Personas atravesando portales de diferentes formas, en un estudio minimalista decorado con colores vivos.
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¿Puede la IA avanzar hacia el valor si persisten las tensiones laborales?

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19 minute read 10 nov. 2025
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Para sacar provecho de las inversiones en IA, es necesario dominar las tensiones entre el talento y la tecnología o arriesgarse a una caída de la productividad de la IA del 40 %.

En resumen

  • El uso de la IA en el trabajo está muy extendido (88 %), pero solo el 28 % de las organizaciones ha posicionado a sus empleados para lograr un impacto transformador en el negocio gracias a la IA.
  • La ventaja de la IA requiere invertir en herramientas, habilidades y mentalidad, al tiempo que se gestionan tensiones clave, como incorporar sus propios comportamientos de IA y la pérdida de talento.
  • Los líderes crean una ventaja del talento destacando en salud del talento, cultura de aprendizaje y recompensas estratégicas que amplifican la excelencia en la adopción de la IA.

Los CEO de todos los sectores consideran ahora que la inteligencia artificial (IA) es esencial, no opcional. Sin embargo, según un estudio reciente del MIT, a pesar de los miles de millones invertidos en IA generativa (GenAI), aproximadamente el 95 % de las organizaciones no reportan ningún rendimiento medible, mientras que solo alrededor del 5 % de los proyectos piloto de IA integrada están obteniendo millones en valor y demostrando un impacto significativo en el estado de pérdidas y ganancias (P&L, por sus siglas en inglés)1. Esto, a pesar de las enormes inversiones de las empresas en IA: un tercio (35 %) de los altos directivos cuyas organizaciones están invirtiendo en IA prevén gastar 10 millones de dólares o más el próximo año, según un estudio reciente de EY en Estados Unidos2. Como observó Gartner© en marzo de 2025, "A pesar del entusiasmo que rodea a la IA, su impacto en la productividad ha sido inconsistente, lo que ha dado lugar a lo que algunos describen como la paradoja de la productividad de la IA"3.

El estudio Trabajo Reimaginado, de EY, ha seguido la evolución del trabajo durante años. Este año, basándonos en nuestro trabajo anterior sobre Talent Advantage, nos hemos centrado en la IA en el lugar de trabajo, concretamente en por qué algunas organizaciones logran resultados transformadores, mientras que la mayoría solo obtiene ganancias modestas. Encuestamos a 15.000 empleados y 1.500 empleadores en 29 países y analizamos una serie de indicadores de resultados, entre los que se incluyen la productividad, la calidad del trabajo, la toma de decisiones y diversas dimensiones de la experiencia laboral. Analizamos cómo los empleados están adoptando la IA y los beneficios que esto supone en el trabajo, y luego lo comparamos con los beneficios que las empresas están obteniendo desde una perspectiva comercial.

Los resultados de nuestro estudio Trabajo Reimaginado 2025 revelan la magnitud del desafío. Casi nueve de cada diez empleados utilizan actualmente la IA en el trabajo, pero solo el 28 % de las organizaciones están en condiciones de convertir la implementación de la IA en resultados de alto valor. Nuestra investigación muestra por qué: es posible que los empleados ahorren unas pocas horas aquí y allá, pero nada que cambie fundamentalmente la forma en que se realiza el trabajo o el rendimiento de la empresa.

¿Qué diferencia al 28 % del resto? Las organizaciones que logran resultados transformadores han perfeccionado cinco capacidades estratégicas que funcionan de manera conjunta: tener el enfoque adecuado para reclutar y retener el talento; impulsar la adopción de la inteligencia artificial a gran escala; incorporar el aprendizaje continuo en las operaciones diarias; remodelar la cultura y las normas del lugar de trabajo; y alinear las recompensas con los nuevos comportamientos y resultados.

La inversión en IA por sí sola no es suficiente. Cuando las nuevas tecnologías se implementan sobre bases frágiles —cultura débil, aprendizaje insuficiente, recompensas desalineadas—, los beneficios en términos de productividad se retrasan en más de un 40 %.

Crear la ventaja del talento requiere cinco dimensiones clave


Evening commute with office workers and business people passing a LED illuminated viaduct at La Defense business district in Paris, France.
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Capítulo 1

Cómo impulsar la ventaja de la IA, y por qué no es suficiente

La adopción generalizada enmascara un uso superficial y unas bases de talento frágiles.

