6 minutos de lectura 26 mar. 2021

            reformula tu futuro florecimiento en el desierto

The CEO Imperative: ¿Cómo se ha convertido la adversidad en un trampolín para el crecimiento?

Por EYQ

EYQ is EY’s think tank.

By exploring “What’s after what’s next?”, EYQ helps leaders anticipate the forces shaping our future — empowering them to seize the upside of disruption and build a better working world.

6 minutos de lectura 26 mar. 2021
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La pandemia aceleró la llegada de tendencias que ya estaban en la agenda del liderazgo. Los CEO deben aprovechar esta oportunidad para transformarse o quedarse atrás.

En resumen

  • Este es el momento de la verdad para los CEO. Con la pandemia, las tendencias de larga data llegaron juntas con fuerza, cambiando la transformación de importante a urgente.
  • Las trayectorias de las empresas que prosperan y las que sobreviven se están divergiendo rápidamente. Ahora es el momento de ponerse al día, dar un salto adelante o ser superado.
  • Los CEO están preparados para invertir en crecimiento y transformación, pero deben cerrar las brechas clave de capacidad y adquirir el ADN de la empresa del futuro.

Antes de la pandemia, muchas empresas tardaban en responder con decisión a los nuevos impulsores e imperativos de valor. Eso ya no es una opción. La pandemia de COVID-19 aceleró la llegada de las tendencias que ya estaban en la agenda de los CEO. Lo que está en juego es ahora existencial: la última encuesta global EY CEO Imperative muestra que la pandemia ha acelerado la trayectoria de las organizaciones, y los CEO deben aprovechar esta oportunidad para transformarse y dar un salto adelante o arriesgarse a quedarse atrás.

Eso es porque las empresas se están dividiendo rápidamente en lo que llamamos "prósperos" y "sobrevivientes". Los prósperos se están apoyando en este momento crucial, y superan a los sobrevivientes en crecimiento.

Entonces, ¿cómo puede convertirse en un impulsor o fortalecerse aún más? La Serie EY CEO Imperative está diseñada para proporcionar respuestas y acciones críticas para reformular el futuro de su organización, con la encuesta a 305 CEO de Forbes Global 2000, centrada en las ideas para lograr un crecimiento sostenible a largo plazo. Creemos que está surgiendo un nuevo ADN para las empresas exitosas, construido en torno a las transformaciones centradas en el ser humano que rompen los silos, aumentan la agilidad, mejoran la innovación y conducen hacia el valor a largo plazo.

Divergencia entre prósperos y sobrevivientes

Los imperativos de la pandemia acentuaron las trayectorias ascendentes o descendentes que ya tenían las empresas. Las trayectorias de las empresas prósperas y las sobrevivientes van a ser aún más divergentes: El 79% de las empresas prósperas proyectan un crecimiento en tres años; sólo el 7% de las sobrevivientes lo hacen.

Más de la mitad (58%) de las empresas prósperas aceleraron su transformación actual en respuesta a la pandemia, beneficiándose probablemente de una estrategia correcta al entrar en la pandemia, de menos disrupciones y de un acceso más fácil al capital. Como resultado, las empresas prósperas ya están llevando a cabo un programa de crecimiento. Las empresas prósperas estaban creciendo antes de la pandemia y seguirán creciendo de forma constante.

Por el contrario, la mayoría de las empresas sobrevivientes (54%) disminuyeron sus prioridades de transformación existentes y están centradas en la reducción de costos. Mientras que las empresas prósperas avanzan con rapidez, las sobrevivientes aún se están reorganizando.

Los CEO están preparados para asumir nuevos riesgos y crecer

Si se observa la población más amplia del estudio, es evidente que los CEO están preparados para pasar de la estabilización a nuevas inversiones en crecimiento y transformación:

  • El 61% tiene previsto emprender una nueva e importante iniciativa de transformación
  • El 68% planea una inversión importante en datos y tecnología

También tienen previsto gastar más en transformación durante los próximos tres años. Estas inversiones no se van a compensar con reducciones de costos en su mayor parte, y casi la mitad cita el apoyo de los inversores para invertir en estas iniciativas, incluso si los resultados financieros a corto plazo disminuyen.

