El riesgo de la racionalización colectiva del fraude

En la prevención del fraude solemos apoyarnos en el conocido “triángulo del fraude”, desarrollado a partir de los trabajos de Donald Cressey, que identifica tres elementos habitualmente presentes en la conducta fraudulenta: incentivo o presión, oportunidad y racionalización La oportunidad puede mitigarse con controles, segregación de funciones, supervisión y trazabilidad. El incentivo puede identificarse observando presiones financieras, objetivos inalcanzables o conflictos de interés. Sin embargo, la racionalización es quizá el vértice más difícil de evaluar y combatir: no es un hecho, sino una forma de pensar; no reside en un proceso, sino en las actitudes, valores y narrativas internas de las personas.

La racionalización permite justificar una conducta que, vista desde fuera, resulta claramente indebida. Frases como “era necesario”, “todos lo hacen”, “la compañía me lo debía” o “solo era temporal” muestran cómo una persona puede reconciliar una irregularidad con una imagen positiva de sí misma. La teoría de la disonancia cognitiva de Leon Festinger ayuda a explicar este mecanismo: ante creencias o comportamientos contradictorios, tendemos a reducir la incomodidad modificando nuestra interpretación de los hechos, evitando información incómoda o construyendo una justificación que preserve nuestra coherencia interna.

Pero existe un riesgo adicional, menos visible y potencialmente más corrosivo: la racionalización colectiva del fraude. No se trata solo de que quien comete el fraude lo justifique. Se trata de que otras personas —compañeros, subordinados, superiores o miembros de un mismo grupo de afinidad— terminen justificando, minimizando o defendiendo el fraude cometido por otros. En ese momento, el problema deja de ser individual y pasa a convertirse en cultural. Puede ocurrir dentro del ámbito corporativo, pero también mucho más allá y puede afectar a la sociedad civil cuando se produce en relación con casos de corrupción, abuso de poder o fraude en instituciones públicas o estatales. En estos contextos, los ciudadanos pueden minimizar, justificar o defender conductas objetivamente irregulares porque las protagoniza una persona, partido, institución o colectivo con el que se identifican. La valoración de los hechos deja entonces de basarse en la evidencia para depender de quién los ha cometido.

Esta racionalización colectiva puede producirse de manera consciente. A veces se justifica el fraude ajeno porque existe una implicación directa o indirecta en los hechos: quien calla se protege a sí mismo. En otros casos, aunque no haya participación, puede existir un interés personal en que el fraude no salga a la luz: porque afecta a un superior del que depende nuestra carrera, a un equipo cuyos resultados nos benefician, a un cliente estratégico o a una persona cuya caída también dañaría nuestra reputación. La racionalización, entonces, no nace de la ignorancia, sino de la conveniencia.

Sin embargo, lo más complejo es que esta racionalización también puede ser involuntaria. Las personas no solo defendemos hechos; muchas veces defendemos creencias, relaciones, identidades y lealtades. Aceptar que alguien en quien confiábamos ha cometido un fraude puede obligarnos a revisar nuestro propio juicio: “¿cómo no lo vi?”, “¿por qué confié?”, “¿qué dice esto de mí?”. Para evitar esa incomodidad, podemos preferir creer que “no será para tanto”, que “seguro que hay una explicación” o que “se está exagerando”. De nuevo, la disonancia cognitiva actúa como mecanismo de autoprotección

El ser humano está orientado a confiar, colaborar y construir relaciones. Esa capacidad es esencial para que las organizaciones funcionen. Sin confianza no hay equipos, delegación ni liderazgo efectivo. Pero esa misma necesidad puede ser explotada por quienes actúan de mala fe. El defraudador sofisticado no solo manipula sistemas; también manipula percepciones. Construye una narrativa de éxito, pertenencia, urgencia o amenaza que invita a los demás a mirar hacia otro lado. Muchas veces no necesita que todos participen: le basta con que suficientes personas racionalicen, duden o guarden silencio.

En este punto aparece un fenómeno cercano al groupthink o pensamiento de grupo, descrito por Irving Janis: cuando un grupo cohesionado prioriza la unanimidad, la lealtad o la protección del grupo por encima del análisis crítico, puede llegar a ignorar señales de alerta, desacreditar voces discrepantes o asumir como válida una versión de los hechos insuficientemente contrastada. Janis identificó síntomas como la racionalización colectiva, la autocensura, la presión sobre disidentes y la ilusión de unanimidad

La racionalización colectiva del fraude puede adoptar muchas formas: convertir al denunciante en “desleal”; presentar los controles como obstáculos burocráticos; justificar irregularidades porque “el objetivo era bueno”; atacar las auditorías y las investigaciones o a los equipos que las realizan  como si fueran enemigos internos; o crear una narrativa de amenaza externa para desviar la atención. En 1984, George Orwell popularizó el doublethink, entendido como la capacidad de aceptar simultáneamente ideas contradictorias bajo presión ideológica o institucional.

Cuando esto ocurre de forma masiva, el riesgo es que se evalúe los comportamientos en función de afinidades personales, ideológicas o emocionales. El fraude pasa a percibirse como inaceptable cuando lo cometen “los otros”, pero justificable cuando lo cometen “los nuestros”. La consecuencia más grave no es solo la impunidad de determinados comportamientos, sino la erosión progresiva de la confianza colectiva en las  organizaciones y/o en las instituciones. Una sociedad que normaliza la corrupción termina debilitando los mecanismos que precisamente existen para protegerla.

El impacto para una organización es igualmente profundo. Cuando el fraude se racionaliza colectivamente, el daño ya no se limita a una pérdida económica, una sanción o una investigación. Se erosiona la cultura ética. Se normaliza la excepción. Se premia el silencio. Se castiga la duda. Y, poco a poco, la organización puede dejar de distinguir entre lealtad y encubrimiento, entre prudencia y omisión, entre confianza y credulidad.

Frente a este riesgo, una de las respuestas más eficaces es incorporar el escepticismo profesional como pauta de actuación, no solo en auditoría o investigaciones, sino en la gestión diaria. El escepticismo profesional no significa desconfiar sistemáticamente de todos, sino mantener una actitud de cuestionamiento razonable, estar alerta ante indicios de error o fraude y evaluar críticamente la evidencia disponible. La ISA 200 lo define como una actitud que incluye una mente inquisitiva, alerta ante posibles incorrecciones por error o fraude y una evaluación crítica de la evidencia.

Aplicado a la cultura corporativa y al debate público, el escepticismo profesional implica hacer preguntas incómodas antes de que sea tarde: ¿qué evidencia respalda esta explicación?, ¿qué información contradice nuestra hipótesis?, ¿estamos protegiendo a la organización o a una persona?, ¿estamos confundiendo confianza con ausencia de verificación?, ¿hemos escuchado a quienes discrepan?

Combatir el fraude no consiste únicamente en reforzar controles. También exige proteger la capacidad de las organizaciones y de la sociedad para pensar con independencia, cuestionar sus propias convicciones y analizar los hechos por encima de las lealtades personales, jerárquicas o ideológicas. Porque el fraude más peligroso no siempre es el que alguien comete, sino aquel que una comunidad termina justificando. Cuando la racionalización se vuelve colectiva, el fraude  deja de ser un problema individual para convertirse en un problema cultural.