La evolución de los Global Business Services y su papel como motores de transformación

Los GBS de “última generación” han aprovechado esta nueva realidad para reinventarse y erigirse como motores de transformación de las compañías

No cabe duda de que en la actualidad todos los sectores empresariales se enfrentan a los impactos de la inflación, las tensiones de la cadena de suministro, la presión en costes, las crecientes expectativas de los clientes, la respuesta al cambio climático y los avances tecnológicos que se suceden cada vez a mayor velocidad. No es previsible que esta volatilidad disminuya en el corto o medio plazo, por lo que las compañías se ven obligadas cada vez más a replantearse sus modelos de negocio y mejorar su capacidad de adaptación al entorno.

Una de las palancas que han utilizado tradicionalmente las áreas de Finanzas para hacer frente a estos retos, ha sido la puesta en marcha de modelos operativos centralizados, que conocemos como Global Business Services (o GBS, por sus siglas en inglés).

Los GBS se han apoyado históricamente en el arbitraje laboral y la mejora de la eficiencia para reducir costes en el área de Finanzas y otras funciones de back-office, con foco especialmente en la ejecución de actividades transaccionales y de poco valor añadido. Las compañías han ido madurando estos modelos a lo largo del tiempo, comenzando en la mayoría de los casos con Centros de Servicios Compartidos para una sola función (habitualmente Finanzas) y evolucionando hacia modelos GBS multifunción, que permiten una mayor homogeneización y estandarización de los procesos end-to-end, combinando en muchos casos la centralización interna con la externalización de determinadas actividades, e incrementando la automatización mediante el uso de la tecnología. En este proceso de evolución, la eficiencia ha jugado un papel clave, permitiendo a Finanzas y al resto de áreas cliente liberar recursos para la innovación, la ejecución de tareas de mayor valor y la mejora continua de los procesos.

No obstante, esta búsqueda de la eficiencia que impulsó la “primera ola” de crecimiento de los GBS empieza a mostrar síntomas de agotamiento. El potencial de mejora de la eficiencia de estos modelos con el enfoque tradicional es cada vez más limitado, y la presión en costes ha hecho que con frecuencia no se haya prestado suficiente atención a la satisfacción de los clientes internos, con el consiguiente impacto para la imagen de marca de los GBS.

En muchos casos, las organizaciones no son capaces de articular claramente la estrategia, el alcance y las capacidades de los GBS, y la propuesta de valor para sus clientes internos. Con frecuencia, en estos modelos faltan elementos básicos, como la existencia de un catálogo de servicios claro y atractivo, la medición y el seguimiento de los niveles de servicio, o la digitalización de la relación con los clientes internos.

No obstante, también hay compañías que están evolucionando sus GBS, incrementando de manera exponencial el valor que aportan a sus clientes. El punto de inflexión de esta “nueva ola” es el cambio de un enfoque de procesos a un enfoque de servicios, orientados a las necesidades y deseos de los clientes, rediseñando por completo la experiencia de usuario. Paradójicamente, este enfoque centrado en la experiencia de cliente está permitiendo con frecuencia también identificar nuevas fuentes de eficiencia.

En paralelo a la evolución y crecimiento de los GBS de “primera ola”, se han ido produciendo durante los últimos cambios significativos en el mercado laboral. La pandemia y sus consecuencias en años posteriores han hecho cada vez más crítica y compleja la atracción y la retención del talento, presionando al mismo tiempo a las compañías para invertir en automatización y digitalización a una mayor velocidad que nunca. 

Los GBS de “última generación” han aprovechado esta nueva realidad para reinventarse y erigirse como motores de transformación de las compañías. Esta evolución, que no es fácil, se logra principalmente mediante la combinación de cuatro palancas clave:

1. Foco en la experiencia del cliente, generando una mayor demanda de servicios:

• Diseño de los servicios orientado al cliente (“customer-centric”).
• Simplicidad en el consumo de servicios, y digitalización de la relación con el usuario.
• Enfoque omni-canal, facilitando la comunicación con el cliente a través de portales, aplicaciones móviles, herramientas de colaboración y asistentes virtuales.

2. Escala para mejorar la productividad y generar un mayor impacto:

• Incremento del alcance funcional y de procesos, y prestación de los servicios con enfoque end-to-end.
• Equipos dedicados a la innovación y la mejora continua.
• Automatización y digitalización “as a service”.

3. Mejora del performance y de la credibilidad del GBS mediante la transparencia, la monitorización de los niveles de servicio y el control:

• Velocidad, calidad y consistencia en la prestación de los servicios.
• Transparencia, fiabilidad y control, mediante la disponibilidad de información y el seguimiento de KPIs relevantes.

4. Transformación de la imagen de marca, convirtiéndose en referente interno en los siguientes ámbitos:

• Atracción y el desarrollo del talento, fomentando la movilidad interna y externa a otras áreas de la organización (GBS como “cantera” de talento).
• Impulso de la transformación, convirtiéndose en “motor” de innovación para el resto de la organización y potenciando el uso de nuevas formas de trabajar, la digitalización de procesos y la aplicación de tecnologías emergentes como la IA.

En resumen, aunque muchas organizaciones han comenzado su evolución hacia los Global Business Services de “última generación”, todavía queda mucho trabajo por hacer. Los GBS deben acelerar sus capacidades digitales para mejorar la calidad de los servicios que prestan, transformar la experiencia del usuario, alcanzar nuevos objetivos de eficiencia, y convertirse en motores de innovación y transformación que permitan a las compañías y a las áreas de Finanzas dar respuesta a los retos que plantea un entorno en continua evolución.