Cuando creíamos tener todas las respuestas, de pronto, nos cambiaron las preguntas

Esta frase de Mario Benedetti viene al caso en muchas de las circunstancias actuales y también en lo que toca a función financiera.

En tesorería, por ejemplo y permitidme decirlo así, estábamos todos encantados de habernos conocido. Tan solo nos preocupaba estar al tanto de los cambios tecnológicos y las ventajas que los mismos aportaban. Todo estaba inventado. El uso del tiempo real, de SWIFT, los formatos XML… todo eran impactos que pretendían sofisticar la gestión y que se aplicaban sobre un modelo más o menos definido y aceptado por la profesión.

Pandemia y crisis energética son circunstancias que suelen aprovecharse para revisar las organizaciones, primero porque es necesario prescindir de lo superfluo y, segundo, porque la coyuntura y el ciclo son las excusas ideales para tocar y revisar lo que en distinta situación es políticamente intocable.

La función de tesorería y financiación en entornos globales ha sufrido una transformación importante durante las últimas décadas Todos los tesoreros de multinacionales entendemos que la centralización y estandarización aporta innegables ventajas en muchos de los aspectos que tratamos. Realmente el efecto volumen que conlleva la centralización, así como la visión global que permite optimizar y detectar riesgos hacen que muchos de los movimientos realizados en pro de estructuras centralizadas tengan toda la lógica del mundo y no sean resultado de una “moda” organizativa sino más bien de un análisis profundo.

Hay una serie de funciones que, a bote pronto, todos vemos como “centralizables” en una tesorería corporativa y que reportan ventajas rápidas y tangibles, los famosos “quick wins” que en consultoría incluimos en cada proyecto. Entre ellas podemos señalar:

La centralización de la liquidez y como contrapartida de la deuda

Por razones tan evidentes como que los números acreedores están peor remunerados que el coste aplicado sobre los deudores y más en un entorno de tipos como el actual. Es por ello que nuestro mejor coste de oportunidad será el usar nuestros saldos a favor para reducir deuda.

Por otro lado, las tesorerías positivas tendrán saldos más interesantes con que negociar si los mismos están centralizados y por ello el tipo que obtendrán será superior al obtenido si cada tesorero vamos por nuestra cuenta.

Para que esto funcione estaremos en la consabida necesidad de dar buenas y actualizadas previsiones de tesorería a la central para evitar que funcione a ciegas y se creen los tan odiados por los tesoreros saldos ociosos.

El punto de las previsiones nos lleva a contar con verdaderos especialistas que sepan lo que hacen. Hace poco en una empresa mediana de alimentación de más de 30 millones de euros de facturación me encontré un supuesto financiero que era incapaz de estructurar y contar con previsiones de tesorería a corto, medio o largo plazo parapetándose en que el entorno y la empresa eran complicados. Insistimos que ese tipo de actitudes son las que hacen que las cosas sean complicadas, mejora continuada y, como decía Sir Winston Churchill, “El éxito es aprender a ir de fracaso en fracaso sin desesperarse”.

La gestión de la cobertura de tipos de interés, cambio y commodities

Por dos razones fundamentales:

1. Podremos realizar macro coberturas y mejorar los precios ligados a las mismas.
2. Tendremos un acercamiento y visión global de los riesgos existentes en la compañía. En este punto la gestión contable con IFRS también debe ser centralizada y, por tanto, el uso de un único útil para “front” y “back office” debe ser pilotado a nivel global corporativo.

La gestión de las relaciones bancarias globales.

Aquí no queremos decir que en una corporación de gran tamaño todas las relaciones deban ser llevadas por los equipos del headquarter, en absoluto... No creemos que esto sea una buena idea por varias razones que sin ánimo de ser exhaustivos enumeramos:

1. Los equipos del ente corporativo pueden no tener llegada a entidades locales que ofrezcan operativas ventajosas o condiciones mejores a las de los bancos del grupo.
2. Las relaciones bancarias en el detalle y sus operaciones concretas requieren contactar con los equipos de banca transaccional que trabajan sobre el terreno para resolver incidencias concretas.
3. Renunciar a tratar con bancos locales supone en muchas ocasiones renunciar a ser competitivos en operaciones de cargado sesgo local.
4.  La transaccionalidad hoy por hoy, y a pesar de iniciativas como SEPA (Single European Payments Area) o soluciones técnicas como swiftnet, tiene aún muchas especificidades locales que hacen que las “payment” y “collection factories” aún estén un poco lejos en empresas de transaccionalidad compleja.

De cualquier modo, las grandes líneas de negocio con los grandes bancos globales y semi-globales deben ser tratadas y decididas por la tesorería corporativa que, eso sí, debe ser permeable y traspasarla a los países para que persigan su aplicación y se beneficien de esa negociación global.