El uso de la IA por parte de los empleados en el trabajo está ahora muy extendido: el 88 % de los encuestados afirma que utiliza la IA en el trabajo en cierta medida y el 37 % la utiliza a diario. Su uso abarca desde el 80 % de los trabajadores esenciales hasta el 94 % de los trabajadores del conocimiento, con una adopción casi universal entre los líderes y gerentes.


Cómo EY puede ayudar

Tener en cuenta la diferencia de madurez

Sin embargo, esta adopción superficial oculta un problema más profundo. Mientras que la mayoría de los trabajadores utilizan la IA para tareas básicas como buscar información (54 %) o resumir documentos (38 %), solo el 5 % se considera usuario avanzado, es decir, aquel que combina múltiples herramientas para ganar aproximadamente un día y medio de productividad adicional a la semana. Los usuarios avanzados obtienen mucho más valor, ya que utilizan la IA como un compañero de reflexión en lugar de como una simple herramienta.
 

Las habilidades, las herramientas y la mentalidad impulsan la ventaja de la IA.

Lo que impulsa esta brecha entre la adopción básica de la IA y la verdadera excelencia en la adopción de la IA es un modelo que llamamos la ventaja de la IA. Analizamos más de 15 variables en nuestro conjunto de datos de 15.000 empleados para comprender qué es lo que motiva a los empleados que ven el mayor valor de la adopción de la IA en el trabajo, una medida del éxito de la adopción de 0 a 100 que examina la mediana de horas liberadas por empleado por semana como variable de resultado. Descubrimos que hay tres factores interrelacionados —conjunto de habilidades, conjunto de herramientas y mentalidad— que impulsan esta ventaja de la IA.
 

Las habilidades desbloquean la productividad

Como era de esperarse, la capacitación en IA es clave para el éxito, ya que representa casi el 50 % e de la puntuación de la ventaja de la IA. Los empleados con 81 o más horas de formación en IA al año ahorran 14 horas a la semana, en comparación con solo 3 horas en el caso de aquellos con menos de 4 horas de formación. Sin embargo, solo el 12 % de los empleados encuestados recibió este nivel de capacitación en los últimos 12 meses, lo que explica por qué la puntuación global del valor de adopción de la IA se sitúa en solo 34 sobre 100. La competencia de los gerentes también desempeña un papel crucial: los empleados que confían en que sus gerentes saben cómo utilizar la IA de manera eficaz obtienen mejores resultados. Sin embargo, el problema es que estos empleados altamente calificados también son 55 % más propensos a renunciar. Los empleadores deben alinear la propuesta de valor para los empleados con las habilidades más demandadas en el mercado. Es fundamental garantizar un acceso continuo a la tecnología más avanzada, así como oportunidades para trasladar las habilidades adquiridas a opciones profesionales.
 

Los conjuntos de herramientas proporcionan las herramientas adecuadas para cada función y establecen límites claros.

Las herramientas de IA adecuadas son importantes, y los empleados que afirman que sus herramientas de IA se adaptan a su función específica también demuestran un valor de adopción significativamente mayor. Sin embargo, al mismo tiempo, los empleados más entusiasmados con el potencial de la IA también están tomando cartas en el asunto: entre el 23 % y el 58 % de los empleados llevan su propia IA al trabajo e incluso pagan sus propias suscripciones. Además, existe una presión considerable por rendir, ya que el 64 % de los empleados perciben un aumento de la carga de trabajo en los últimos 12 meses y el 38 % temen perder su empleo sin que se les sustituya. Un nuevo estudio de Harvard coincide en que algunos de estos temores pueden ser válidos, ya que los puestos de trabajo para los trabajadores jóvenes, en particular, se han reducido drásticamente desde 20234. Esto hace que sea aún más importante proporcionar a los empleados las herramientas adecuadas y crear las medidas de seguridad adecuadas para el uso de herramientas personales.


La mentalidad se convierte en el nuevo multiplicador

La mentalidad impulsa la adopción. Tener objetivos formales o incentivos para adoptar la IA, junto con la participación en programas organizativos de IA, se correlaciona fuertemente con el ahorro de tiempo y los resultados positivos. Las organizaciones líderes están formalizando cada vez más los objetivos empresariales e individuales para adoptar y ampliar la IA y los agentes. Están combinando programas de mejora de las habilidades con inversiones en cultura, liderazgo y compromiso para cambiar comportamientos y generar impacto. Cuando los empleados ven la adopción de la IA como parte de sus expectativas de rendimiento y de la cultura organizativa, se comprometen más profundamente. Los empleadores con ventaja del talento cuentan con 63 % que afirman que la cultura es significativamente mejor que hace 12 meses, frente a 22 % en el grupo de talento medio y 3 % en el grupo en desventaja.