Las nuevas tendencias urgentes impulsan la transformación

Las tendencias que impulsan la transformación de las empresas no son nuevas, pero sí son de reciente urgencia. El recorte del mercado provocado por la pandemia, a medida que los negocios se desplazaban hacia lo digital y lo virtual y las preferencias de los consumidores cambiaban bruscamente, subraya el peligro de retrasar la acción sobre las tendencias de larga data y los beneficios de una estrategia proactiva.

Prioridades de transformación: agilidad, conexión con el cliente, valor a largo plazo

En respuesta, los CEO se centran en transformar las dimensiones humanas de la empresa, como el talento, el liderazgo, la estructura organizativa y la cultura y el propósito. Los objetivos de mejora en la capacitación/recapacitación, mejora de la colaboración, decisiones ágiles y mentalidad transformadora indican el importante papel de los factores humanos para catalizar la transformación. El 68% de los directores generales tiene al menos una prioridad de transformación relacionada con las personas, y el 15% tiene dos o más prioridades relacionadas con las personas.

Como categorías individuales, los directores generales están priorizando la transformación en la gestión de riesgos, los procesos de innovación, la toma de decisiones de asignación de capital, el modelo de negocio y la cadena de suministros. Los factores humanos son la base de todas ellas.

Brechas entre la intención y la ejecución

Sin embargo, aunque los directores generales tienen ganas de transformarse, se enfrentan a importantes brechas de capacidad que deben subsanarse para pasar de la intención a la ejecución con éxito:

  • Cerrar la brecha del valor a largo plazo "decir-hacer" / un punto ciego climático

    La creación de valor a largo plazo surgió como una importante prioridad transversal. Sin embargo, una pronunciada brecha entre lo que se dice y lo que se hace sugiere que los CEO no tienen clara la definición de valor a largo plazo ni la forma de alcanzar este objetivo. Queda mucho trabajo por hacer para reorientar a las empresas hacia la creación de valor a largo plazo.

    Sólo el 26% de los directores generales identifica el creciente imperativo climático como una de las tendencias que más impacto tienen en sus empresas. Esta falta de concienciación sobre los amplios riesgos que plantea el cambio climático contribuye probablemente a la brecha de "decir-hacer" del valor a largo plazo.

  • Retomar la transformación impulsada por lo digital

    La transformación digital ha encabezado la agenda de los directores generales durante años, pero sigue siendo un desafío porque muchos de los esfuerzos realizados en los últimos años fueron insuficientes en cuanto a su alcance, y el cambio tecnológico significa que no puede haber una única transformación. Para estar al día, la transformación debe ser continua.

  • Superar el abismo de los datos

    En este sentido, los directores generales indican que existen importantes brechas en la capacidad de su organización para generar valor a partir de los datos. La brecha más pronunciada – llámese abismo – está relacionada con los datos y la confianza: Sólo el 34% de los directores generales afirma que los clientes les confían sus datos. Este abismo de datos se interpone en el camino de muchas prioridades, desde la reimaginación del modelo de negocio hasta la visibilidad de la cadena de suministros y las nuevas propuestas a los clientes.

  • Superar las barreras culturales

    Mientras que la agilidad, la innovación y la diversidad son fundamentales para prosperar, las deficiencias culturales son barreras clave para estos objetivos: sólo el 44% de los CEO afirma tener una mentalidad innovadora en toda la organización, mientras que el 32% dice que el liderazgo de nivel medio modela personalmente un propósito y una visión compartidos. Un escaso 28% afirma que crea equipos diversos e inclusivos a todos los niveles.

