EY se refiere a la organización global, y puede referirse a una o más, de las firmas miembro de Ernst & Young Global Limited, cada una de las cuales es una entidad legal separada. Ernst & Young Global Limited, una compañía británica limitada por garantía, no presta servicios a los clientes.
El verdadero reto no es reconocer que el fraude existe, sino aceptar que puede existir entre personas en las que confiamos.
Hablar de fraude sigue siendo incómodo. No solo porque remite a pérdida económica, engaño y daño reputacional, sino porque obliga a mirar de frente una realidad que muchas organizaciones prefieren mantener en la periferia: el fraude no siempre viene de fuera. A veces nace dentro. Y cuando eso ocurre, el impacto no es solo financiero; también afecta a la confianza, a la cultura corporativa y a la forma en que una organización se entiende a sí misma.
¿Qué es el fraude y cómo se manifiesta?
En su esencia, el fraude exige tres elementos. Primero, intencionalidad: no estamos ante un error, sino ante actos voluntarios o deliberados. Segundo, ánimo de lucro: se persigue una ganancia o un provecho, ya sea para uno mismo o para un tercero. Y tercero, carácter ilícito: son conductas contrarias a la verdad, a la rectitud o a la ley, que además provocan un perjuicio.
¿Por qué se comete? El esquema clásico sigue plenamente vigente: presión o incentivo, oportunidad y racionalización. Es decir, alguien siente una necesidad o ambición, percibe que puede aprovechar una debilidad del sistema y termina justificando internamente su conducta.
Desde la perspectiva de su origen, el fraude puede ser externo, cuando lo cometen terceros ajenos a la organización —clientes, proveedores, hackers u otros actores—; interno u ocupacional, cuando lo perpetra alguien de la propia organización, como un empleado, directivo o incluso propietario, abusando de su posición para beneficiarse personalmente y perjudicar a la entidad; y también puede producirse en operaciones corporativas o de adquisiciones, en contextos de compra, venta o inversión, mediante manipulación de información que altera decisiones o valoraciones.
Las tipologías son amplias, pero pueden agruparse en tres grandes bloques: corrupción, apropiación indebida de activos y manipulación de información financiera. En esos bloques caben prácticas como conflictos de interés, sobornos, gratificaciones ilegales, extorsión económica, robo de caja, gastos fraudulentos, desvío de activos físicos o digitales, diferencias temporales, ingresos ficticios, valoración inadecuada de activos y pasivos o desglose incorrecto de información.
Además, el fraude no es un fenómeno estático. Evoluciona al ritmo de la tecnología y por supuesto de la Inteligencia Artificial, de los cambios regulatorios, de la situación geopolítica y de nuevas tácticas de los defraudadores.
La dificultad de mirar hacia dentro
Aquí aparece, a nuestro juicio, uno de los puntos más delicados para cualquier organización: es psicológica y organizativamente más fácil movilizarse contra el fraude externo que contra el fraude interno. Frente al atacante externo, el relato es sencillo: hay una amenaza ajena, visible, identificable. Frente al fraude ocupacional, en cambio, la amenaza viene de “uno de los nuestros”. Y eso incomoda más.
Incomoda porque obliga a aceptar que la confianza puede ser traicionada. Porque cuestiona la idea de que el mayor riesgo siempre está fuera. Porque exige revisar si los controles eran suficientes, si la cultura permitía hablar, si los mandos daban ejemplo y si la organización confundía lealtad con ausencia de supervisión. Sin embargo, evitar esa conversación tiene un coste enorme.
Quizá la pregunta no sea si el fraude puede ocurrir en nuestra organización. La pregunta es si estamos preparados para prevenirlo, detectarlo y reaccionar cuando ocurra.
Porque el mayor riesgo no es el fraude en sí. Es pensar que aquí no pasa.