Las organizaciones que desarrollan una ventaja competitiva en IA se enfrentan a nuevas tensiones.

Sin embargo, acertar con estos factores es necesario, pero no suficiente. Las organizaciones que desarrollan una ventaja en IA se enfrentan a nuevas tensiones que pueden contrarrestar las ganancias en productividad. Para salvar la brecha entre la inversión en IA y el impacto tangible se requiere un enfoque equilibrado que tenga en cuenta tanto la capacidad tecnológica como la preparación humana. La ventaja del talento, un marco de cinco capacidades estratégicas, puede ayudar a gestionar estas tensiones. 

Vista aérea de personas en una moderna escalera de caracol.
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Capítulo 2

Cinco capacidades que permiten obtener resultados de alto valor con la IA

Menos de un tercio de las organizaciones dominan la ventaja del talento que hace que la transformación sea duradera.

Las organizaciones con bases de talento débiles ven cómo sus beneficios en productividad se quedan atrás en más de un 40 % o en comparación con las organizaciones que cuentan con lo que hemos denominado "ventaja del talento": cinco capacidades estratégicas interconectadas que sientan las bases para una transformación sostenible. Solo el 28 % de las organizaciones que participaron en nuestra encuesta demuestran fortaleza en las cinco áreas, no como iniciativas separadas, sino como un sistema integrado en el que cada capacidad refuerza a las demás.

1. Salud y flujo del talento

La salud y el flujo del talento impulsan todo lo demás, midiendo las condiciones generales para el éxito utilizando la probabilidad de que los empleados recomienden a su empleador a sus amigos y familiares. Según nuestro análisis de las variables que predicen la promoción neta (medida de 0 a 100 en función de la importancia que los empleados otorgan al mayor efecto sobre el resultado de recomendar la empresa), la puntuación global de la salud del talento es de 65 sobre 100, correspondiendo a la cultura el 44 %, a las recompensas el 32 % y al desarrollo el 24 %.

Los empleadores de ventaja del talento obtienen puntuaciones de salud del talento considerablemente más altas. Mientras que solo el 20 % de los empleados de las organizaciones con desventaja en materia de talento están dispuestos a promocionar su empresa como un excelente lugar para trabajar, el 89 % de los empleados de las organizaciones con ventaja del talento están dispuestos a hacerlo. Esto crea efectos de red: los empleados promotores se convierten en imanes de talento que atraen a más personas con alto rendimiento.

El flujo de talento sigue siendo fundamental e incluso los empleados de los sectores y empresas que promocionan cambiarán de trabajo. En 2025, la intención general de renunciar ha caído a un mínimo de cuatro años, con un 29 %, frente al pico de la "gran renuncia" del 43 %. Sin embargo, esto oculta una dinámica importante: la rotación laboral sigue siendo elevada entre aquellos con mayor formación en IA, con un 45 % es de intención de renuncia entre este grupo, que evalúa continuamente las oportunidades profesionales y salariales internas y externas. La paradoja, que surge ampliamente con el talento altamente capacitado y de gran valor (desarrollar capacidades al tiempo que aumenta el riesgo de fuga), se convierte en una de las tensiones críticas que deben manejar las organizaciones.  Los empleadores pueden abordar este riesgo asegurándose de que estos empleados críticos tengan acceso continuo a la tecnología, oportunidades profesionales y una buena remuneración.


2. Excelencia en la adopción de la IA

La excelencia en la adopción de la IA requiere un uso frecuente y sofisticado de la IA con herramientas específicas para cada función y objetivos estratégicos. Las organizaciones que maximizan el valor de la adopción de la IA por parte de sus empleados crean la oportunidad de ahorrar entre ocho y catorce horas semanales, ya que los empleados aprovechan casos de uso de mayor complejidad. Sus usuarios avanzados no solo utilizan más la IA, sino que la utilizan de forma diferente, tratándola como un colega, un entrenador y un compañero de reflexión, en lugar de como una simple herramienta de automatización. Los mejores empleados que adoptan esta mentalidad colaborativa obtienen ganancias más del doble que sus compañeros.

