EY se refiere a la organización global, y puede referirse a una o más, de las firmas miembro de Ernst & Young Global Limited, cada una de las cuales es una entidad legal separada. Ernst & Young Global Limited, una compañía británica limitada por garantía, no presta servicios a los clientes.
La pandemia ha dibujado un nuevo horizonte tecnológico en el que se demandan perfiles más resilientes, ágiles y completos.
El Covid-19 ha supuesto un antes y un después en nuestra forma de vivir, de relacionarnos, de trabajar. Nadie había previsto este “parón” que nos ha obligado a repensar nuestras empresas, nuestros equipos de trabajo, la relación con nuestros clientes, los servicios que prestábamos antes y después, etc. Se hace necesaria, pues, una reflexión sobre cómo ha impactado este periodo en los profesionales de la asesoría jurídica, en su forma de trabajar y de gestionar equipos. Pero no sólo eso: es fundamental tomar cierta distancia y mirar hacia adelante.
¿Qué retos tenemos por delante en este sector en 2021? ¿Cómo pueden ayudarnos los aprendizajes que hemos adquirido durante 2020 para lo que está por venir? ¿Qué cambios conllevarán las nuevas formas de relacionarnos y una mayor interacción (y dependencia) con la tecnología? ¿Debemos repensar la manera de trabajar en la asesoría jurídica? ¿Qué cambios pueden preverse?
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Sección 1
Los aprendizajes de la pandemia
Un nuevo entorno en el que se asientan tendencias que exigen perfiles más resilientes.
Nuevas relaciones en entornos laborales cambiantes
El primer punto a resaltar es que la crisis sanitaria ha supuesto un cambio en el paradigma de las relaciones humanas y, por extensión, en las relaciones laborales. Victoria Fernández, directora legal de Janssen, comenta que, aunque la pandemia nos ha obligado a recluirnos en nuestras casas y nos ha alejado físicamente de nuestros entornos de trabajo, paradójicamente se ha sentido más cerca de los demás.
Había un mayor interés personal sobre cómo está el otro, el equipo, más cercanía en definitiva. Las conversaciones han sido más humanas, más abiertas, más distendidas… El inconveniente es que no había días ni horarios, lo que es desestructurado acaba llevando al caos. En la parte de carga de trabajo, la pandemia ha supuesto un incremento.
¿Qué podemos mantener de la experiencia que hemos vivido? Nerea Palacio, directora legal de Hitachi Vantara, enfatiza en la importancia de que las empresas se preocupen por el bienestar de todos los empleados y compañeros.
Si bien ha sido una época donde los departamentos legales han estado trabajando al máximo, es cierto que hemos incidido mucho en la necesidad de cuidarnos y cuidar de los demás, ya que es esencial para la empresa que su equipo humano se encuentre en condiciones óptimas para poder desarrollar su trabajo de la mejor forma posible.
Por otro lado, Silvia Martínez, directora legal de Bristol-Myers Squibb, refuerza esa idea de que la lejanía física no ha significado lejanía real.
Nosotros vivimos la pandemia en pleno proceso de integración de una compañía que había sido adquirida y no nos conocíamos personalmente, pero curiosamente no he tenido la sensación de estar lejos de estas personas y eso que en algún caso no las había visto nunca. La pandemia nos ha hecho ser más comprensivos que nunca.
El teletrabajo, sin embargo, sí que ha generado un problema en los profesionales de los servicios jurídicos: la capacidad para desconectar, aun viniendo de posiciones laborales en las que estás acostumbrado a trabajar y a gestionar equipos en remoto. Así lo explica Antonio Gómez, director legal de Everis, quien ha remarcado lo difícil que es conseguir, ante esta realidad, un equilibrio entre vida personal y vida laboral.
Ha sido una situación de bastante desorganización: clientes y equipos tensionados, dificultad para organizar muchas cosas que, en principio, tenías bien organizadas. Esto ha generado un teletrabajo total, ya no había modelo híbrido, estabas trabajando todos los días (con momentos en que no sabías en qué día estabas).
Para Lidia Peyrona, directora legal de IBM, en estas situaciones es básico tener establecida una cultura de empresa muy clara. Así nos explica cómo gestionó la situación su compañía y la importancia de asumir la nueva realidad que nos rodea.
IBM publicó un decálogo con unas normas de respeto y unas pautas, que absolutamente todo el personal de la empresa debía seguir, a cualquier nivel. La nueva forma de trabajar que se ha implantado durante la pandemia ya no se va a ir, lo que debemos es ajustar el proceso para que sea bueno para las empresas y para las personas.
El teletrabajo, ¿más difícil para los juniors o para los seniors?
En organizaciones multidisciplinares, con especialistas en materias muy diversas y profesionales de diferentes generaciones cabe preguntarse a quiénes ha costado más adaptarse a este entorno de teletrabajo. Para María Alonso, directora legal de Lilly, en estos meses de pandemia se ha evolucionado en el trabajo a distancia lo que nos habría llevado diez años en circunstancias normales, demostrando que las empresas han seguido funcionando.
Habíamos dado pasos tímidos hacia el teletrabajo y los perfiles más seniors eran los más reticentes a aceptarlo. A pesar de las dificultades de la pandemia, muchos de ellos se han percatado de la parte positiva del teletrabajo, como por ejemplo, el ahorro en los tiempos de transporte. Ha habido una mejor adaptación de lo que ellos mismos pensaban.
Perfiles que ayuden a remar y posean skills diferentes
En momentos de incertidumbre como el que hemos vivido y en el que aún estamos inmersos, ¿qué cualidades deben tener los equipos? Moisés Ramírez, director legal de GSK, habla sobre la importancia de la actitud más que de la aptitud.
Respecto al perfil de los abogados que necesitamos en un departamento legal, la perfección técnica ya no es lo más importante, sino su actitud, encaje y capacidad de adaptación. Como jefe, necesitas a alguien que ayude a remar, con la carga de trabajo que hay no podemos tener a alguien que no encaje y frene la velocidad de crucero que llevamos.
Por tanto, ante este nuevo paradigma, no basta sólo con ser un buen abogado, se necesitan otro tipo de cualidades y atributos. Hoy más que nunca se deben buscar perfiles más globales, resilientes y ágiles, que encajen con las nuevas herramientas tecnológicas.
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Sección 2
Cambio tecnológico y transformación digital
Una etapa de evolución en la que se busca generar valor añadido.
Mucho se habla de la transformación digital, pero ¿cuánto se implementa realmente? Las herramientas tecnológicas ya disponibles, ¿obligan a los servicios jurídicos a trabajar de otra forma, a repensar su forma de trabajar? En definitiva, ¿tienen los servicios tecnológicos este reto en mente o simplemente, van incorporando herramientas tecnológicas a su trabajo cotidiano?
En algunos casos, como en el de María Alonso, su empresa sí cuenta con un proyecto global, denominado The Future of Work, que analiza lo que va a cambiar a futuro. Para Moisés Ramírez, la implantación de estos procesos se verá condicionada por la actividad de la compañía, por su cultura y por la propia cultura de la dirección.
Resumen
El Covid-19 ha acentuado tendencias que influyen en el día a día de la Asesoría Jurídica. Nuevos perfiles son demandados, profesionales más completos, que se adapten con rapidez a la realidad que nos rodea. Factores como la tecnología, el teletrabajo o la gestión de equipos, serán determinantes a lo largo de este 2021.
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