¿Cómo puede sobrevivir la confianza sin integridad?

El estado actual de integridad muestra una mejora

En los mercados emergentes, el 58 % de los encuestados cree que el cumplimiento ha mejorado, lo cual es un desarrollo positivo dada la experiencia inherente a los riesgos de integridad y cumplimiento en dichos mercados.

Las principales razones citadas para mejorar la integridad en todos los encuestados a nivel mundial sugieren que las mejoras provienen tanto de una mejor dirección de la administración y el liderazgo, como de una regulación más estricta y la presión de los reguladores.

Para comprender mejor qué genera mala conducta y cómo puede prosperar, los equipos de EY realizaron un análisis más profundo de los datos del reporte. Los resultados sugieren que la mayoría de las organizaciones pueden dividir a sus empleados en uno de tres tipos, en función de su disposición a exhibir un comportamiento ilegal o poco ético:

1. Los "empleados con principios" no están dispuestos a actuar de manera poco ética para beneficio personal o a petición de un gerente.
2. Los "empleados potencialmente comprometidos" están dispuestos a actuar de manera poco ética para beneficio personal o a petición de un gerente.
3. Los "facilitadores potenciales" están dispuestos a actuar de manera poco ética a petición de un gerente, pero no lo harían para beneficio personal.

Más de la mitad (58 %) de los empleados adopta un enfoque basado en principios, lo que indica que la mayoría de los empleados ya están inclinados a mantener una cultura de integridad. Sin embargo, esto deja un resto significativo de empleados dentro de la organización (42 %) que están dispuestos a sacrificar la integridad en las condiciones adecuadas. Como resultado, los empleados deben ser debidamente incentivados y apoyados cuando tienen el coraje de dar un paso al frente y denunciar irregularidades, de modo que la mala conducta pueda abordarse y corregirse adecuadamente.  

La investigación muestra que los empleados potencialmente comprometidos tienen una visión más negativa del entorno de cumplimiento de su organización. Es menos probable que digan que sus organizaciones cuentan con programas, políticas y controles para fomentar la integridad. Es más probable que digan que el comportamiento poco ético a menudo se tolera en su organización. Además, tienen casi tres veces más probabilidades de decir que la conducta poco ética se ignora dentro de sus equipos, y más de cinco veces más probabilidades de decir que la conducta poco ética se ignora dentro de la cadena de suministros o distribución.

Curiosamente, es más probable que los empleados potencialmente comprometidos trabajen para organizaciones que experimentaron importantes eventos de integridad en los últimos dos años, lo que causaría más daño potencial a la reputación e incurriría en más acciones regulatorias. 

Para los empleados potencialmente comprometidos, romper con las pautas de integridad puede ser menos una cuestión de estar programados para comportarse mal y más una cuestión de comportamiento aprendido o racionalizado. Pueden tener la actitud de que "si otros lo hacen, yo también puedo salirme con la mía". O "si a la empresa no le importa, estaría abierto a comportarme mal si fuera necesario o presionado para ello". Fundamentalmente, parece que los empleados potencialmente comprometidos pueden racionalizar su comportamiento porque no confían en la integridad de la organización. 

Del mismo modo, una proporción significativa de líderes admite su voluntad de comportarse de manera poco ética. Dos tercios (67 %) de los miembros de la junta admiten que estarían preparados para comportarse de manera poco ética de una o más maneras para mejorar su propia progresión profesional o paquete de remuneración (frente a solo una cuarta parte (25 %) de los empleados).

Casi la mitad (47 %) de los miembros de la junta directiva y el 40 % de la alta dirección también admite que, en los últimos dos años, se han visto comportamientos por parte de otros empleados que podrían dañar la reputación de su organización si se conocieran externamente y no se tomaran medidas.

¿Por qué los empleados deberían hablar si los líderes no actúan?

Las organizaciones deben crear un entorno en el que los empleados se sientan psicológicamente seguros para hablar y confiados en que sus preocupaciones no solo serán escuchadas, sino que también se actuará en consecuencia. La denuncia de irregularidades, o una cultura de "denuncia", es una herramienta poderosa que empodera a las personas para hablar en contra de la mala conducta y el comportamiento poco ético, y sirve como una salvaguardia crucial contra la corrupción, el fraude y otras formas de irregularidades. Según la Asociación de Examinadores de Fraude Certificados (ACFE, por sus siglas en inglés), el 43 % de todos los fraudes se descubre a través de denuncias de denunciantes (de ellos, más de la mitad eran empleados).

