EY se refiere a la organización global, y puede referirse a una o más, de las firmas miembro de Ernst & Young Global Limited, cada una de las cuales es una entidad legal separada. Ernst & Young Global Limited, una compañía británica limitada por garantía, no presta servicios a los clientes.
Artículo escrito por Fernando Ruedas Sanmartín, Mánager del área de Digital Finance en EY
La ventaja competitiva en Finanzas ya no proviene de implantar IA, sino de convertir datos fiables y analítica sólida en decisiones empresariales consistentes y medibles.
Existe una paradoja cada vez más visible en la transformación digital de la función financiera: disponer de tecnología avanzada no garantiza, por sí solo, mejores decisiones. Mientras la inteligencia artificial (IA) acapara titulares y conversaciones, la realidad es más exigente: la calidad del dato y la solidez analítica siguen siendo el verdadero factor diferencial para el éxito de Finanzas.
Del hype tecnológico a la realidad operativa
Un dato lo ilustra con crudeza: cerca del 70 % de las transformaciones digitales no alcanzan sus objetivos. No es un problema de falta de tecnología como de enfoque. Muchas iniciativas fallan por una combinación recurrente: inversión acelerada, objetivos difusos y ausencia de métricas claras para evaluar el impacto real.
En Finanzas, este patrón se repite con frecuencia. Proyectos de IA y automatización generan expectativas elevadas, pero sin una base robusta de datos y analítica rara vez logran mejorar de forma sostenida la calidad de la decisión.
Los CFOs parecen ser cada vez más conscientes de ello. Según Gartner, en 2025 sus principales prioridades ya no se centran en torno a la transformación “en abstracto”, sino en métricas, analítica y reporting como palancas directas del rendimiento del negocio. La IA también figura en la agenda, pero no como un fin en sí misma, sino como parte de un enfoque más pragmático centrado en el uso efectivo de los datos.
El mensaje implícito es claro: sin datos fiables, la IA aporta más ruido que valor. Como señala el Foro Económico Mundial, las oportunidades son indiscutibles, pero su impacto depende de inversiones previas - a menudo subestimadas- en preparación de datos, ciberseguridad y métricas de éxito. El retorno no procede de “incorporar algoritmos”, sino de convertir información en insights accionables.
El CFO como arquitecto de decisiones (más allá de las finanzas tradicionales)
Estamos asistiendo a una evolución profunda del rol del CFO. De custodio del resultado financiero, pasa a convertirse en arquitecto de la toma de decisiones empresariales. No es casualidad que, según Gartner, los CFOs asuman la corresponsabilidad del ámbito de datos y analítica con mayor frecuencia que cualquier otra función ampliada.
En la práctica, esto implica que el CFO no solo lidera Finanzas: también impulsa la agenda del dato. Se le demanda involucración directa en ámbitos como tecnología, IA, ciberseguridad o ESG, configurando un perfil mucho más transversal que el tradicional.
¿Por qué esta responsabilidad recae en Finanzas? Por una razón esencialmente estratégica. En entornos volátiles, las organizaciones necesitan marcos de decisión medibles, capaces de conectar operaciones y rentabilidad. El CFO, por su visión transversal y su cercanía al valor económico, está en una posición privilegiada para articular ese marco: desde la definición de KPIs coherentes hasta el impulso de una cultura donde las hipótesis se contrastan con analítica, no solo con intuición.
Esta ampliación del rol tiene también implicaciones personales y organizativas. Los CFOs más avanzados están redistribuyendo su tiempo: delegan la ejecución operativa y se concentran en los grandes temas no resueltos (datos, IA, modelo de negocio y talento). El reto humano es igualmente relevante: en apenas dos años se espera que una parte sustancial del personal financiero incorpore capacidades digitales avanzadas. Esto exige repensar equipos, planes de desarrollo y estilos de liderazgo.
En esencia, el CFO contemporáneo combina estrategia, tecnología y personas, con el dato como nexo común.
Convertir la gobernanza del dato en una capacidad cotidiana
Durante años, el gobierno del dato se ha asociado a comités, políticas y marcos formales, a menudo alejados de la realidad diaria. Ese enfoque está quedando obsoleto. Gartner apunta que cerca del 75 % de los CFOs participan ya activamente en la definición de estrategias de gobernanza, impulsando modelos más dinámicos y operativos.
