instrumento para que un grupo familiar organice y separe adecuadamente el patrimonio empresarial del familiar, han dejado de ser una rara avis en nuestro entorno económico, quizás porque han demostrado sobradamente los beneficios que pueden aportar, tanto a la empresa familiar, como a la propia familia, conceptos hasta hace poco difíciles de disociar en los grupos familiares. Así a cualquier lector habitual de la prensa económica, no le son desconocidos nombres como los de Pontegadea u Omega Capital, vehículos familiares de Amancio Ortega y de parte de la familia Koplowitz, por poner solo dos ejemplos.
¿Pero que es una Family Office? En términos generales, se podría definir una Family Office como aquella estructura a través de las que las familias propietarias de un grupo empresarial canalizan la totalidad o parte de las inversiones que realizan con los beneficios que obtienen las empresas del grupo familiar por su actividad habitual, y que, además, le prestan una muy variada serie de servicios a los miembros de dicho grupo. De modo muy simplista podríamos diferenciar entre Single Family Offices, que sirven a un único grupo familiar, o Multi-Family Offices que se encargan de atender a varios de ellos.
Y la siguiente pregunta que cabría hacerse sería ¿cuál es el valor que aporta una Family Office y por qué constituir este tipo de vehículos en el seno de grupos empresariales familiares? No siendo la respuesta simple, vamos a tratar de contestarla brevemente en las siguientes líneas.
La primera respuesta, es que el Family Office permite establecer una clara separación entre patrimonio y empresa familiar. Esta segregación permitirá alinear objetivos más fácilmente, ya que la estrategia que es adecuada para la actividad empresarial no tiene por qué coincidir con la que corresponderá adoptar para gestionar el patrimonio familiar, es más, muy probablemente difieran, al ser tipos muy distintos de actividad (empresarial pura frente a inversión y gestión de activos). Además, esta separación facilitará la adopción de otras medidas como la profesionalización en la empresa familiar, y sobre todo deberá ir encaminada a preservar el patrimonio familiar, protegiéndolo de cualquier riesgo o responsabilidad que pudiera derivarse de la pura actividad empresarial.
Por otro lado, la creación del Family Office permitirá de una manera más planificada y eficiente diversificar los tipos de activos a aglutinar, como la inversiones inmobiliarias, participaciones en otras empresas o inversiones alternativas. Según un reciente estudio que realizamos en EY junto con la Wharton Global Family Alliance de la Universidad de Pensilvania, el 32% de los Family Offices ha aumentado en el último año el porcentaje de liquidez o activos muy líquidos, el 12% ha reducido la exposición a activos ilíquidos como Venture Capital o Capital Riesgo y bienes raíces, y el 14% ha aumentado la inversión en activos de renta fija a corto plazo altamente líquidos.
Incluso, cuestiones como la privacidad es otra de las ventajas que aporta este tipo de estructuras, evitando que aspectos que puedan resultar sensibles, amplíen el perímetro de asesores con los que se comparten.
Así mismo, deberá funcionar como un prestador de servicios a los miembros del grupo familiar, que permita la satisfacción de necesidades varias de aquel, principalmente aglutinando labores de asesoramiento, que redundarán indudablemente, en un correcto cumplimiento normativo y de obligaciones legales y fiscales.
Y apreciará el lector que hemos evitado hasta este momento referirnos a la fiscalidad, y es que esta es otro de los grandes vectores que impulsa la creación de estos vehículos, puesto que permiten optimizar la carga impositiva patrimonial de los miembros del grupo familiar (Impuesto sobre el Patrimonio y el reciente a la Solidaridad de las Grandes Fortunas) y la aplicación de las reducciones en el Impuesto sobre Sucesiones y Donaciones, establecidos tanto por la normativa estatal, como en su caso por las distintas normas autonómicas.
Por último, señalaríamos quizás la flexibilidad. Y es que este modelo es adaptable a cada tipo de grupo familiar en base a sus necesidades, pudiendo ir desde una pequeña estructura hasta a alguna que compita con algunas firmas que prestan servicios a terceros, y como no, pudiendo acudir, en su caso, a la externalización de todas o algunas de las funciones acudiendo a un Multi-Family Office.
De lo anterior podemos concluir que como factores que cabría considerar para la implementación de un Family Office podríamos citar, entre otros, las necesidades actuales y futuras de la familia y sus objetivos a largo plazo, la coordinación y los costes de asesores, las necesidades de privacidad y el grado de control que desean tener los distintos miembros del grupo familiar sobre sus inversiones. Llevar a cabo una correcta evaluación previa de todos estos factores resultará esencial para definir la mejor estructura del Family Office.
En conclusión, la implementación de un Family Office no es exclusiva de los grandes grupos familiares, posee muchas ventajas y puede sin duda contribuir a preservar el legado familiar y sobre todo su patrimonio.
Publicado en elEconomista
Resumen
Las Oficinas de Familia como instrumento para que un grupo familiar organice y separe adecuadamente el patrimonio empresarial del familiar, han dejado de ser una rara avis en nuestro entorno económico, quizás porque han demostrado sobradamente los beneficios que pueden aportar, tanto a la empresa familiar, como a la propia familia, conceptos hasta hace poco difíciles de disociar en los grupos familiares.