Sin un entorno de apoyo interno para hablar cuando ven irregularidades, los empleados pueden sentirse más incentivados para informar sus quejas externamente. Por ejemplo, el nuevo Programa Piloto de Denunciantes del Departamento de Justicia en Estados Unidos, anunciado a principios de 2024, tiene como objetivo incentivar a los denunciantes a presentar información relacionada con la mala conducta corporativa. Este programa, además de otros programas de denuncia de irregularidades en los EE. UU. y en todo el mundo, puede agregar presión a los esfuerzos de una organización para alentar a los empleados a denunciar conductas indebidas a través de canales internos. Es vital que las organizaciones diseñen e implementen sistemas internos de denuncia de irregularidades en los que los empleados confíen y que todos los niveles de la organización estén dispuestos a utilizar sin temor a represalias.

Con base en los datos del reporte y un análisis más profundo en torno a las políticas y programas organizacionales, y la frecuencia con la que la gerencia habla sobre la importancia de la integridad, los profesionales de EY han aprendido que, en general, las organizaciones adoptan uno de cuatro enfoques distintos para su cultura de integridad:

1. Integridad ante todo: En una organización que prioriza la integridad, la gerencia habla con frecuencia sobre la importancia de la integridad y establece políticas y programas para respaldar sus palabras con acciones. En otras palabras, cierran la brecha entre lo que se dice y lo que se hace. Solo el 22 % de las organizaciones entran en esta categoría, frente al 32 % de nuestro último reporte.
2. Impulsados por políticas: Para el 23 % de las organizaciones (en comparación con el 17 % en nuestro reporte anterior), la gerencia ha adoptado un enfoque basado en políticas, seleccionando una variedad de políticas y programas para impulsar la integridad y cumplir con las obligaciones de cumplimiento sin adoptar completamente una mentalidad de "Integridad ante todo".
3. Brecha entre el decir y el hacer: Los ejecutivos hablan con frecuencia sobre la integridad en las organizaciones que entran en esta categoría. Sin embargo, no respaldan sus palabras con acciones mediante la implementación de políticas y programas. Un poco menos de la mitad (49 %) de las organizaciones adoptan este enfoque de integridad, aproximadamente el mismo (47 %) que nuestro último reporte.
4. No es una prioridad: Curiosamente, el 5 % de las organizaciones no prioriza la promoción de la integridad en absoluto, una estadística que se ha mantenido en gran medida estática desde nuestro último reporte.

Si bien casi un tercio de las organizaciones estaba adoptando un enfoque que prioriza la integridad hace dos años, esto se ha reducido a menos de una cuarta parte según los hallazgos de este año. Dado el aumento de organizaciones que están adoptando un enfoque impulsado por políticas, es posible que las organizaciones que anteriormente adoptaban un enfoque centrado en la integridad crean que, ahora que cuentan con las políticas adecuadas, ya no necesitan comunicar la importancia de la integridad con tanta frecuencia, ni ven la necesidad de estar tan atentas a la activación de políticas como lo hacían antes.

Estas organizaciones parecen haber pasado de estar a la vanguardia en lo que respecta a la integridad a permitir que la integridad pase a un segundo plano mientras se centran en navegar su negocio a través de un terreno económico más volátil. Sin embargo, es en tiempos difíciles cuando un enfoque que prioriza la integridad es más crítico. Es un umbral al que toda organización debería aspirar, tanto en los buenos como en los malos momentos.

Cuatro formas de construir una organización centrada en las personas y que priorice la integridad

Si el objetivo es convertirse en una organización que priorice la integridad, la siguiente pregunta que pueden hacerse los líderes es: ¿cómo lo hago? Comienza por poner a las personas en el centro de la agenda de integridad. Las personas son el activo más valioso y el mayor pasivo de una organización cuando se trata de integridad. Como tales, deben estar en el centro del enfoque de integridad de la organización. Esto incluye la implementación de marcos y estructuras de apoyo, así como la creación de una cultura que priorice la integridad y que impulse comportamientos positivos y un fuerte compromiso con la integridad. A continuación, presentamos cuatro formas en que los GCO y CCO pueden ayudar a sus empresas a construir una cultura que priorice la integridad.

4. Liderar desde arriba

Los datos del reporte demuestran que la integridad no puede construirse ni sostenerse con un enfoque de solo palabras y ninguna acción. Las organizaciones deben centrarse en prevenir y abordar la mala conducta empezando por la parte superior. Los GCO y CCO deben trabajar con el liderazgo para hacer algo más que promover el comportamiento ético: deben demostrarlo. Además, los líderes no solo deben establecer mecanismos para denunciar e investigar incidentes de mala conducta, sino que deben apoyarlos y seguirlos. Si las organizaciones quieren cerrar la brecha entre lo que dicen y lo que dicen, los líderes deben actuar con integridad tanto como fomentan la integridad de los que están más abajo en la organización.