Cuando notamos que nuestra propia herramienta de IA personalizada, EYQ, acabaría por no poder seguir el rápido ritmo de los avances tecnológicos, decidimos ofrecer también una versión empresarial alternativa con GPT-5. Esta flexibilidad nos permite dar prioridad a las necesidades de los empleados, al tiempo que mantenemos la seguridad y el cumplimiento normativo.

Joe Depa

EY Global Chief Innovation Officer

Sin embargo, las organizaciones deben proporcionar las herramientas de IA adecuadas para que sus empleados utilicen la IA. Incluso con herramientas personalizadas, dada la presión por rendir, los empleados a menudo toman cartas en el asunto por su cuenta. Entre el 23 % y el 58 % de los empleados llevan su propia IA al trabajo, con variaciones según el sector. Esta "IA en la sombra" representa un potencial de innovación sin explotar, pero también retos de gobernanza y seguridad que las organizaciones deben abordar de manera sistemática. "Creo que hay que tener muy claro el tipo de problemas de cumplimiento normativo a los que se enfrenta la organización como resultado del uso de algunas de estas herramientas de IA", reconoce Joe Depa, EY Global Chief Innovation Officer. "Al notar que nuestra propia herramienta de IA personalizada, EYQ, acabaría por no poder seguir el rápido ritmo de los avances tecnológicos, decidimos ofrecer también una versión empresarial alternativa con GPT-5. Esta flexibilidad nos permite dar prioridad a las necesidades de los empleados, al tiempo que mantenemos la seguridad y el cumplimiento normativo".

3. Aprendizaje y desarrollo de capacidades

El aprendizaje y el desarrollo de capacidades son los indicadores más fiables del éxito de la IA. Los empleados que superan el umbral de 81 horas ven resultados transformadores. Sin embargo, los niveles más altos de capacitación crean la paradoja del aprendizaje: los empleados con más de 80 horas tienen un 55 % más de probabilidades de renunciar en comparación con el promedio. La formación avanzada hace que las habilidades sean más cotizadas y los mercados externos suelen recompensar la experiencia en IA más rápidamente de lo que pueden responder los ciclos de promoción interna.

Las organizaciones con ventaja del talento abordan esta cuestión combinando el aprendizaje intensivo con estrategias de retención y recompensas, y el desarrollo profesional. Crean mercados internos de talento, diseñan certificaciones de habilidades progresivas vinculadas a la antigüedad y crean grupos de aprendizaje que desarrollan redes de compañeros, ya que el capital social aumenta la retención. La proporción de empleados que reciben al menos 80 horas de formación en IA al año pasa del 15 % en las organizaciones con desventaja del talento al 42 % en las organizaciones con ventaja del talento.


4. Cultura y transformación del lugar de trabajo

Este tipo de transformación proporciona el entorno propicio para la integración de la IA. La visión de liderazgo y la alineación cultural son esenciales para la adopción exitosa de la IA. Las puntuaciones en materia de cultura han mejorado significativamente, ya que el 60 % o de los empleados considera ahora que la cultura es significativamente mejor que hace 12 meses, frente al 48 % o en 2021. Los empleadores han logrado avances en la reducción de las diferencias en las formas de trabajar, facilitando las conexiones entre los equipos y ayudando a los empleados a sentir más confianza y apoyo.

Los empleadores con ventaja del talento obtienen resultados muy superiores en los indicadores culturales: el 63 % afirma que la cultura es significativamente mejor que hace 12 meses, frente a solo el 3 % de los empleados de organizaciones con desventaja en materia de talento. La cultura representa el 44 % de la puntuación de Talent Health, impulsada por líderes solidarios, empleadores comprensivos, gerentes que empoderan y conexión con el equipo. La adopción de la IA en sí misma puede fortalecer estos elementos culturales cuando las organizaciones la enmarcan como una experiencia de aprendizaje colaborativo en lugar de una habilidad técnica individual.

