EY se refiere a la organización global, y puede referirse a una o más, de las firmas miembro de Ernst & Young Global Limited, cada una de las cuales es una entidad legal separada. Ernst & Young Global Limited, una compañía británica limitada por garantía, no presta servicios a los clientes.
La centralización crea valor cuando mejora la visibilidad, las decisiones y el control. Si se limita a concentrar tareas, puede trasladar las ineficiencias locales al centro del grupo
Muchas compañías comienzan la transformación de su Tesorería con una pregunta aparentemente sencilla: ¿qué actividades podemos centralizar? La pregunta es necesaria, pero no suficiente. Trasladar tareas desde las filiales a un equipo corporativo puede generar economías de escala y reducir determinadas duplicidades. Sin embargo, no garantiza por sí mismo una mejor gestión de la liquidez, una mayor visibilidad sobre las posiciones financieras ni decisiones más consistentes.
La centralización crea valor cuando redefine cómo funciona la Tesorería. Esto exige decidir quién genera la información, quién toma las decisiones, quién ejecuta las operaciones, qué recursos financieros se gestionan de forma conjunta y qué excepciones deben permanecer en el ámbito local.
Por tanto, centralizar consiste en diseñar un modelo operativo capaz de gestionar mejor la liquidez, la gestión de riesgos y apoyar decisiones financieras más rápidas.
Hemos visto grupos con cash pooling desde hace años que siguen sin saber cuánta caja tienen en un momento determinada, esto es una centralización de caja, pero no de la tesorería y de los procesos en sí mismo.
¿Qué significa realmente centralizar la Tesorería?
La centralización suele asociarse con la concentración de saldos, la implantación de un cash pooling o la creación de un equipo corporativo. Aunque estos elementos pueden formar parte del modelo, la centralización tiene varias dimensiones que conviene diferenciar.
1. Centralización de la información. El equipo corporativo necesita visibilidad sobre saldos bancarios, previsiones de caja, necesidades de financiación, excedentes y posiciones de riesgo. Para que esta información resulte útil, debe producirse con criterios homogéneos, llegar a tiempo y proceder de fuentes suficientemente fiables.
2. Centralización de las decisiones. El grupo debe determinar quién decide sobre la utilización de la liquidez, la contratación de financiación, la colocación de excedentes, la relación con los bancos o la gestión de los riesgos financieros. También debe establecer límites de actuación, facultades de aprobación y mecanismos claros para elevar decisiones o gestionar excepciones.
3. Centralización de la ejecución. Algunas compañías concentran los pagos, las operaciones financieras, la gestión bancaria o la contratación de instrumentos desde una unidad central. Esta concentración puede mejorar la eficiencia y el control, pero requiere procesos estandarizados, responsabilidades claras y una infraestructura adecuada.
4. Centralización de los recursos financieros. A través de estructuras como el cash pooling, el netting o el in-house bank, el grupo puede compensar excedentes y necesidades, reducir saldos ociosos y coordinar la financiación interna, o mediante la gestión de riesgos financieros pueden aparecer coberturas naturales entre las distintas entidades.
Estas cuatro dimensiones no siempre avanzan al mismo ritmo. Una compañía puede disponer de información consolidada sin haber centralizado las decisiones. También puede concentrar físicamente la caja y continuar operando con procesos fragmentados, responsabilidades poco claras y numerosas excepciones locales.
Por eso, centralizar la caja no equivale a centralizar toda la Tesorería.
¿Dónde se genera realmente el valor?
El primer beneficio potencial es una mayor visibilidad. Conocer la posición del grupo permite anticipar necesidades, identificar excedentes y comprender cómo se distribuye la liquidez. Sin embargo, la visibilidad solo genera valor cuando la información es fiable y llega con suficiente antelación para actuar. Un dashboard actualizado con datos incompletos o inconsistentes puede ofrecer una falsa sensación de control.
El segundo beneficio es una mejor utilización de la liquidez. Cuando cada filial gestiona sus recursos de forma independiente, algunas sociedades pueden mantener excedentes mientras otras recurren a financiación externa. La compensación de posiciones y una planificación coordinada pueden reducir ese desequilibrio y mejorar el uso de los recursos disponibles.
La centralización también puede facilitar decisiones más consistentes. Un marco común permite aplicar criterios homogéneos sobre financiación, inversiones, bancos y riesgos financieros. Esto reduce la dependencia de decisiones aisladas y ayuda a que las actuaciones de las filiales respondan a los objetivos generales del grupo.