Esto puede ser un paso importante para crear el entorno de apoyo que los empleados necesitan para sentirse cómodos no solo comportándose con integridad, sino también interviniendo o denunciando cuando ven irregularidades. Cuantos más empleados vean a los líderes defendiéndolos y tomando medidas concretas en respuesta a los informes de mala conducta, sin represalias, más probable será que denuncien las irregularidades cuando las observen.

2. Diseñar e implementar una estructura para ejecutar la estrategia

La estructura sigue a la estrategia. Una estrategia sin estructura puede limitar la eficacia del programa de integridad de una organización. Las organizaciones deben establecer estructuras de gobernanza sólidas que:

• Se alineen con las funciones y responsabilidades definidas por la organización.
• Establezcan una rendición de cuentas clara a través de indicadores clave de rendimiento (KPI, por sus siglas en inglés) e indicadores clave de comportamiento (KBI, por sus siglas en inglés).
• Rompan los silos para permitir el libre flujo de información a quienes la necesitan.
• Generen confianza a través de la transparencia.

Además, deben identificar la causa raíz de las irregularidades, mirando más allá de simplemente culpar a los empleados potencialmente comprometidos para abordar los desafíos sistémicos.

3. Fortalecer una cultura de integridad en toda la organización

Las organizaciones deben reconocer que la integridad es un esfuerzo de equipo. El cumplimiento no debe considerarse como una función de apoyo independiente. Los estándares de cumplimiento e integridad deben incorporarse directamente en las operaciones y los procedimientos. Las GCO y las CCO deben trabajar con los líderes para incorporar los KPI y los KBI en el desempeño y la remuneración en todos los ámbitos. Esto incluye estructuras retributivas que recompensen a los empleados por demostrar integridad en lugar de castigarlos por mala conducta o incumplimiento. En los hallazgos, la mitad de los encuestados a nivel mundial señala específicamente las estructuras de compensación de empleados y ejecutivos que castigan el incumplimiento. Las métricas también deberían centrarse más en el refuerzo positivo para comportarse con integridad.

4. Impulsar la conciencia, la formación y la comunicación

Los encuestados dicen que una mejor concienciación, formación y comunicación, procedimientos más sólidos relacionados con el cumplimiento y mejoras en la gobernanza y el liderazgo, están en la parte superior de su agenda para abordar los riesgos de integridad en los próximos dos años.

Los líderes, por su parte, deben comunicar claramente por qué la integridad es importante en lugar de limitarse a decirles a los empleados lo que tienen que hacer para cumplir. En la actualidad, menos de la mitad (47 %) de los equipos directivos comunican con frecuencia a sus empleados la importancia de comportarse con integridad. Los empleados están más inclinados a cumplir cuando entienden el significado detrás de lo que se les pide que hagan.

El valor de la integridad se basa en la confianza

La integridad es un componente esencial de la confianza. Sin la confianza de los empleados, clientes, proveedores e inversores, la viabilidad futura de la organización puede verse amenazada. Al reconocer la gravedad de la mala conducta y tomar medidas proactivas para prevenirla, detectarla y abordarla, las empresas pueden construir una organización que priorice la integridad y que ponga a las personas en el centro y establezca una cultura sólida que esté respaldada por el compromiso inquebrantable de la dirección y el apoyo, a demanda, de los empleados.

Sin embargo, para que cualquier programa de integridad y cumplimiento tenga éxito, las empresas deben comenzar (pero no terminar) con los miembros de la junta directiva y los ejecutivos, quienes deben marcar la pauta para una cultura que no tolere la mala conducta. Las palabras por sí solas no inspirarán lealtad, ni siquiera participación. Los líderes deben escuchar, practicar lo que predican y actuar contra la mala conducta.

Lamentablemente, siempre habrá algunos empleados potencialmente comprometidos. Pero, al crear una cultura que priorice la integridad y que no solo aliente, sino que también incentive a los empleados a actuar con integridad, incluso cuando nadie está mirando, las organizaciones pueden crear un entorno que realmente refleje su sistema de creencias y hacer lo correcto, incluso en tiempos de adversidad e incertidumbre.

Resumen

En un contexto de rápidos cambios, incertidumbre macroeconómica y geopolítica persistente y un mayor escrutinio regulatorio, a las organizaciones les resulta más difícil actuar con integridad. Sin embargo, los hallazgos del Reporte Global de Integridad 2024 de EY sugieren que no son los riesgos externos los que representan la mayor amenaza para la integridad, sino la cultura organizacional. El reporte detalla la urgencia de cerrar la brecha entre lo que dicen los líderes y cómo actúan, y los pasos que las organizaciones pueden tomar para lograrlo.