El nuevo perfil del controller: clave para el CFO del siglo XXI

El controller financiero ha dejado de ser solo guardián del cumplimiento para convertirse en un líder estratégico, capaz de crear valor integrando datos, inteligencia artificial y sostenibilidad

El rol del controller financiero está experimentando una profunda transformación que lo convierte en una pieza estratégica clave para el éxito empresarial. Si tradicionalmente ha sido un garante del cumplimiento normativo y la eficiencia operativa —en otras palabras, un protector y optimizador del valor—, hoy se espera que asuma también un papel proactivo en la creación de valor. Este nuevo enfoque posiciona al controller como un copiloto del CFO, capaz de impulsar decisiones estratégicas, integrar la sostenibilidad en el negocio y liderar la adopción de tecnologías como la inteligencia artificial (IA).

En este contexto, el informe Global EY DNA of the Financial Controller 2024, elaborado a partir de encuestas a más de 1.200 controllers y líderes financieros de todo el mundo, identifica las tendencias que están defendiendo el camino hacia el controller del futuro. El estudio revela que, en un entorno marcado por la disrupción tecnológica, la presión regulatoria y la necesidad de demostrar impacto sostenible, ya no basta con elegir entre eficiencia, cumplimiento o innovación: los controllers deben equilibrar múltiples responsabilidades, manteniendo el rigor financiero y, al mismo tiempo, actuando como agentes del cambio.

Según la encuesta de EY, el 86% de los controllers espera que su rol cambie significativamente en los próximos cinco años, y el 40% anticipa que evolucionará hacia un enfoque centrado en la creación de valor, más allá de las funciones tradicionales.

El informe identifica las siguientes tres principales palancas para transformar el rol del controller:

1. Utilizar los datos para actuar

El controller, por su responsabilidad en la generación y validación de datos, tiene una posición privilegiada para traducir esa información en decisiones estratégicas. El 88% de los encuestados ya considera que el análisis de datos para detectar oportunidades de negocio es clave en su función.

Más allá de analizar datos financieros, los controllers pueden combinar información operativa y externa para construir una capa analítica que anticipe riesgos, identifique oportunidades y mejore la toma de decisiones de la alta dirección.

2. Impulsar la confianza en la inteligencia artificial

La IA está dejando de ser una promesa lejana para convertirse en una realidad tangible en los departamentos financieros. Un 89% de los controllers ya utiliza alguna forma de IA, y el 65% emplea IA generativa (GenAI) con regularidad. Estas tecnologías no solo automatizan tareas repetitivas, sino que también permiten realizar análisis predictivos, modelar escenarios y detectar patrones ocultos en los datos.

El controller puede liderar esta transformación ayudando a garantizar que los resultados de la IA sean fiables, explicables y relevantes para el negocio. De esta forma, se posiciona como un garante de confianza tecnológica y un promotor del cambio.

3. Integrar la sostenibilidad en el rendimiento empresarial

El auge de la sostenibilidad —tanto desde la presión regulatoria como desde la demanda de los inversores— abre una nueva vía para que el controller demuestre su valor. Su rol es clave en la generación de información no financiera, en la implementación de controles y en la conexión entre indicadores financieros y no financieros.

Sin embargo, aún hay recorrido: sólo el 43% espera participar frecuentemente en la planificación y el reporting de sostenibilidad en cinco años, frente al 36% actual. Esta área representa una oportunidad estratégica infravalorada que los controllers más ambiciosos deberían explorar.

Prepararse para el futuro: habilidades y mentalidad del controller del mañana

Más allá de los conocimientos técnicos, el controller del siglo XXI debe cultivar habilidades de negocio, pensamiento estratégico, comunicación y liderazgo. También se espera de él que comprenda la ciberseguridad, el análisis avanzado de datos y la gobernanza del dato.

La encuesta señala una cierta desconexión entre las percepciones del controller y las del resto del equipo financiero: solo un 43% de los controllers considera que ser innovador es importante, frente al 51% de los líderes financieros. Esto sugiere que se necesita una evolución de la mentalidad para acompañar la transformación del rol.

Además, un 46% de los encuestados prevé que en cinco años será esencial dedicar tiempo a la construcción de equipos y al desarrollo de carrera, lo que refuerza la idea del controller como líder de personas y no sólo de procesos.