La prioridad deja de ser “custodiar” datos y pasa a ser hacerlos utilizables con confianza: equilibrio entre accesibilidad y rigor, calidad desde el origen y supervisión continua. En muchas organizaciones, el CFO comparte esta agenda con CIOs (Chief Information Officers) y CTOs (Chief Technology Officers), integrando la gestión del dato como parte del sistema nervioso del negocio.
La tecnología está acelerando este cambio. Publicaciones recientes de Microsoft subrayan una tendencia clara: integrar la gobernanza en la operativa diaria, con visibilidad permanente del estado del dato y acciones concretas para mejorar calidad, trazabilidad y seguridad. Se pasa así de revisiones puntuales a ciclos continuos de mejora.
Para el CFO, esto tiene una implicación clave: confianza a escala. La certeza de que los informes y análisis consumidos hoy se apoyan en datos controlados, y de que existen mecanismos activos para mantener esa confianza en el tiempo.
La seguridad, además, evoluciona en la misma dirección. Frente a entornos fragmentados y reglas inconsistentes, emerge un enfoque donde las políticas se definen al nivel del dato y se aplican de forma uniforme, independientemente del canal de consumo. Desde la perspectiva de riesgos y control interno, este es un salto cualitativo.
En conjunto, la gobernanza deja de ser un ejercicio de cumplimiento para convertirse en un habilitador del acceso, la calidad y la escalabilidad analítica.
IA: multiplicador de valor, no varita mágica
¿Dónde encaja entonces la IA? En un papel relevante, pero sobrio. Los CFOs la consideran un activo estratégico —por ejemplo, para mejorar previsiones o la gestión de riesgos—, aunque con una dosis creciente de realismo. Tras la fase inicial de entusiasmo, la conversación ha madurado hacia preguntas más incómodas: ¿estamos preparados para escalar?, ¿qué datos la sustentan?, ¿cómo medimos su impacto real?
La experiencia demuestra que la IA solo genera valor cuando la organización ha hecho previamente sus deberes. Invertir en IA sin una base sólida de datos incrementa la complejidad, los costes y el riesgo de frustración. Por eso, los CFOs más experimentados priorizan pilotos acotados, criterios claros de valor y métricas específicas antes de escalar.
A ello se suma una dimensión ineludible: coste y control. La analítica avanzada y la IA requieren infraestructuras exigentes cuyo gasto puede crecer rápidamente si no existe una estrategia clara. Aquí, el papel del CFO como garante de la disciplina económica vuelve a ser central: priorizar iniciativas con impacto demostrable y asegurar que cada euro invertido tiene un propósito claro y medible.
De la transformación superficial a la ventaja sostenible
Para el sector de consultoría, el mensaje es claro y exigente: el verdadero valor no está en desplegar tecnología, sino en consolidar los fundamentos que hacen viable su uso. Muchas organizaciones “adoptan IA” sin resolver antes carencias estructurales en datos, procesos o capacidades, y el resultado es una transformación más estética que real.
Nuestro mayor impacto se produce cuando ayudamos a construir bases de datos confiables, marcos de decisión basados en hechos y modelos operativos donde tecnología y gobernanza evolucionan de forma integrada. Eso es lo que genera ventajas difíciles de replicar.
Evitar la transformación superficial requiere conversaciones honestas en la alta dirección. En ocasiones, nuestro rol consiste precisamente en frenar —no acelerar—, hasta que esté claro el para qué y cómo medir el éxito. Lejos de debilitar la propuesta, ese rigor refuerza nuestra credibilidad como asesores estratégicos.
En definitiva, la próxima gran evolución de la función financiera no vendrá de implantar IA de forma indiscriminada, sino de dominar la gestión integrada de datos y decisiones. La IA seguirá deslumbrando, pero serán los CFOs —y sus socios de confianza— quienes, al priorizar confianza, gobernanza y claridad estratégica, la conviertan en resultados sostenibles. Y esa es, al final, la transformación que perdura.
Resumen
El texto sostiene que la tecnología y la IA no garantizan mejores decisiones financieras sin datos fiables y analítica sólida. El rol del CFO evoluciona hacia arquitecto de decisiones, liderando la agenda del dato, la gobernanza y el uso pragmático de la IA. La ventaja sostenible no está en el hype tecnológico, sino en convertir información de calidad en insight accionable con impacto medible en el negocio.