¿Cuáles son los ingredientes clave para hacer de las Operaciones en Seguros una ventaja competitiva?

Artículo escrito por Ana Baranda, Ignacio Morande y Sara Ostojic - Sector Seguros

Una perspectiva basada en datos

Estamos en plena vorágine de la inteligencia artificial generativa, el santo grial de la personalización y de la eficiencia, innumerables casos de uso, permanente debates sobre la privacidad de los datos, récord pulverizado de adopción en el tiempo, … Pero ¿cómo capturar las oportunidades que trae la IA generativa y las tecnologías en general? ¿qué otras capacidades son necesarias para ser excelente en Operaciones?  

Hemos utilizado EY-Plus, nuestra plataforma de investigación e información impulsada por la IA, la cual, como resultado de su investigación, nos ha proporcionado información sobre las tendencias en diferentes horizontes temporales para analizar las Operaciones en Seguros.

A continuación, recogemos algunos de las perspectivas más destacadas:

• Los temas prioritarios en 2023 en Operaciones son los contact center, que ocupa el 24% de los temas de debate, la suscripción y riesgos con el 16%, los siniestros (15%).
• Crece en relevancia la relación digital. Si antes del Covid-19, en el mercado europeo, sólo el 28% de los consumidores estaban a favor de una relación digital con sus agentes, hoy en día el 43% están a favor. Prepararse para nuevas formas de contacto es esencial, dado que los millennials fueron los compradores más relevantes de seguros en 2022.
• Por otra parte, se mantiene la importancia del asesoramiento personal cuando crece la complejidad: el 42% de los asegurados aún no entiende completamente sus coberturas de póliza.
• Para llegar a los clientes, los ecosistemas ganan en relevancia: el 84% de las compañías identifican los ecosistemas como una parte importante de su estrategia, aunque sólo el 5% de las compañías afirman estar preparadas para participar en ellos.
• El precio no lo es todo: 8 de cada 10 clientes están dispuesto a pagar más por una mejor experiencia del cliente.

Estas perspectivas nos urgen a abordar las Operaciones con una visión holística, que no solo atienda las necesidades actuales, sino también sea un pilar fundamental para la transformación del negocio. 

Los elementos clave para crear una ventaja competitiva

En EY hemos elaborado un framework que recoge los principales ingredientes para hacer de las Operaciones en seguros una ventaja competitiva y sostenible a lo largo del tiempo. Cuatro ejes de foco (Eficiencia, Servicio, Foco en el Empleado y Colaboración) y dos componentes troncales configuran el framework.

A continuación, presentamos los principales elementos que componen el framework de Operaciones:

1.         Eficiencia operativa: mejorando las actividades core

Los procesos siguen siendo los cimientos de la transformación operativa, ya que en la definición de los procesos se materializan las ideas, se identifican las limitaciones y se encuentran soluciones a los problemas. La innovación y los procesos son complementarios, y la tecnología es el habilitador para todo ello. Algunas tecnologías actuales son imprescindibles:

• Tecnologías que permiten la unificación de las operaciones
• Robots de automatización de tareas (RPAs)
• Tecnologías para automatizar procesos y analizarlos de extremo a extremo, medirlos y hacer cambios ágilmente, y, en definitiva, optimizar procesos con visión integral compañía – cliente – distribución.

Las insurtechs lo tienen claro, y como concluye el último estudio “100 Insurtechs” patrocinado por EY y que selecciona las insurtech más relevantes a nivel global, los RPAs, la IA y el machine learning (ML) son las tres tecnologías más utilizadas.

2.         Excelencia en el servicio: creando valor para los clientes

La definición de las Operaciones con visión cliente no solo es necesaria, sino también una oportunidad para diferenciarse, mejorar la retención y mantener una posición competitiva en términos de precio. Eso implica:

• Segmentar a los clientes, definiendo arquetipos, teniendo en cuenta el valor del cliente y la unidad familiar.
• Establecer procesos basados en el customer journey y segmento de cliente, implantando métricas para tomar decisiones y poder actuar.
• Adoptar un customer journey fluido. Los clientes no son necesariamente 100% digitales o 100% atendidos, se mueven de un canal a otro independientemente del canal de compra.
• Personalizar la interacción en tiempo real: el qué (Next Best Action), el cómo (el canal, la forma de comunicar), el cuándo (call-me back, contextual) y el quién (agente personalizado) en base a datos.

El impacto en negocio es directo. Es el caso de una aseguradora que mejoró 10% la retención de Autos para un segmento de cliente de alta rotación. El customer journey adaptado al segmento, la personalización del “onboarding” y la comunicación proactiva con mensajes selectivos fueron claves para este resultado.

3.         Maximizar las capacidades de los agentes: autonomía y herramientas digitales

Gran parte de la calidad percibida por el cliente se da en la interacción con el agente. Su nivel de involucración y las herramientas digitales con las que cuentan marcan la excelencia del servicio y la experiencia percibida.

Los agentes cuentan ahora con una nueva generación de herramientas para interactuar (más asequibles, más eficaces, pero todavía difíciles de escalar) que permiten entre otros:

• Mayor aprovechamiento de la analítica de voz para entender y categorizar la interacción con nuevas métricas como la empatía del agente, monotonía del discurso, …
• Modelos IA que proponen durante la interacción la configuración de coberturas más adecuada o la propuesta de comunicación adaptada al posicionamiento del cliente en la conversación.
• Asistentes inteligentes que automatizan tareas de back-office y proporcionan acceso automático a las bases de conocimiento corporativas.

