From Zero to Hero. La evolución de las compras y el ZBB hacia la sostenibilidad

El futuro empresarial es sostenible.

La tierra no es plana, el virus del COVID existe y sí, el calentamiento global es real. Este artículo no es para negacionistas, sino que está dirigido a ejecutivos y directivos que piensan que sus compañías deben generar beneficio no solo para sus accionistas sino también para el mundo.

Durante los últimos años, pero especialmente la última década, se ha visto cómo las empresas han pasado de una concienciación pasiva sobre la sostenibilidad a la adopción de un rol mucho más activo.

Día tras día se puede ver en prensa cómo nuevas compañías anuncian su compromiso con Zero Emisiones, o bien que adelantan la fecha de consecución del objetivo o que por ejemplo se han unido a algún programa/asociación como por ejemplo sciencebasedtargets.org o B Corps.

Además de iniciativas generalistas, hay otras alternativas que combinan sostenibilidad ambiental con objetivos sociales como por ejemplo Women Action Sustainability  o que se focalizan en una industria determinada. Por ejemplo, Tendam se ha adherido a la iniciativa BCI (Better Cotton Initiative) con el compromiso de que en 2025 el 50% del algodón sea Better Cotton (asegura condiciones laborales de los productores/trabajadores e impacto en medio ambiente)

Si bien en algunos casos el esfuerzo en sostenibilidad puede venir determinado por una verdadera altura de miras de la alta dirección, en otras ocasiones los requerimientos regulatorios, la presión de los accionistas, los incentivos fiscales o el reporte en ESG ayudan a dar el paso.

Sin ir más lejos, Larry Fink, CEO de Blackrock, dirigió en a finales de 2020 a los presidentes de sus participadas “los riesgos de inversión generados por el cambio climático dan lugar a que se acelere de manera significativa la reasignación de capital, lo cual a su vez tendrá un impacto profundo en la evaluación de riesgos y activos alrededor del mundo”. Es decir, que “la sostenibilidad debe ser el nuevo estándar de inversión”. La forma en la que Blackrock pretende conseguir sus objetivos es a través de 1) Portafolios sostenibles, resilientes y transparentes (incluyendo herramientas de análisis digital de ESG); 2) Ampliando el acceso a inversiones sostenibles y 3) Mejorando la interacción, la votación y la transparencia en ‘stewardship’.

Si queda todavía alguna duda del camino a seguir, existen algunos datos adicionales que pueden ayudar a terminar de inclinar la balanza:

• Las cadenas de suministro gestionadas con foco en sostenibilidad pueden generar ahorros de entre un 9% y un 16%
• Uno de cada dos consumidores esta dispuestos pagar un premium por la compra de productos con impacto social y medioambiental positivo
• Los ingresos derivados de productos sostenibles han crecido a una tasa 6 veces mayor que la de otros productos
• Los millenials están invirtiendo el doble en activos sostenibles que la media…y es el inversor que viene

(Fuentes: Nielsen 2014; EY 2015; EY 2018, ICCR Institute 2015; Hendricks and Singhai, 2005 Proxy Preview 2016; Harvard Business Review 2017,CDP 2018, World Economic Forum - Beyond Supply Chains, Empowering Responsible Value Chains (2015))

Hoy en día, por lo tanto, la cuestión no es si los criterios ESG (Environmental, Social, Governance) importan, sino cómo lo incorporamos al modelo de negocio y operativo de las compañías… y rápido.

Si hemos tomado ya la decisión de actuar, el dilema que se nos presenta a continuación es cómo responder dos preguntas aparentemente simples: ¿Por dónde comenzar? y ¿Qué enfoque se debe tomar para conseguir resultados diferenciales de forma ágil?

La estadística nos ayuda a responder a la primera pregunta. Según estudios realizados por Ecovadis, la función de compras y cadena de suministro tienen el 47% de la responsabilidad sobre los objetivos de sostenibilidad de la empresa. Con este dato en mente, repensar la cadena de suministro prestando especial atención a la relación con terceros y a la transformación de los modelos de servicio es el mejor punto de partida para transformar las compañías hacia modelos más sostenibles.