Otro beneficio es la mejora de la capacidad de negociación. Una visión consolidada de saldos, flujos, productos contratados y necesidades financieras permite mantener una relación más coordinada con las entidades financieras. También facilita la racionalización del número de bancos, cuentas y servicios utilizados.
Finalmente, la centralización puede contribuir a simplificar procesos. La estandarización elimina duplicidades, reduce tareas manuales y favorece la automatización. No obstante, la eficiencia no procede simplemente de trasladar un mayor volumen de trabajo al centro. Antes de centralizar, es necesario revisar el proceso y eliminar pasos, controles o excepciones que no aporten valor.
En definitiva, el valor procede de las decisiones y mejoras que la nueva estructura hace posibles.
Cuando la centralización solo concentra problemas
Uno de los errores más frecuentes consiste en centralizar procesos que no han sido previamente estandarizados. Si cada filial utiliza distintos formatos, criterios, calendarios y circuitos de aprobación, el equipo central recibe una acumulación de particularidades que debe gestionar manualmente. El trabajo se concentra, pero la complejidad permanece.
Otro problema aparece cuando el centro recibe nuevas responsabilidades sin disponer de autoridad suficiente. Puede elaborar previsiones, consolidar información y formular recomendaciones, pero seguir dependiendo de múltiples aprobaciones locales. Esto añade una nueva capa de coordinación sin acelerar las decisiones ni mejorar el control.
La calidad de los datos constituye una dificultad adicional. Consolidar información procedente de distintas fuentes no corrige automáticamente los errores, retrasos o diferencias de criterio. Una visión integrada puede resultar poco fiable si no se definen responsables sobre los datos, reglas comunes y controles sobre su calidad.
También es habitual comenzar por la tecnología. La implantación de un TMS puede ser un habilitador relevante, pero el sistema no decide qué actividades deben centralizarse, quién debe aprobarlas o cómo se gestionan las excepciones. Si el modelo operativo no está definido, existe el riesgo de digitalizar procesos ineficientes o trasladar al sistema una complejidad que debería haberse eliminado.
La centralización tampoco puede diseñarse ignorando la realidad local. Algunas sociedades operan bajo restricciones regulatorias, bancarias, fiscales, comerciales u operativas específicas. El reto consiste en distinguir entre las excepciones realmente necesarias y aquellas que se mantienen únicamente porque “siempre se ha trabajado así”.
Finalmente, el modelo debe considerar las capacidades del equipo. El trabajo de una Tesorería centralizada requiere menos ejecución fragmentada y más coordinación, análisis, control, gestión de datos y relación con el negocio. Concentrar actividades sin revisar los perfiles, las responsabilidades y la capacidad disponible puede crear nuevos cuellos de botella.
No existe un único modelo correcto
No todas las compañías necesitan alcanzar el mismo grado de centralización.
En un modelo coordinado, las filiales conservan una parte importante de su capacidad operativa, pero trabajan bajo políticas, formatos y criterios comunes. En un modelo híbrido, el centro concentra determinadas decisiones o procesos mientras que las filiales mantienen aquellas funciones que requieren proximidad local. En un modelo más centralizado, el equipo corporativo asume una parte relevante de las decisiones, la ejecución y la gestión de la liquidez.
La elección dependerá de la estructura del grupo, su presencia geográfica, la autonomía de sus negocios, la madurez de sus procesos y la calidad de sus sistemas.
El mejor modelo es el que centraliza aquello que genera escala, control o capacidad de decisión y mantiene en el ámbito local aquello que responde a una necesidad real.
Centralizar para decidir mejor
La centralización de la Tesorería no debería plantearse como un ejercicio de traslado de tareas ni como una iniciativa exclusivamente tecnológica. Es un rediseño del modelo operativo que afecta a las decisiones, los procesos, las responsabilidades, la información y las capacidades del equipo.
Antes de implantar una nueva estructura, la compañía debe comprender su punto de partida, identificar qué actividades se benefician realmente de la centralización y diseñar un modelo objetivo que pueda implantarse de forma gradual. Solo entonces el pooling, el netting, el in-house bank o un nuevo TMS pueden convertirse en verdaderos habilitadores de la transformación.
La pregunta relevante es qué necesita centralizar para gestionar mejor su liquidez, controlar sus riesgos y tomar mejores decisiones.
Resumen
La centralización de la tesorería genera valor cuando mejora la visibilidad, la toma de decisiones y el aprovechamiento de la liquidez del grupo. Sin embargo, si se limita a concentrar tareas sin estandarizar procesos ni definir responsabilidades, solo traslada y amplifica las ineficiencias existentes.