5. Recompensas totales estratégicas

Las recompensas totales estratégicas deben ser personalizadas y flexibles, y adaptarse a las necesidades cambiantes de los empleados y a las funciones impulsadas por la inteligencia artificial. A diferencia de lo que ocurría en el pasado, cuando los empleados se centraban principalmente en las oportunidades profesionales dentro de sus organizaciones, los empleados con habilidades en IA pueden buscar fácilmente fuera de ella su próximo puesto de trabajo. Estos trabajadores cualificados se centran cada vez más en una experiencia laboral con tecnología puntera, flexibilidad y oportunidades de crecimiento que lideran el mercado.

Las organizaciones con ventaja del talento entienden que las recompensas impulsan aproximadamente el 32 % de la salud del talento y se destacan por hacer que las recompensas totales sean flexibles. La mitad de los empleadores con ventaja del talento están totalmente de acuerdo en que sus recompensas satisfacen las necesidades de los empleados, en comparación con solo el 7 % e de las organizaciones con desventaja en materia de talento. 

Wide overhead shot of business colleagues crossing city street during evening commute
3

Capítulo 3

Cómo lidiar con las cinco tensiones críticas para alcanzar la ventaja del talento

Las organizaciones líderes no evitan las tensiones, sino que las gestionan de forma activa.

Toda organización que persiga una ventaja del talento debe prestar atención a cinco tensiones importantes que pueden entorpecer el progreso. La clave está en afrontar estos desafíos, proporcionando el apoyo adecuado en el momento oportuno y aprendiendo sobre la marcha. A continuación se presentan cinco tensiones junto con las medidas clave que pueden tomar los líderes.

1. Abordar el dilema del aprendizaje y la retención

Las más de 81 horas de capacitación en IA que impulsan la excelencia en la adopción también hacen que los empleados 55 % sean más propensos a renunciar. Los empleados con menos de 4 horas de aprendizaje en IA tienen una intención de renunciar del 21 %, que aumenta al 45 % para aquellos con 81 horas o más. Las motivaciones de los empleados altamente capacitados también cambian. Aquellos con más de 40 horas priorizan las oportunidades de trabajar con la última tecnología y una mayor flexibilidad por encima de la remuneración tradicional y el avance profesional.

Los líderes se enfrentan a un dilema: invertir poco en formación y no desarrollar nunca capacidades de IA, o invertir mucho sabiendo que eso aumenta el riesgo de fuga. La respuesta está en aprender, recompensar y conectar con las trayectorias profesionales a medida que avanza, combinando una formación intensiva con enfoques de retención evolucionados que se ajusten a la forma en que los empleados con habilidades en IA piensan ahora sobre sus carreras. Crear vías internas que muestren las oportunidades de crecimiento y acceso a la tecnología antes de que los empleados busquen fuera. Además, cree experiencias de aprendizaje que también desarrollen el capital social y las redes de compañeros, reconociendo que las relaciones unen a las personas tanto como los roles. Es fundamental calibrar la estrategia de recompensas totales para reflejar lo que realmente valoran los trabajadores con habilidades en IA, incluyendo el acceso a tecnología de vanguardia, flexibilidad en cómo y dónde trabajan, y oportunidades para el desarrollo continuo de habilidades, no solo aumentos salariales tradicionales.

2. Maximizar el ahorro de tiempo que ofrece la inteligencia artificial

La IA ofrece un ahorro de tiempo tangible, ya que los empleados informan de un promedio de ocho horas ahorradas por semana. Sin embargo, muchas organizaciones tienen dificultades para traducir estas ganancias en eficiencia en una transformación empresarial significativa. Las empresas líderes en sectores como la gestión patrimonial, la tecnología y la banca están ahorrando aún más tiempo (de 10 a 12 horas por semana), pero la pregunta fundamental sigue siendo: ¿cómo se debe desplegar estratégicamente esta nueva capacidad disponible? JPMorgan Chase ofrece un ejemplo convincente. El banco implementó LLM Suite, una herramienta de IA generativa, para 50.000 empleados de su división de gestión patrimonial Asset. La herramienta realiza un trabajo equivalente al de un analista de investigación, pero en lugar de limitarse a obtener ganancias en eficiencia, JPMorgan está reasignando estratégicamente la capacidad de los analistas hacia trabajos de mayor valor: interpretación compleja, asesoramiento estratégico y relaciones más profundas con los clientes5.

La clave para evitar la trampa de la productividad es decidir deliberadamente dónde se reinvierte el tiempo ahorrado y recalibrar la forma en que se mide el retorno de la inversión. Como señala Joe Depa, EY Global Chief Innovation Officer, "el valor de la IA tiene tres componentes clave: productividad, calidad y eficiencia". Las organizaciones que se fijan únicamente en las horas ahorradas pasan por alto aspectos fundamentales como la mejora de la precisión, la reducción de las tasas de error y la mejora de la calidad de la toma de decisiones.


