¿Cómo puede transformarse el controller financiero para dar forma al futuro con confianza?

Como administrador de los datos de la organización, el controller ya desempeña un papel decisivo en la creación de confianza en la empresa. En la era del "y", pueden consolidar aún más esta posición evolucionando en respuesta a un entorno empresarial cada vez más complejo, a los rápidos avances tecnológicos y a la creciente concienciación sobre los riesgos y oportunidades que presenta la sostenibilidad. En consecuencia, la investigación identificó tres importantes oportunidades de transformación para que los controllers creen valor:

1. Transformar los datos en acción

Hoy en día, las organizaciones disponen de una gran cantidad de datos. Sin embargo, no necesariamente se organiza, gestiona o utiliza de forma que ayude a la organización a identificar las acciones que impulsarán el éxito a largo plazo. En virtud de su influyente posición estratégica, los controllers están bien situados para liberar el potencial de los datos. Además de analizarla para obtener información, pueden ayudar a capturar los elementos de datos adecuados para utilizarlos con la IA y otras potentes herramientas digitales.

Deirdre Ryan, EY Global Finance Transformation Leader, cree que al recopilar datos para cumplir con los requisitos de cumplimiento de la empresa, el controller está desarrollando una capa de datos fundacional que podría ser inmensamente valiosa para la empresa en general. "Los datos que el controller está recopilando para cumplir con las obligaciones legales son los mismos que las empresas están utilizando para generar valor", afirma. "Los controllers pueden extraer esos datos y, en algunos casos, combinarlos con datos operativos y externos, para impulsar las perspectivas y mejorar la capacidad de los responsables de tomar mejores decisiones para toda la empresa".

La investigación muestra que los controllers son conscientes de esta oportunidad, ya que el 88 % de los encuestados afirma que el uso de los datos para recomendar oportunidades estratégicas es ya un aspecto importante de la función del controller. Además, más de dos tercios (67 %) de los controllers promueven siempre o con frecuencia la toma de decisiones basada en datos y la tecnología como parte de su función.

2. Generar confianza en la IA dentro de la función financiera y la empresa

La IA puede cambiar las reglas del juego tanto para las funciones financieras como para sus empresas al permitirles replantearse por completo lo que hacen y cómo lo hacen. La investigación destacó que los controllers ya son usuarios entusiastas de las herramientas de IA, con un 89 % de los controllers encuestados que han adoptado la IA y un 65 % que utilizan la IA generativa (GenAI, por sus siglas en inglés) con frecuencia. Esto podría reflejar el hecho de que los controllers encuestados para esta investigación trabajan para grandes empresas que pueden disponer de recursos suficientes para invertir en IA.

A medida que más organizaciones adoptan herramientas de IA, los controllers pueden recurrir a su propia experiencia para ayudar a impulsar la transformación posibilitada por la IA dentro de su organización. Además de identificar los posibles casos de uso, pueden generar confianza en las tecnologías evaluando si los resultados de la IA —y de la GenAI, en particular— cumplen los requisitos necesarios de fiabilidad, transparencia y explicabilidad. En el contexto específico de las finanzas, la IA puede utilizarse para automatizar una amplia gama de procesos financieros básicos, mientras que la GenAI puede desplegarse para diversas actividades estratégicas como la predicción de las tendencias del mercado y el seguimiento del rendimiento de los competidores.

Jeanne Boillet, EY Global Accounts Committee Assurance Lead, cree que en los próximos cinco años, a medida que se vayan automatizando muchas actividades financieras rutinarias, el cumplimiento de la normativa consumirá menos tiempo de los controllers, liberándoles para desempeñar un papel más estratégico dentro de sus organizaciones. Dice: "El controller aplicará más tiempo a las áreas de juicio, a la previsión y a ser copiloto de la empresa, ayudándola a tomar las decisiones correctas".

3. Integrar la sostenibilidad con el rendimiento empresarial

El cambio hacia una economía más sostenible podría ayudar a los controllers a demostrar que son innovadores y creadores de valor. Para innovar, pueden apoyar la creciente exigencia de informes de sostenibilidad sólidos, lo que podría implicar la obtención de nuevos tipos de datos, la aplicación de nuevos sistemas, la creación de nuevos procesos y el establecimiento de nuevas comprobaciones y controles. Para crear valor, pueden asumir la responsabilidad de cómo se comunican los resultados financieros y no financieros de la organización a las partes interesadas, incluidos el consejo de administración, los analistas y los inversores.