Hemos sugerido por tanto la idea de aprovecharse de ese beneficio global que supone la centralización, pero aparcando esas áreas descritas, sobre las que entiendo todos estamos de acuerdo en que deben ser llevadas a nivel global, encontramos una amalgama de funciones y tareas que se deben de organizar de forma eficiente y clara. Tenemos así de nuevo a modo de ejemplo:

• Relaciones bancarias locales
• Transaccionalidad (cobros y pagos)
• Previsiones de tesorería
• Conciliación bancaria
• Gestión de poderes bancarios
• Contratos y legislación financiera local
• Avales en idioma local y especificidades domésticas
• Necesidades de liquidez en efectivo
• Necesidades y seguimiento de tarjetas bancarias
• Export finance
• Project finance
• Relación con el Banco Central del país
• Relación con auditores y administración tributaria

Ataquemos ahora el modelo organizativo. Existen dos modelos principales para tratar y organizar muchas de estas funciones: un modelo regional y otro basado en fuertes tesorerías nacionales.

El modelo regional dejará meros puntos de entrada más ligados a trabajos puramente administrativos en cada país y en la gestión de la región se gestionarán los aspectos que realmente aportan valor añadido.

Esto implica que, para toda el área geográfica gestionada, los miembros de la tesorería regional intentarán ocuparse de las funciones anteriores dejando la gestión total o al menos un apoyo local en cada país en tanto en cuanto el mismo sea necesario.

A modo de ejemplo, adjuntamos el siguiente cuadro que puede mostrar la dicotomía entre funciones regionales y corporativas sin ni siquiera mencionar la estructura local, dado que realmente ésta sólo existe en tanto en cuanto no sea evitable y por tanto integrada en la gestión. Además, a nivel local se basa en la creación de centros de servicios compartidos para dichas actividades con sede si es posible en la sede de la Región, con el consiguiente ahorro en “headcount” y de costes que ello trae.

Esta estructura organizativa, como es imaginable, no es especialmente motivante para los países y equipos excepto para la sede de la región. Esto puede suponer pérdida de implicación de profesionales especialmente competentes, bien por problemas ligados al idioma que les impide moverse al centro de servicios compartido, bien por razones familiares que hacen que tomen la decisión de no moverse. Se está perdiendo con ello capital humano.

Frente a ello tenemos organizaciones basadas en fuertes tesorerías nacionales en los países principales coordinadas directamente por la tesorería corporativa. En estas organizaciones encontramos equipos competentes con profesionales muy válidos en cada país que en muchos casos se sienten casi autosuficientes, apareciendo la figura de tesorerías con funcionamiento parecido a los “reinos de Taifas”.

Se crea en estas organizaciones un efecto altura importante que hace que los miembros de la tesorería corporativa serán siempre insuficientes para seguir de forma adecuada lo que ocurre en cada país. Además, salvo las grandes consignas, es complicado que los mensajes lleguen de forma adecuada y que si llegan se entiendan adecuadamente y sean asimilados.

Y es en este punto cuando nos planteamos si no habría otra forma intermedia de gestionar esto... Una forma de captar lo mejor de los dos mundos (y no son palabras mías) y plasmarlo en una organización regional, pero con tesorerías nacionales un poco más fuertes.

Presentemos como principio básico que las funciones de valor añadido son siempre desempeñadas por profesionales valiosos y valorados en su trabajo. Lo importante sería que estos profesionales sean capaces de dar el servicio requerido no sólo a su propio país sino a toda la región, pero sin que el componente anímico que supone un cambio de residencia suponga un problema. Estamos hablando de crear regiones sin obligatoriamente concentrar la organización en un solo punto. Nos basamos en la idea de que si el mejor equipo de coberturas está en un país se quede allí y trabaje para todos desde allí y bajo una autoridad regional, pero entendiendo la organización como descentralizada geográficamente.

Para que esto funcione tienen que darse una serie de premisas que enumeramos:

1. Implicación del management de la compañía que jerárquicamente debe establecer una clara dependencia en la región.
2. Sistemas comunes que permitan tratamiento e intercambio eficiente de información.
3. Privilegiar la comunicación vía audio y video conferencia intentando minimizar los viajes para evitar incrementos en costes.
4. Situar en cada punto la gestión de la función que mejor desempeñan para toda o parte de la región.
5. Dimensionar en su correcta medida los equipos locales siempre con criterios de eficiencia.
6. Compaginar todo esto con los centros de servicios compartidos si aportan ventajas en procesos, sistemas o headcount, pero no por necesidad.
7. Mantener una relación de proximidad para crear la noción e idea de equipo en la región.

Tal vez esta última organización que hemos detallado sea la menos evidente y la que más lagunas deje a la hora de implementarla y comprenderla. Pero honestamente creemos en los momentos actuales en los que el valor de la proximidad es importante y el estar cerca de los flujos y los problemas es clave, puede ser la via mejor para aligerar las estructuras sin perder calidad de servicio y, sobre todo, sin desmotivar más de lo estrictamente necesario a los equipos.

No pensemos que todo está creado, siempre se puede mejorar, parafraseando una frase de Joda en Star Wars "Incierto el futuro es...".

Seamos dirigiendo nuestras organizaciones flexibles y versátiles… No quiero decir que sigamos a Groucho Marx cuando decía “si no le gustan mis principios tengo otros”, sino que adaptemos las mismas a lo que realmente hace falta… No todo está inventado porque en este trabajo todo está siempre en movimiento.