Rediseñar los roles junto con la implementación de la IA. Determinar qué deben dejar de hacer los empleados, en qué actividades de alto valor deben centrarse y cómo pueden aumentar su contribución. Establecer expectativas claras sobre cómo distribuir el tiempo ahorrado entre iniciativas estratégicas de crecimiento y la creación de espacio para la innovación, el aprendizaje y la adaptación. Considerar poner a prueba este enfoque en una función y mida tanto la productividad como los indicadores de compromiso de los empleados. Hacer que el rediseño de funciones sea un componente estándar de la planificación de la implementación de la IA, en lugar de una idea de último momento. Además, crear mecanismos de retroalimentación para perfeccionar continuamente la forma en que el ahorro de tiempo que permite la IA se traduce en un trabajo de mayor valor, con el fin de medir de manera más eficaz el retorno de la inversión y permitir ganancias de eficiencia que impulsen una transformación significativa.

El valor de la IA tiene tres componentes clave: productividad, calidad y eficiencia. Las organizaciones que se fijan únicamente en las horas ahorradas pasan por alto aspectos fundamentales como la mejora de la precisión, la reducción de las tasas de error y la mejora de la calidad de la toma de decisiones.

Joe Depa

EY Global Chief Innovation Officer

3. Lidiar directamente con la brecha entre la ansiedad y la innovación

Mientras que las organizaciones luchan por encontrar talento, el 38 % de los empleados temen perder su trabajo debido a la IA. La misma proporción, el 38 %, se preocupa por que la dependencia excesiva de la IA erosione las habilidades, los conocimientos y el aprendizaje humanos. Este temor coexiste con las exigencias de innovación. Las organizaciones necesitan empleados que experimenten con la IA y reinventen su trabajo. Sin embargo, la ansiedad de la fuerza laboral genera vacilación, resistencia y un comportamiento defensivo que protege las funciones actuales en lugar de transformarlas.

Aceptar las emociones en lugar de ignorarlas. Los líderes deben articular una visión clara de la IA que aborde las preocupaciones de la fuerza laboral con un compromiso de arriba hacia abajo para gestionar el estrés de la transformación: el aumento de la carga de trabajo, los temores sobre la seguridad laboral y la ansiedad por la obsolescencia.

Comunicar no solo lo que hará la IA, sino también lo que harán los humanos que es más valioso. Identificar a los empleados cuyas funciones se han visto potenciadas por la IA y documente sus historias. En concreto, qué ha cambiado y por qué su trabajo es ahora más importante. Compartir esta información a través de los canales de comunicación de la organización.

Hacer que los empleados den su opinión sobre cómo se implementa la IA en sus áreas, permitiendo que aquellos más cercanos al trabajo ayuden a dar forma a su futuro. Además, considere la posibilidad de crear programas que desarrollen nuevas habilidades antes de que las antiguas queden obsoletas, haciendo que la adaptación continua sea la norma.

4. Resolver el desafío de la IA en la sombra

Entre el 23 % y el 58 % de los empleados llevan herramientas de IA personales al trabajo. Reprimir esto mata la innovación, pero ignorarlo crea pesadillas en materia de seguridad, gobernanza y cumplimiento normativo. Las herramientas empresariales van a la zaga de las experiencias de IA de los consumidores, y los empleados no esperarán a que se aprueben cuando pueden resolver los problemas de inmediato.

Realizar una encuesta entre su personal para saber qué herramientas de IA personales utilizan y por qué, y asegúrese de incentivar la divulgación en lugar de castigarla. A continuación, crear programas de "sandbox de IA" que canalicen esta energía hacia la experimentación controlada. Como dijo Tyler Buffie, EY Global Data and AI Strategy Leader: "Los empleados necesitan tiempo y espacio para practicar con las herramientas de inteligencia artificial, descubrir cómo pueden utilizarlas y luego aplicarlas a sus flujos de trabajo". Proporcionar a los empleados un espacio explícito para probar herramientas personales bajo parámetros claros. Acelerar la adopción de soluciones prometedoras en la empresa para crear un canal de innovación inversa. Convertir a los usuarios de IA en campeones internos y exploradores de herramientas. Establecer límites claros de gobernanza y defina "zonas de innovación" para asumir riesgos controlados.