From Zero…

Durante la pasada década, el enfoque de eliminación de gasto no productivo ZBB - Zero Based Budgeting -, se ha convertido en un estándar de buena gobernanza económica en las empresas. Popularizado por el grupo inversor brasileño 3GCapital que lo aplica de forma sistemática en toda su cartera de inversiones en el sector consumo, con el tiempo se ha extendido a todas las industrias y es aplicado por compañías de todo el mundo. Es un enfoque reconocido por el mundo inversor y cuya aplicación influye en la valoración de las compañías en bolsa incluso antes de la captura de resultados final (ejemplo JPMorgan sobre Unilever hace un par de años)

La metodología ZBB cubre tanto el gasto con terceros (Zero Based Spend) como el gasto organizacional (Zero Based Organization) e incluso el gasto directo. Se diferencia de otros enfoques de reducción del gasto en:

• Busca la transparencia: otorga visibilidad real sobre el gasto por naturaleza (+30% de línea base)
• Busca más redefinir el modelo de servicio para atacar el consumo que “exprimir” al proveedor con la palanca precio. De ahí que actúe en paralelo sobre las dos dimensiones: unidades consumidas y precio (P x Q)
• Implica operar otorgando una responsabilidad del gasto dual alineando al dueño del presupuesto a nivel departamental con responsables transversales del presupuesto por naturaleza de gasto
• Generar una cultura corporativa en la que el trabajador gestiona los recursos como si fueran suyos propios
• Captura el valor a nivel de presupuesto incluso antes de la completa ejecución de iniciativas

Este enfoque, cada vez más soportado por herramientas digitales, da sostenibilidad a las acciones implementadas y permite a las corporaciones reubicar/utilizar los recursos en aquellos frentes en los que requiera el negocio. Cuando estos recursos se aplican a iniciativas de crecimiento, el impacto se multiplica.

Hay compañías que han reducido entre un 10-15% su gasto en SG&A (con ahorros en algunas categorías superiores al 40%) y obtenido ahorros en algunas partidas organizativas de más del 50%. Y lo que es más importante, lo hace rápido, muy rápido. El 50% del valor total se suele capturar en el primer año de programa.

Consideramos que esta filosofía de actuación rápida e integral sobre todo el perímetro de gasto de la compañía tiene los mimbres para introducir de forma ágil la sostenibilidad en las organizaciones.

…to Hero

La Función de Compras por su parte, sigue aumentando su relevancia dentro de la compañía. Si con la metodología ZBB ampliaba su espectro de actuación a la gestión integral del gasto, y en los últimos años adoptaba un rol relevante en la innovación siendo parte clave en la construcción de ecosistemas y en el trabajo con agentes innovadores, ahora además tiene un papel fundamental en la gestión efectiva de la sostenibilidad.

Para disponer de una función de compras sostenible, el CPO debe ajustar su modelo operativo en varios ejes:

• Ajustar su estrategia de Compras para reflejar objetivos de sostenibilidad claros y medibles
• Gestión de proveedores:
  • Disponer de un código de conducta de proveedores actualizado
  • Incluir criterios adicionales más allá de los habituales de calidad y riesgo que monitoricen las variables de ESG en nuestra relación con nuestro ecosistema. Los pesos de cada una de las variables deben ser asimismo ajustados para disponer de una valoración actualizada
  • Contar con un modelo de seguimiento que articule lo anterior y lo integre en la operativa diaria, así como de herramientas que lo soporten de forma práctica
  • Incluir programas de desarrollo de proveedores para que sean capaces de adaptarse a los cada vez más exigentes requerimientos como parte de nuestra cadena extendida
• Strategic Sourcing: Los modelos Total Value of Ownership (TVO) deben integrar las variables de ESG necesarias categoría a categoría
• Procure to Pay: Los procesos de compras deben ser ajustados de forma consistente con el nuevo modelo (ej: flujos de aprobación para órdenes ligados a evaluación de proveedores)
• Organización: el equipo de compras debe contar con la formación necesaria sobre compliance ESG al igual que sus objetivos también serán ajustados (no solo eficiencia, ahorro o nivel de servicio. Nuevos indicadores de ESG deben formar parte de los objetivos del equipo de compras)