La disponibilidad de las herramientas digitales de primer nivel empodera a los agentes y son la base para crear una buena experiencia de cliente. No obstante, la empatía, así como la autonomía de los agentes para liderar la interacción sigue siendo el ingrediente fundamental.

La empatía del agente tiene un peso al menos x2 veces superior en la satisfacción del cliente que el tiempo de espera [1]. 

4.         Colaboración: crear un ecosistema con terceros para un servicio diferencial

Un modelo colaborativo, con participación estrecha entre actores internos y externos, es en muchos casos la mejor forma para obtener una reducción sostenible del coste o un posicionamiento más competitivo.

Sin duda, colaborar con terceros para industrializar procesos ha sido el primer paso, pero el de mayor valor es incorporar servicios diferenciales y complementarios que sean claramente percibidos por el cliente: Embeber soluciones de terceros para que los clientes aperturen de manera más rápida y sencilla sus siniestros de autos y hogar o en salud el acceso a plataformas digitales de bienestar o telemedicina son algunos ejemplos.

En España, aunque lejos de una posición de liderazgo, en inversión en insurtech (posición 14 a finales de 2022[2]), más del 70%[3] de las compañías aseguradoras de salud colaboran con terceros para sus soluciones de telemedicina y bienestar.

Así mismo, el uso de soluciones externas como la tele peritación permite mejorar el tiempo de resolución de los siniestros, donde el 98% de los siniestros gestionados con tele peritación pueden procesarse en menos de 15 minutos[4].

Junto a los cuatro ejes específicos de servicio, eficiencia, foco en el agente o colaboración con terceros, el framework de EY contempla dos aspectos adicionales que son troncales: Por una parte, el uso de datos e IA, y por otra parte los modelos de trabajo colaborativos.

A.      Uso generalizado de IA y datos: Los ingredientes privilegiados.

No es necesario llegar al extremo de gestionar y pagar un siniestro en 2 segundos a través de la utilización de hasta 18 modelos IA y algoritmos de las aseguradoras más disruptivas.

No obstante, el uso de IA ha traspasado ya los nichos de la detección del fraude, previsión de carga de trabajo o asignación de tramitadores para ser un apoyo fundamental no sólo de eficiencia y automatización, sino de la propia interacción con cliente. Las siguientes incorporaciones de IA en la operación se centran en la personalización del servicio al cliente y de sus comunicaciones.

Adoptar los modelos IA más eficaces en estos ámbitos y mejorarlos a través de fine-tunning y transfer learning con los datos de las aseguradoras es un primer paso. Llevarlo a su propia infraestructura y crear una cultura que permita la monitorización de sesgos, privacidad y otros riesgos constituyen el paso necesario adicional para escalar su uso en la operación.

Los casos de uso en IA generativa, como ChatGPT, marcan esta necesidad de precisión y gestión de riesgos antes de exponerlos ante interacciones con los asegurados.

B.         Forma de trabajo: creación de un entorno colaborativo

Una banca aseguradora ha implantado +40 robots en su plataforma de servicio al cliente y a la red. La definición y la posterior implantación la ha llevado a cabo el Centro de Excelencia (CoE) ubicado en la plataforma y creado para este fin, con un equipo multidisciplinar de operaciones, transformación digital y tecnología y trabajando con metodologías ágiles.

Otra compañía está haciendo la transformación de siniestros mediante un CoE especializado, que lanza y pilota casos de uso, y que una vez validados, son implantados en su “core”. Este modelo de trabajo se ha replicado en una compañía aseguradora que ha creado un CoE para implantar casos de uso de IA. Estos modelos obtienen el mejor resultado: adaptación al negocio, plazos de entrega, fiabilidad, gestión del cambio, decisiones en base a resultados.

La nueva forma de trabajo está basada en modelos ágiles y colaborativos:

• Estableciendo objetivos medibles basados en resultados, no en actividades
• Definiendo objetivos comunes y empoderando a los equipos en la toma de decisiones.
• Exigiendo visión amplia de las soluciones, facilitando el acceso del equipo a perfiles especializados y poniendo en valor a los neo-generalistas.

Las claves esenciales para tener éxito

• Hemos visto que poner perspectiva en base a datos es fundamental para identificar cuáles son las áreas donde actuar en Operaciones. Cada compañía, en base a sus objetivos y desafíos, debe decidir sus prioridades.
• Aunque son múltiples los elementos clave que podemos utilizar, la verdadera transformación de las operaciones parte de dos: la visión de cliente (target) en toda la cadena de valor y los equipos que adoptan los diferentes elementos, trabajando de forma colaborativa, implantando, midiendo resultados, iterativamente. .
• Muchas de las herramientas y tecnologías, como bien nos ha enseñado ChatGPT, son transformadoras, se pueden adoptar en poco tiempo y en ocasiones con un presupuesto no muy elevado.  Las herramientas para la operación son relevantes, no obstante, no son en sí mismas la ventaja competitiva, están al alcance de muchos.
• No cabe duda: la receta de éxito está en la combinación adecuada de todos estos ingredientes.

Fuentes

[1] QualtricsXM: 2023: Contact Center Trends: Building a competitive advantage with contact center intelligence

[2] Santalucia – Tercer mapa Insurtech diciembre 2022

[3] AHIP: Health insurance providers push to expand and strengthen telehealth beyond covid 19, 2022

[4] Tractable: Delivering outstanding customer service through touchless claims 2022