Sin embargo, a pesar de la pronunciada oportunidad, la mayoría de los controllers no están muy comprometidos con la sostenibilidad. De hecho, solo el 43 % de los controllers encuestados espera implicarse con frecuencia en las consideraciones de sostenibilidad en la planificación financiera y la elaboración de informes dentro de cinco años, un aumento moderado respecto al 36 % de los encuestados que se implican con frecuencia en la actualidad.

Dicho esto, algunos controllers con visión de futuro están explorando cómo pueden reforzar y comunicar la propuesta de valor total para las partes interesadas de su organización. "Estoy observando cierta evolución en cuanto a la forma en que los informes financieros apoyan la historia de la equidad y la creación de valor para el accionista, tanto desde una perspectiva financiera como de sostenibilidad", afirma Juan Uro, EY Americas Leader, EY Center for Executive Leadership. "Los controllers financieros pueden aportar mucho valor apoyando la posición total del accionista describiendo los resultados de la empresa con respecto a sus objetivos financieros y de sostenibilidad".

Para aprovechar al máximo las tres oportunidades de transformación, los controllers deben construir un conjunto de habilidades mucho más amplio del que pueden tener hoy en día. Además de conocimientos técnicos financieros, es probable que requieran perspicacia empresarial general; conocimientos de IA, analítica y ciberseguridad; habilidades de pensamiento estratégico; y capacidad para supervisar la gobernanza de los datos.

Junto a estas habilidades tecnológicas y de datos, los controllers deben desarrollar fuertes habilidades interpersonales y de comunicación. La empatía y las habilidades relacionales pueden ser importantes para gestionar un amplio conjunto de partes interesadas internas y externas. También puede ser útil saber cómo construir una marca personal, incluso en canales de medios sociales como LinkedIn, ya que la construcción de la marca personal puede ser una estrategia poderosa para atraer nuevos talentos y relacionarse con los compañeros de toda la organización.

Los controllers reconocen que la inversión en habilidades de colaboración y coaching puede ser esencial para promover un trabajo en equipo eficaz. Casi la mitad (46 %) de los encuestados creen que dentro de cinco años necesitarán siempre o con frecuencia dedicarse a la creación de equipos, la tutoría y el desarrollo profesional.

La agilidad y la voluntad de adoptar la innovación también pueden ser fundamentales si los controllers quieren crear un mayor valor a través de los datos, la IA y la sostenibilidad. Sin embargo, parece que puede ser necesario un cambio de mentalidad, ya que sólo el 43 % de los controllers encuestados piensa que ser innovador es una cualidad importante para su función, a pesar de que el 51 % de los altos directivos financieros encuestados así lo cree.

En última instancia, los controllers deben convertirse en agentes de cambio que puedan dirigir la función financiera hacia el futuro, argumenta Andrea Gronenthal, EY Americas Strategic Tax Transformation Leader. "La operacionalización de la estrategia de transformación va a recaer directamente en el controller", afirma. "Por lo tanto, deben ser personas líderes que puedan llevar la función a través de cambios significativos. También deben equilibrar el hecho de ser un administrador de la organización y gestionar el riesgo con la creación de valor y el cumplimiento de los objetivos estratégicos del director financiero".

Acciones para CFO

Los directores financieros desempeñan un papel esencial en el desarrollo del talento de los controllers. Para dotar a sus controllers de la mentalidad y las aptitudes adecuadas para el futuro, los directores financieros deberían animarles a asumir responsabilidades fuera de la contraloría, ya sea a tiempo completo, parcial o por proyectos. En particular, los controllers deberían aumentar su exposición a la planificación y el análisis financieros (PF&A, por sus siglas en inglés) y a las relaciones con los inversores, así como a las oportunidades de pensar en la creación de valor de forma más amplia. También deben aumentar su compromiso con la alta dirección y otros stakeholders clave, tanto internas como externas.

La escasez de personal cualificado es un problema en muchos mercados, incluido el estadounidense. Por lo tanto, los directores financieros deben tener una mentalidad abierta en cuanto a su estrategia de personal, con el objetivo de aprovechar una reserva de talentos diversa cuando busquen a la próxima generación de controllers. Para atraer a los mejores talentos, deben pintar una imagen convincente de cómo es el futuro de la contraloría.