5. Impulsar la reorganización para combatir la fatiga

Aproximadamente ocho de cada diez empleadores con ventaja en materia de talento ya se han reorganizado significativamente debido a la IA, pero el 74 % reconoce que esto aún debe evolucionar. Los líderes deben seguir cambiando para aprovechar el valor de la IA, pero la reestructuración constante agota a la fuerza laboral. La IA transforma el trabajo cada trimestre, pero las reorganizaciones tradicionales tardan entre 12 y 18 meses.

Para ayudar a abordar el cansancio que provoca la reorganización, crear autonomía para que algunas partes de la organización experimenten con nuevas estructuras en ciclos cortos. Asignar funciones y responsabilidades claras, delegando adecuadamente la autoridad para tomar decisiones. Establecer qué partes de la organización permanecerán estables y qué áreas deben transformarse, para que los empleados tengan certeza sobre lo que no cambiará. Desarrollar la capacidad de cambio como una habilidad continua, en lugar de tratar cada reorganización como un evento traumático aislado.

Dividir tu organización en zonas de estabilidad y zonas de transformación, y comunicarlo con claridad. Permitir que las personas que llevan a cabo estos experimentos tengan autoridad real para tomar decisiones sobre cómo se organiza el trabajo, y no solo permiso para sugerir cambios que requieren interminables aprobaciones.

Diseñar el futuro de la IA y la fuerza laboral con confianza

Solo el 28 % de organizaciones ha alcanzado la ventaja en materia de talento, lo que les ha permitido obtener resultados transformadores. El 72 % restante tiene una opción: convertirse en seguidor rápido que desarrolle rápidamente las cinco capacidades mientras navega por las tensiones o quedarse aún más atrás a medida que se amplía la brecha entre líderes y rezagados.

Para lograr la combinación adecuada de cinco capacidades estratégicas y alcanzar la ventaja en materia de talento, las organizaciones deben coordinar prioridades contrapuestas: aprendizaje y retención, innovación y seguridad, necesidades de talento a nivel global y local, visión centralizada y ejecución distribuida. Esto requiere excelencia sistemática, no esfuerzos heroicos individuales.

La ventaja en materia de talento es importante porque predice no solo la productividad, sino también si las organizaciones pueden alcanzar objetivos estratégicos más allá de la productividad, como un mejor rendimiento, una mejor toma de decisiones y una mejora del bienestar y la cultura de los empleados. En un entorno empresarial en rápida evolución, en el que es esencial contar con una plantilla adaptable y resiliente, las organizaciones con ventaja en materia de talento tienen la oportunidad de perseguir un crecimiento ambicioso al tiempo que gestionan las inevitables tensiones relacionadas con el talento. Los que no lo hacen se quedan estancados optimizando los procesos existentes, mientras que sus competidores reinventan los modelos de negocio.

La ventaja sostenible en la era de la inteligencia artificial depende de la combinación de la capacidad de construir bases humanas sólidas y tecnología avanzada. No hay duda de que la IA transformará el sector y la fuerza laboral de una organización. Sí, lo hará. La pregunta es si las organizaciones darán forma a su transformación o reaccionarán ante ella.

Las cinco capacidades proporcionan lo que hay que construir. Las cinco tensiones revelan los retos a los que se enfrentarán las organizaciones. El 28 % que ha logrado la ventaja del talento demuestra que es posible. Ahora, la pregunta es: ¿tu organización desarrollará la excelencia sistemática necesaria para unirse a ellos?

Puedes escribirlo o puedes leer sobre ello. La decisión es tuya.


Resumen

La encuesta Trabajo Reimaginado de EY de 2025 revela que, aunque el 88 % de los empleados utiliza la IA, solo el 28 % de las organizaciones logra resultados transformadores. ¿Cuál es la diferencia? Estos líderes no eligen entre la IA y las personas, sino que coordinan cinco capacidades estratégicas para que se potencien mutuamente, al tiempo que se enfrentan a tensiones que todos los demás evitan: el aprendizaje que aumenta el riesgo de retención, la productividad que incrementa la carga de trabajo y la innovación que genera ansiedad. La ventaja sostenible requiere tanto tecnología avanzada como una base humana sólida, no solo una de las dos cosas.

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