3 minutos de lectura 7 julio 2020
ey-agile-pas

¿Pueden las organizaciones trabajar en entornos de gran incertidumbre?

Autores

Pedro Egea

EY España, Socio del área de People Advisory Services

Consultoría, ingeniería, innovación y transformación. Marido y padre. Pasión por el mar, la vela y el mundo del motor.

Ángel Izquierdo

EY España, Manager del área de People Advisory Services

Apasionado de las nuevas formas de trabajo y del empoderamiento de los equipos. Interesado en política y finanzas. Defensor de la cultura y tradiciones locales.

3 minutos de lectura 7 julio 2020
Temas relacionados Workforce

La complejidad del entorno actual está poniendo en cuestión los modelos tradicionales organizativos y operativos de las compañías. Agile puede ayudarte en este reto.

Estamos en una era especialmente compleja que está exigiendo a las empresas operar con mayor resiliencia. La complejidad del entorno viene motivada por fenómenos tales como la crisis del COVID-19 y otros factores macroeconómicos más propios del período pre-pandémico.

Las empresas que sobrevivan en estos tiempos de incertidumbre serán aquellas que combinen la excelencia en el modelo productivo con una alta capacidad de transformación y adaptación al cambio, materializando nuevas oportunidades al adaptar y adoptar filosofías de trabajo que permitan:

  • Dar importancia a los valores y principios que emplea la compañía para crear servicios.
  • Concentrarse en lo que realmente impacta al cliente.
  • Evolucionar mediante experimentación, iteración y establecer procesos continuos de mejora.

En definitiva, formas de trabajo y pensamientos basados en los valores Agile, que están siendo adoptados y escalados en gran cantidad de empresas (destacan los sectores financiero, retail y tecnológico) con grandes beneficios.

En EY hemos apoyado a grandes empresas en sus procesos de transformación hacia una organización Agile. Esta experiencia nos ha servido para validar que cada compañía deberá hacer suyo su journey de escalado Agile. No obstante, existen elementos comunes en dichos procesos de transformación en los que nos hemos basado para desarrollar nuestro framework. De ellos extraemos una serie de reflexiones de cambio:

Visión estratégica

Una vez decidido escalar Agile a la organización es fundamental definir claramente el objetivo de la iniciativa y cómo lo vamos a medir. En este sentido:

  • Cada empresa debe definir sus propios objetivos o al menos aquellos que quiere priorizar, porque de ello dependerá el modelo de escalado a aplicar.
  • Se deben activar mecanismos de cambio para comunicar de forma homogénea los objetivos de la transformación y así alinear la estrategia y cubrir las principales preocupaciones de los empleados.
  • Los objetivos deben tener en cuenta que la estrategia se suele ejecutar por fases, que nos permitirán testar el modelo y evolucionar con los aprendizajes obtenidos.

Organización

Las organizaciones Agile se caracterizan por crear estructuras más planas que admitan la flexibilidad y el auto-empoderamiento, siendo las principales tendencias:

  • La evolución hacia un modelo “Helix Organization” que combina un entorno de construcción de capacidades con otro de entrega de valor, desagregando la jerarquía tradicional en dos líneas separadas y paralelas de responsabilidad.
  • La organización de equipos de delivery en torno a Value Stream, para la entrega real de valor, integrando entornos tanto de procesos operativos como de proyectos de transformación.
  • Se requiere de una importante liquidez de recursos para poder hacer frente a los cambios de priorización, sin que ello suponga una sobrecarga de los empleados.
  • Las áreas de soporte también deben introducir principios ágiles, ya que de lo contrario tendríamos una organización a dos velocidades, y esto podría generar una reducción de los beneficios esperados de la agilidad.

Gobierno

Una de las transformaciones fundamentales asociadas a la migración hacia una organización ágil, es el cambio requerido en la forma en que la inversión y la cartera de transformación se gestionan y deciden. En concreto:

  • Es necesario garantizar el alineamiento de la estrategia de la compañía con la ejecución, priorizando y asignando recursos a las distintas iniciativas con visión global de compañía y declinando los objetivos de compañía en objetivos de equipo (cascadeo OKRs).
  • El trabajo se debe ejecutar cada vez más en modo proyecto, ya que el exceso de trabajo operativo limita los recursos que se puedan alocar a aquello que genera valor.
  • La priorización y asignación de recursos se realiza recurrentemente a través de la creación del QBR, donde se retan resultados conseguidos y se definen objetivos de futuro.
  • Los equipos están empoderados en la toma de decisiones para garantizar una mayor agilidad en la organización y utilizan el framework metodológico que mejor se adapte a sus necesidades.

Recursos Humanos

La generación de productos y servicios con una metodología Agile a escala implica una serie de cambios y desafíos en el modelo de gestión de personas de cada organización, entre los que están:

  • La evolución hacia un modelo de gestión por roles y skills, incluyendo path de carreras y esquemas de compensación flexibles.
  • Ruptura de la ascendencia jerárquica como palanca de organización y evaluación del trabajo del equipo y su contribución.
  • Los procesos de evaluación del desempeño integran la visión de “qué” valor se entrega y “cómo” se entrega.
  • La creación de redes para la gestión del conocimiento para que las personas compartan mejores prácticas y aprendan unos de otros.

Tecnología

Otro pilar principal de la transición a una organización ágil son las transformaciones requeridas en la infraestructura tecnológica y en las capacidades de ingeniería del software:

  • Evolución hacia arquitecturas cloud, más flexibles y modulares, que se irán alimentando de los diseños que emerjan de los equipos.
  • Aplicación de herramientas que permitan implantar prácticas DevOps, como testing automático e integración continua, para flexibilizar las entregas según necesidades de negocio.
  • Despliegue de herramientas con el fin de aumentar la colaboración y la reutilización de código en entornos de desarrollo, además de otros elementos que permitan la visión única del cambio a los equipos de trabajo.

Gestión del cambio

Para completar la transformación de manera efectiva es común contar con agentes de cambio para guiar a los líderes y empleados a evolucionar hacia una mentalidad ágil. Entre los distintos elementos de cambio tenemos:

  • Una oficina Agile para acompañar e impulsar al equipo encargado de definir la transformación.
  • La aplicación de marcos de cambio para acelerar la transformación y alcanzar el sponsorship de la dirección.
  • Nombramiento de Agile ambassadors, como ayudantes de este núcleo de acompañamiento en el proceso de transformación.

Evolucionar el rol de la alta dirección hacia una perspectiva de servant leader, donde pongan sus conocimientos y habilidades a disposición de la transformación.

Resumen

Es clave definir el por qué de escalar Agile, pero es aún más imprescindible dotar de agentes del cambio, ya que este proceso es en sí mismo un cambio cultural.

Acerca de este artículo

Autores

Pedro Egea

EY España, Socio del área de People Advisory Services

Consultoría, ingeniería, innovación y transformación. Marido y padre. Pasión por el mar, la vela y el mundo del motor.

Ángel Izquierdo

EY España, Manager del área de People Advisory Services

Apasionado de las nuevas formas de trabajo y del empoderamiento de los equipos. Interesado en política y finanzas. Defensor de la cultura y tradiciones locales.

Related topics Workforce