Cómo apoyar desde la función de CFO

El papel del CFO es decisivo para consolidar esta nueva visión del controller. Algunas recomendaciones clave:

• Ampliar responsabilidades: permitir que los controllers participen en áreas como FP&A, relaciones con inversores o sostenibilidad.
• Fomentar la innovación: incluirla en los objetivos del puesto y proporcionar recursos adecuados (presupuesto, talento, formación).
• Desarrollar habilidades futuras: con planes de carrera que integren liderazgo, tecnología y propósito.
• Reforzar la marca del controller: mostrar su impacto en los KPIs clave y en la propuesta de valor de la empresa.

Conclusión: del rigor contable al liderazgo estratégico

El controller del siglo XXI ya no puede ser sólo un supervisor de la información contable. Necesita convertirse en analista, innovador, comunicador, líder y estratega, sin dejar de ser garante de cumplimiento. Esta evolución no es opcional, sino una respuesta necesaria a las expectativas del CFO, a las demandas del negocio y a un entorno cada vez más incierto y competitivo.

Para los CFOs de hoy, la oportunidad es clara: apostar por un perfil de controller que combine visión estratégica y precisión técnica, capaz de crear valor en todos los frentes y liderar, junto a ellos, la transformación financiera de sus organizaciones.

La encuesta nos ha permitido identificar tres tipos de perfiles de CFO en función de su aportación a la hora de impulsar el cambio y de incentivar la transformación de sus departamentos. Las tres grandes categorías de CFO transformadores son:

• CFO que son líderes inspiradores de personas: conscientes de la relevancia de la inteligencia emocional sobre la que se basa el liderazgo corporativo trabajan de manera coordinada en toda la organización e impulsan la agenda del talento y la cultura en el ámbito de las finanzas (agentes de cambio motivacional).
  
• CFO que son líderes impulsando la generación de valor a largo plazo: lideran un cambio fundamental en la medición y comunicación del valor corporativo, abarcando tanto perspectivas más limitadas al corto plazo como elementos de creación de valor a largo plazo para múltiples stakeholders.
  
• CFO que son líderes digitales: impulsan estrategias audaces, cohesionadas e innovadoras para acelerar la digitalización de las finanzas. y abordar unas finanzas del futuro diferentes a las actuales.
  

El rol central de la dirección financiera en el análisis y la gestión de datos

En relación con la tercera de las categorías indicadas más arriba, cobra relevancia el papel del CFO a la hora de avanzar en materia de cambio tecnológico y la adopción de nuevas prácticas basadas en la gestión de los datos. Se trata de un ámbito clave para esta función, ya que, de una acertada explotación de la información financiera, así como de la no financiera, depende su papel en el proceso de generación de valor a largo plazo.

El uso de los datos siempre ha sido de vital importancia. Hoy, la tendencia en el análisis de datos está abriendo nuevas posibilidades y oportunidades gracias a la creciente sofisticación técnica y a unas barreras de entrada cada vez más bajas. De hecho, las empresas pueden generar ventajas competitivas mediante la monetización de datos financieros y no financieros obtenidos a partir de distintas fuentes.

Este aprovechamiento de los datos se puede lograr de manera eficaz mediante el uso de ratios financieros. Así, el análisis de datos avanzado ya no es una opción, sino algo necesario en un entorno en el que los stakeholders demandan cada vez más información de las compañías. Los fondos de inversión, las firmas de analistas, los clientes, los empleados y, por supuesto, los inversores activistas, están utilizando datos públicos para analizar las empresas en varias dimensiones. Este escrutinio público supone un riesgo para las compañías que no hacen un uso intensivo del análisis de datos, ya que puede generar mensajes o informaciones no deseadas con respecto a sus actividades.

En este contexto, el papel del CFO adquiere relevancia a la hora de ayudar a las empresas a transformarse. Cabe destacar que los directores financieros son los responsables del reporting externo y, en general, se encargan de la preparación, interpretación y gestión de la información financiera y no financiera. En análisis de datos es considerado hoy el “nuevo oro” gracias a la Inteligencia Artificial, los servicios en la nube y otras herramientas tecnológicas. El objetivo principal de este análisis es obtener información más detallada y obtener conclusiones que permitan tomar decisiones acertadas. Si bien la conversión de los datos en conocimiento es una tarea técnica, la traducción de este conocimiento en valor agregado requiere una sólida comprensión del impacto comercial y financiero, algo que el CFO siempre ha tenido.