El ajuste del modelo operativo de la Función de Compras es un primer paso fundamental. Sin embargo para responder con velocidad, ambición y eficiencia a los objetivos de ESG es preciso ir más allá.

ZBB, como modelo operativo de gestión integral del gasto, transciende a la Función de Compras, haciendo partícipe a toda la organización y otorgando roles de “dueños de categoría” a ejecutivos de primer nivel. De hecho, los primeros espadas de ZBB, suelen ser el CFO y el propio CEO de la compañía. Con el auge de importancia de los criterios ESG en las empresas, esta responsabilidad también suele caer en los hombros de estos ejecutivos. Por ejemplo, hace unos meses, la multinacional de servicios Acciona anunciaba la fusión de la responsabilidad de sostenibilidad con la función financiera. Esta circunstancia refuerza a la metodología ZBB como herramienta para integrar la sostenibilidad de forma coordinada con la eficiencia en el mundo empresarial.

EY ha evolucionado el modelo de ZBB – Zero Based Budgeting – a un nuevo estándar que ha bautizado como HBB – Hero Based Budgetting –. HBB despliega toda la potencia de ZBB a nivel de eficiencia, lo evoluciona para responder en un mundo cambiante y además incluyen en el modelo la gestión de ESG.

HBB consta de 7 pasos, uno más que ZBB, orientados a integrar de forma rápida y eficiente la sostenibilidad en la compañía al mismo tiempo que genera valor económico con impacto directo en el EBITDA.

Conclusión

Al mismo tiempo que los tiempos cambian y a la transformación digital se le une la sostenibilidad, las compañías deben adaptarse. No se trata sólo de responsabilidad, sino de la necesidad de sobrevivir en un entorno cambiante y con más incertidumbre de nuestra era hasta el momento. El mercado y consumidores reconocen y premian aquellas empresas que lideran el cambio con honestidad y conciencia sostenible tanto en su propuesta de valor como en su modelo de negocio.

Para formar parte de este grupo de líderes no es suficiente con tener un departamento de sostenibilidad y elaborar un reporting no financiero todos los años. Si además se desea cumplir con los objetivos marcados de forma ambiciosa y agresiva es necesario y más allá y actuar de forma decidida. Debe darse un paso al frente, no basta con estar involucrado se requiere estar comprometido.

No actuar no es una opción, y esperar tampoco. El mercado y los accionistas lo tienen claro y están exigiendo hacer algo de forma inmediata. Por lo tanto, la cuestión es cómo hacerlo de forma rápida y mejorando al mismo tiempo la CPyG.

Casi el 50% del peso de la sostenibilidad cae sobre los hombros de Compras y Supply Chain. La evolución de la Función de Compras hacia la sostenibilidad en paralelo a la adopción de un modelo de optimización integral del gasto y la sostenibilidad como HBB son herramientas excelentes para ello.

Si una compañía no ha ejecutado un programa de ZBB previamente, HBB es una oportunidad de enorme potencial tanto para accionistas como para empleados y clientes de mejorar rentabilidad y compliance de forma ágil y sostenible. Si por el contrario ZBB está presente o en curso, su evolución hacia HBB permite aprovechar ese canal ya existente para acelerar la transformación sostenible.

Finalmente, los fondos Next Generation ponen la guinda a la oportunidad. Gran parte de los temas considerados tienen que ver con la sostenibilidad, por lo que su aprovechamiento en el proceso añade un elemento más a un caso de negocio que ya por si mismo exige ponerse manos a la obra.