"A la hora de desarrollar a su personal, los directores financieros deben ser conscientes de que pueden tener dificultades para atraer y retener talento con la mentalidad y las aptitudes adecuadas en los puestos de controller si los clasifican estrictamente como puestos de cumplimiento", afirma Myles Corson, EY Global and EY Americas Strategy and Markets Leader, Financial Accounting Advisory Services. "Para competir en el mercado del talento, los directores financieros deben esbozar una visión inspiradora del futuro controller financiero como una fuerza dinámica y estratégica dentro de la organización, alguien que equilibre sus responsabilidades como administrador de los datos financieros de la organización con la creación de valor y el cumplimiento de los objetivos estratégicos del director financiero".

Algunos controllers están empezando a redefinir el papel aprovechando las oportunidades de transformación y desarrollando mentalidades y conjuntos de habilidades centradas en el futuro. Este grupo, al que llamamos "controllers seguros", está desempeñando un papel formativo a la hora de impulsar la transformación de las finanzas, acelerar el crecimiento de las empresas y crear valor a largo plazo.

Definir un controller seguro

Para comprender mejor cómo se alinean los controllers con las prioridades futuras de los directores financieros, la organización EY creó un índice basado en los controllers cuyas respuestas enfatizaban cualidades alineadas con la tecnología, el análisis avanzado de datos, la sostenibilidad y la innovación. Estos atributos reflejan las prioridades más importantes de los directores financieros a la hora de transformar su función financiera en los próximos tres años.

El índice se creó basándose en la importancia que los encuestados concedían a cada atributo para el controller financiero actual. Utilizando la puntuación total de cada componente, normalizada de cero a 100, identificamos el cuartil superior de encuestados como controllers seguros.

¿Qué diferencia a los controllers seguros?

Los controllers seguros de sí mismos dedican más tiempo a tareas centradas en el futuro en comparación con otros controllers y animan a sus equipos a desarrollar habilidades en estas áreas. Casi tres cuartas partes (72 %) de los controllers seguros invierten siempre o con frecuencia tiempo en la toma de decisiones basada en datos y en el uso de la tecnología. Además, el 66 % de los controllers seguros dedican siempre o con frecuencia tiempo a la gestión de riesgos, mientras que el 66 % hace lo mismo con la responsabilidad corporativa.

Significativamente, los controllers seguros de sí mismos parecen haber tenido más éxito que otros controllers a la hora de capitalizar su papel como administradores de datos de la organización. Aunque la mayoría de los controllers dirigen su función financiera en lo que respecta a la gobernanza de los datos, la estrategia, la analítica y la elaboración de informes, es más probable que los controllers seguros de sí mismos tengan estas responsabilidades a nivel empresarial.

De hecho, el 45 % de los controllers seguros lideran el análisis y la elaboración de informes en toda la empresa (1,7 veces más que el resto de controllers). Mientras tanto, el 26 % de los controllers seguros de sí mismos lideran la gobernanza y la estrategia de datos (3,3 veces más que el resto de controllers).

Aunque estos controllers seguros parecían estar más alineados con las agendas de transformación de sus directores financieros que otros controllers, los datos revelaron un giro sorprendente. A pesar de tener las habilidades y aptitudes para triunfar como director financiero, los controllers seguros eran más propensos a buscar un impacto a largo plazo permaneciendo como controllers, con un 32 % que veía el papel de controlador como su máxima ambición profesional, en comparación con el 21 % de otros controllers.

El camino hacia el CFO

El camino de la contraloría al CFO está trillado. De hecho, según esta investigación, el 18 % de los actuales CFO fueron anteriormente controllers, mientras que el 51 % de todos los controllers encuestados tienen la vista puesta en progresar finalmente hacia el puesto de director financiero.

Para los directores financieros de hoy en día, unas sólidas competencias técnicas se dan por supuestas. Para tener éxito en su papel, también requieren una amplia gama de habilidades empresariales y personales, incluyendo el pensamiento estratégico y la capacidad de comunicarse con confianza y competencia. Además, en su calidad de líderes de la transformación, necesitan la capacidad de comprometer, inspirar y motivar a su gente.

Libby Hacker, EY Global People Advisory Services Finance Leader, cree que los controllers con ambiciones de CFO necesitan la capacidad de elaborar una narrativa en torno a su visión y comprometer a la gente con ella. También deben ser fuertes en el desarrollo de sus equipos. "Las generaciones más jóvenes quieren alinear su propósito con el propósito más amplio de una organización, ya se trate de las finanzas o de la organización en general", afirma. "Así pues, los controllers deben ayudar a dar forma y comunicar un propósito y una visión para las finanzas que inspire a los empleados de finanzas y atraiga a los mejores talentos. También deben ser capaces de explicar cuál es la propuesta de valor para los empleados, qué trayectorias profesionales existen y dónde hay oportunidades para innovar y desarrollar competencias orientadas al futuro".