El Report to the Nations 2026 recuerda precisamente que el fraude ocupacional sigue siendo una amenaza persistente para todo tipo de organizaciones y que no debe quedar eclipsado por el crecimiento de los riesgos externos. Las consecuencias, además, van mucho más allá de la cuenta de resultados: las pérdidas por fraude impiden pagar salarios, desarrollar tecnología, prestar servicios, construir infraestructuras o cumplir la misión social o empresarial. En pocas palabras: estos delitos impactan vidas
Lo que nos enseña el ACFE Occupational Fraud 2026
La edición 2026 del estudio de ACFE analizó 2.402 casos investigados por CFEs en 143 países y territorios, con pérdidas agregadas superiores a 3.400 millones de dólares. La pérdida media por caso ascendió a 1.457.000 dólares, mientras que la mediana fue de 104.000 dólares; además, uno de cada cinco casos superó el millón de dólares. ACFE estima, también, que las organizaciones pierden aproximadamente el 5% de sus ingresos anuales por fraude.
Desde un punto de vista didáctico, el informe deja varias lecciones clave.
La primera es que lo más frecuente no siempre es lo más costoso. Los esquemas de apropiación indebida de activos aparecen en el 90% de los casos y presentan una pérdida mediana de 100.000 dólares. En cambio, el fraude en estados financieros, aunque solo aparece en el 6% de los casos, alcanza una pérdida mediana de 1.000.000 de dólares. La corrupción, por su parte, está presente en el 45% de los casos, con una pérdida mediana de 150.000 dólares.
La segunda lección es que el fraude tarda en detectarse. Un caso típico dura 12 meses antes de salir a la luz. Y la principal vía de detección sigue siendo la denuncia, responsable del 43% de los descubrimientos; más de la mitad de esas comunicaciones proceden de empleados. Los canales más utilizados para reportar son el correo electrónico o formularios web, por delante del teléfono.
La tercera es que los controles importan, y mucho. La presencia de controles antifraude se asocia con menores pérdidas y detección más rápida. Entre los mecanismos especialmente valiosos aparecen las auditorías sorpresa, la revisión por la dirección y el monitoreo proactivo de datos y análisis. Aun así, más de la mitad de los fraudes del estudio se produjeron por ausencia de controles internos o por anulación de controles existentes.
La cuarta es que el perfil de riesgo interno no puede banalizarse. Cuanto mayor es el nivel jerárquico y la antigüedad, mayor suele ser el daño económico. Los fraudes cometidos por propietarios o ejecutivos generan pérdidas medianas muy superiores a las causadas por empleados de base, y los defraudadores con más años en la organización provocan pérdidas más elevadas.
La reflexión final: del dato a la decisión
Si tuviéramos que condensar una reflexión personal en una sola idea, sería esta: el verdadero reto no es reconocer que el fraude existe, sino aceptar que puede existir entre personas en las que confiamos. Porque el fraude más difícil de afrontar no es el que viene de fuera. Es el que protagoniza alguien que forma parte de la organización. Alguien “de los nuestros”.
Por eso, abordar el fraude ocupacional exige madurez institucional. No se trata de desconfiar de todos, ni de sustituir confianza por sospecha permanente, sino de construir una confianza inteligente: una confianza acompañada de gobierno, evaluación de riesgos, controles, canales de comunicación, investigación y monitoreo continuo. Ese, precisamente, es el sentido de un programa de gestión del riesgo de fraude: integrar personas, procesos y tecnología para prevenir, detectar y responder, promoviendo además una cultura de integridad alineada con los objetivos del negocio.
La inacción sale cara. Cada fraude no detectado a tiempo erosiona recursos, credibilidad y propósito. Cada silencio ante una señal de alerta alimenta el problema. Y cada organización que piensa “aquí eso no pasa” se coloca, sin saberlo, en una posición de mayor vulnerabilidad.
Nuestra impresión, tras revisar este informe, es clara: el fraude ocupacional no debe tratarse como una anomalía improbable, sino como un riesgo real de gestión. No para alarmar, sino para actuar. No para estigmatizar a las personas, sino para fortalecer los sistemas. No para vivir a la defensiva, sino para proteger la misión de la organización.
Porque el fraude interno duele más precisamente por su proximidad. Pero esa misma incomodidad es la razón por la que debe afrontarse con más decisión, no con menos.
Resumen
El fraude ocupacional sigue siendo un riesgo relevante y persistente, con impacto financiero y cultural, tal como destaca el informe ACFE 2026. Su detección suele retrasarse, pero controles sólidos y canales de denuncia efectivos son clave para prevenirlo y mitigarlo.