    Estas deficiencias son pronunciadas cuando se trata del cambio en los líderes ejecutivos: Los directores generales dan prioridad a una toma de decisiones más eficiente que a la diversidad o a la incorporación de perspectivas externas.

  • Invertir en ecosistemas

    Aunque las empresas afirman cada vez más que se centran en el desarrollo y la orquestación de ecosistemas, sólo el 47% de los CEO afirman haber realizado inversiones significativas para ello. Y los ecosistemas siguen siendo impulsados desde la base: solo el 31 % de los directores generales afirma que las asociaciones externas con los ecosistemas forman parte de la estrategia empresarial.

El ADN de la empresa del futuro

Los CEO de algunas de las mayores empresas están acelerando las transformaciones diseñadas para romper los silos, aumentar la agilidad, mejorar la innovación y aprovechar los datos para estar más cerca del cliente en un mundo orientado al valor a largo plazo.

Para prosperar, las organizaciones deben adquirir o evolucionar un nuevo ADN:

  • Comprometidos con el liderazgo centrado en el ser humano. Dirigir con compasión, ser un ejemplo de experimentación y toma de riesgos, y fomentar la confianza de los stakeholders impulsará el valor principal.
  • Organizada para generar valor a largo plazo. La empresa del futuro se organizará para generar valor a largo plazo y será recompensada por el mercado.
  • Integrada en los ecosistemas. La empresa del futuro estará integrada en ecosistemas externos y compuesta por otros internos, lo que hace de la orquestación de ecosistemas una capacidad de liderazgo clave.
  • Diseñada para la agilidad. Tanto la toma de decisiones del liderazgo como la organización estarán estructuradas para actuar con mayor agilidad.

Reformular la empresa del futuro

Para cerrar la brecha entre la intención y la ejecución en el paso a la empresa del futuro es necesario perseguir tres impulsores de valor interconectados: poner a los seres humanos en el centro, adoptar la tecnología a velocidad e impulsar la innovación a escala.

La integración de estos impulsores de valor en todos los aspectos de la transformación interfuncional continua que se demanda, también permitirá a los CEO a impulsar la creación de valor a largo plazo para los stakeholders y, en última instancia, maximizar su potencial de crecimiento en cuatro ejes fundamentales: financiero, clientes, personas y stakeholders.

A continuación se indican algunas medidas concretas que pueden adoptar los CEO:

  • Evaluar su estatus como próspero o sobreviviente, así como la oportunidad de "subir de nivel" o dar un salto adelante.
  • Hacer preguntas incómodas en toda la organización para desafiar el status quo.
  • Desarrollar un plan de acción de liderazgo y un plan de transformación de la empresa para abordar sus principales carencias estratégicas, operativas, financieras y culturales.
  • Garantizar la aceptación por parte del consejo de administración y de los inversores de las inversiones de transformación actuales, que sólo darán sus frutos en el futuro.
  • Catalizar una transformación exitosa poniendo a los humanos (por ejemplo, clientes, empleados) en el centro de la innovación y la toma de decisiones

Resumen

Retrasar una respuesta decisiva a los nuevos impulsores e imperativos de valor ya no es una opción. Las empresas que prosperan están superando a las que sobreviven en cuanto a crecimiento y transformación, y los CEO deben estar a la altura de este momento para no quedarse atrás. Los CEO están preparados para replantear su empresa, pero necesitan cubrir las principales carencias de capacidades. Para prosperar, las organizaciones deben adquirir un nuevo ADN situando a los humanos en el centro de la toma de decisiones, adoptando la tecnología a gran velocidad e impulsando la innovación a gran escala. La integración de estos factores de valor en todos los aspectos de la transformación permitirá a los CEO impulsar la creación de valor a largo plazo y, en última instancia, maximizar el potencial de crecimiento.

Acerca de este artículo

Por EYQ

EYQ is EY’s think tank.

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