Sin embargo, los controllers que aspiran a convertirse en CFO dan prioridad a las aptitudes financieras duras, presumiblemente porque consideran que éstas allanan el camino hacia el puesto más alto. Por ejemplo, es más probable que digan que la contabilidad y la información financiera son importantes para su función (86 % frente a 68 %). También son menos propensos a citar la importancia de competencias más blandas como la comunicación, la tecnología, la innovación y el conocimiento de la sostenibilidad. Por lo tanto, para alcanzar sus ambiciones profesionales, los controllers seguros de sí mismos deben cambiar su mentalidad a favor del desarrollo de una amplia base de competencias.

"El controller del futuro será un socio de confianza del director financiero en todo el espectro de la transformación", según Mike Verbeck, EY Global Assurance Deputy Chair. "Crearán valor en su calidad de analistas, colaboradores, innovadores, narradores y líderes de equipos con talento, así como en su calidad de expertos en contabilidad y cumplimiento". Entonces, ¿cómo pueden los controllers pasar de donde están hoy a donde deberían estar mañana: protectores de valor, optimizadores de valor y creadores de valor?

Los controllers financieros pueden aprovechar la oportunidad de transformar su papel:

1. Abrazando la incertidumbre y la perturbación
   Buscar nuevas oportunidades para crear valor para la organización, al tiempo que se supervisa el cumplimiento y se persigue la eficiencia.
2. Aprovechando el potencial de los datos
   Utilice los datos para impulsar el rendimiento a corto plazo de la organización y la estrategia de creación de valor a largo plazo. Los datos financieros pueden combinarse con los datos operativos y externos para ofrecer una visión poderosa que respalde una mejor toma de decisiones ejecutivas.
3. Aprovechando el poder de la IA
   Aproveche el poder de la IA para desarrollar formas de trabajo más inteligentes. Elaborar una hoja de ruta que esboce la visión de futuro del equipo de contraloría habilitado para la IA, teniendo en cuenta qué datos, procesos y controles son necesarios y —lo que es más importante— qué puede hacerse de forma completamente diferente a la actual.
4. Abasteciendo a su equipo con mentalidades y conjuntos de habilidades orientadas al futuro.
   Animando a sus equipos a adoptar la agilidad al tiempo que desarrollan una amplia gama de habilidades empresariales, personales y tecnológicas. También deberían desafiarlos a pensar en sí mismos como innovadores y solucionadores de problemas, además de como expertos financieros y en cumplimiento.

Los CFO pueden empoderar a sus controllers para que desarrollen su potencial como creadores de valor para toda la empresa de la siguiente manera:

1. Incorporar la innovación a la descripción de su puesto de controller y a los criterios de rendimiento.
   Dar a los controllers la oportunidad de dirigir un programa de transformación u otro proyecto innovador y proporcionarles el presupuesto, el personal y la tutoría adecuados.
2. Dotar a su controller de habilidades enfocadas al futuro
   Ayudar a los controllers a desarrollar aptitudes orientadas al futuro que puedan ayudarles a crear valor en su función actual y a ascender a puestos de mayor responsabilidad, incluido el de director financiero, si ésa es su aspiración. Considerar la posibilidad de darles responsabilidades adicionales, por ejemplo, la titularidad de los impuestos o la tesorería.
3. Construir una cantera de talentos de controllers
   Desarrolle futuros talentos adoptando un enfoque abierto a la contratación y la retención. Contratar a las personas basándose en su mentalidad y en su voluntad de aprender, más que en su formación académica. Articular cómo contribuye la función financiera al propósito de la organización para inspirar a las personas en su trabajo.

La EY Global DNA of the Financial Controller Survey (pdf) ofrece información práctica para los controllers financieros, directores financieros y otros líderes financieros que buscan elevar el estatus de la contraloría dentro de sus organizaciones. Al crear un nuevo valor empresarial, al tiempo que cumplen con sus responsabilidades tradicionales en la protección y optimización del valor, los controllers pueden apoyar la transformación de las finanzas y dirigir su organización hacia el éxito a largo plazo.

Resumen

El interventor del futuro deberá combinar las actuales responsabilidades de protección y optimización del valor con una nueva orientación hacia la creación de valor. Además de ser un especialista en el cumplimiento y un administrador de datos, el controller debe ser un innovador tecnológico y un facilitador del cambio orientado al futuro.