Hoy, el CFO se encuentra en una posición única para recopilar datos de todas las áreas de la compañía, así como para procesar y presentar esta información con el formato adecuado para tomar decisiones de gestión. En la actualidad, se espera que desde una perspectiva de gestión interna el CFO proporcione información en tiempo real a partir de datos de todo tipo, no solo financieros. Por ello, este departamento debe tener acceso a datos estructurados de la empresa, pero también a datos de externos no estructurados con el fin de establecer relaciones complejas, analizar su impacto en los datos financieros, simular escenarios potenciales y predecir el desarrollo del mercado.

Por otra parte, los CFO están hoy bajo una enorme presión para preparar un reporting cada día más completo que incluye información de distintos stakeholders. Por ello, es vital fortalecer la función financiera para que pueda preparar la información a partir de datos sólidos que permita una correcta toma de decisiones.

Factores de éxito del análisis de datos

En este escenario, cabe destacar que en una encuesta realizada por Accounting Today en 2019, el 92% de los encuestados, principalmente altos ejecutivos, señalaron que planeaban invertir en análisis de datos al año siguiente. Sin embargo, solo el 28% señaló que su compañía tenía una base de datos adecuada para acometer un análisis de datos de manera eficaz. Según nuestra encuesta EY DNA of CFO 2020, solo un tercio de las empresas considera que tienen las capacidades adecuadas para hacer un análisis de datos avanzado. Pero quizá lo más relevante es que solo un pequeño número de CFO encuestados creen que sus compañías están avanzando correctamente en relación con el acceso a los datos y a su uso.

También es importante destacar que el uso de datos avanzado como parte de la función financiera se basa en tres factores de éxito. En primer lugar, es preciso desarrollar una dirección estratégica clara que trabaje junto a una iniciativa de gestión del cambio que implemente los procesos necesarios. Es clave contar con un enfoque a largo plazo que combine elementos estratégicos con herramientas tecnológicas y que abarque el conjunto de la organización.

En segundo lugar, las compañías necesitan una cultura y una metodología de trabajo flexibles y con equipos multidisciplinares. El equipo ideal debe contar con perfiles con una gama de competencias amplia, que incluya científicos de datos, programadores y analistas de negocios, entre otros. Esta combinación de perfiles profesionales tiene que generar un vínculo entre la estrategia y los desafíos operativos de la compañía, incluyendo las funciones de IT y financiera.

El tercer factor de éxito es la infraestructura y la arquitectura de sistemas para contar con las herramientas y métodos de análisis adecuados. El machine learning, la Inteligencia Artificial, la minería de datos o el análisis semántico hacen posible la integración de datos internos y externos, lo que a su vez permite extraer KPI e información que crea valor añadido para toda la compañía.

En este momento de cambios, los directores financieros tienen los medios y la posición para contribuir al éxito de sus organizaciones a partir del análisis de datos. De esta manera, la función financiera pasaría de un rol centrado principalmente en la transparencia interna y servicios transaccionales a otro en el que también sería un “socio comercial” que aportaría valor añadido. Este nuevo papel permite fortalecer la posición de la compañía en el mercado al basar sus decisiones, pronósticos y comunicaciones en el análisis de datos. Es decir, permite contar con información fiable, hacer mejores predicciones y generar más transparencia ante unos stakeholders cada día más exigentes.

En definitiva, en un mundo en pleno cambio en donde las compañías tienen que generar un reporting más completo y donde hay cantidades ingentes de datos que se pueden tratar con herramientas tecnológicas avanzadas, el CFO puede jugar un papel clave por su posición central en la compañía. Recopilar, analizar y utilizar datos financieros y no financieros es, sin duda, un driver para generar ventaja competitiva. En este campo, la dirección financiera tiene ante sí grandes retos de transformación, pero también grandes oportunidades para aportar valor efectivo a las empresas.

Definido el escenario en el que nos encontramos, las perspectivas para el corto o medio plazo van a depender de la evolución de los acontecimientos. Según los analistas, la normalización de las cadenas de suministro y el equilibrio entre la oferta y la demanda no se alcanzará hasta 2023. Sin embargo, lo que parece estar claro es que la tendencia de los tipos de interés y la rentabilidad de la deuda va a ser al alza y que la recuperación económica va a ser más lenta de lo esperado.