13 minutos de lectura 15 oct. 2021
Una mujer admirando medusas en un tanque de agua

Cómo los gestores de riesgos pueden pasar de la estabilización a la transformación

13 minutos de lectura 15 oct. 2021
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En tiempos de cambios sin precedentes, los administradores de riesgos deben mejorar las capacidades centrales y alinearse con las prioridades de la junta directiva para impulsar el crecimiento.

En resumen
  • 57 % de los líderes de riesgo afirman que sus equipos, en el mejor de los casos, son moderadamente eficaces para alinear el riesgo y la estrategia de negocio.
  • Se necesita una comprensión más profunda de las interdependencias de los riesgos para prever cuándo un acontecimiento improbable puede convertirse en una crisis completa.
  • A pesar de las evidentes brechas de capacidad y el soporte a nivel de junta directiva, el presupuesto para la inversión en tecnología no está siendo desbloqueado para la función de riesgo.

Después de un período prolongado de operar en modo de supervivencia y estabilización, los CEO están dirigiendo su atención al crecimiento y transformación: el 68% planea una inversión importante en los datos y la tecnología en los próximos 12 meses, y el 61% planea llevar a cabo una iniciativa de gran transformación.

Los líderes de riesgos saben que una gestión de riesgos eficaz es vital para respaldar este cambio estratégico – la mayoría (59 %) cree que una gestión de riesgos mejorada será fundamental para que su negocio proteja y genere valor en los próximos cinco años.

Sin embargo, nuestra encuesta de 120 líderes de riesgo de todo el mundo revela que los equipos de riesgo aún no están equipados para respaldar esta transición. Encuentra que luchan por ayudar a la empresa a convertir el riesgo en oportunidad, y que tienen dificultades para gestionar las nuevas amenazas que pueden socavar los planes estratégicos de su empresa. Al comparar las perspectivas de los líderes de riesgo con las de los directores de la junta directiva y los CEO en la EY Global Board Risk Survey 2021, también hemos descubierto diferentes perspectivas entre los dos grupos sobre cuestiones de riesgo clave. Más específicamente:

  • Los gestores de riesgos no están alineados con los directores de la junta directiva y los CEO en las mejores oportunidades estratégicas de su empresa.
  • Casi la mitad (46 %) de los líderes de riesgo son, en el mejor de los casos, solo moderadamente efectivos para comprender cómo se interconectan los riesgos.
  • Más de la mitad (53 %) son, en el mejor de los casos, moderadamente eficaces en la gestión de riesgos atípicos y emergentes.

La noticia positiva es que los gestores de riesgos pueden respaldar las nuevas agendas de crecimiento y transformación de su negocio haciendo lo siguiente:

  1. Centrarse en las ventajas
  2. Descubrir las interdependencias de los riesgos
  3. Utilizar nueva tecnología y datos
  4. Aumentar y diversificar conjuntos de habilidades
Carpa de camping en las montañas altas
(Chapter breaker)
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Capítulo 1

Centrarse en las ventajas

Al identificar los riesgos que se duplican como oportunidades, los equipos de riesgo pueden desempeñar un papel importante a la hora de ayudar a sus negocios a crecer.

Los equipos de riesgo pueden ayudar a los planes de crecimiento y transformación del negocio pensando más estratégicamente en el riesgo. Prácticamente hablando, esto significa detectar los riesgos emergentes anticipadamente y comunicar el potencial al alza de la gerencia senior.

“El papel del equipo de riesgo es desafiar las ideas de manera constructiva y empujar a las personas a ver las dos caras de la moneda, la de la oportunidad y la de las posibles desventajas”, dice Christian Okholm, Manager del Group Reporting & Insights en Novo Nordisk.

Tomemos el ejemplo de las cambiantes expectativas y preferencias de los clientes, que los líderes de riesgo califican como la mayor oportunidad estratégica para su negocio. Como parte de sus esfuerzos de mitigación de riesgos, los equipos de riesgos ya deberían estar tratando de predecir cómo podrían evolucionar las preferencias de los clientes para determinar el posible impacto negativo en su conjunto existente de productos o servicios. Pero si se detecta y se comunica a la alta dirección con la suficiente antelación, la empresa puede innovar sus ofertas para satisfacer mejor las nuevas preferencias de los clientes y, por lo tanto, captar cuota de mercado.

Gráfico que desglosa las respuestas generales de la encuesta por porcentaje a “¿Cuál de las siguientes opciones representa las mejores oportunidades estratégicas para su organización?"

Esto es exactamente lo que el equipo de ERM de la cadena estadounidense de tiendas Wawa está tratando de lograr. El riesgo de Wawa en torno a la experiencia del cliente, las tendencias y las preferencias se centra en "comprender, conectar y brindar de manera eficaz a los consumidores los productos, servicios y experiencias que necesitan y esperan en un panorama competitivo en constante cambio", explica Michael Eckhardt, SVP, Chief Legal y Risk Officer en Wawa. "Nos centramos en garantizar que el proceso de ERM ayude a la empresa a comprender cómo los cambios en las preferencias de los consumidores crean oportunidades al permitirnos llevar los productos al mercado, publicitar de manera más eficaz y construir una mejor experiencia centrada en el cliente".

El papel del equipo de riesgo es cuestionar constructivamente las ideas y empujar a las personas a ver las dos caras de la moneda, la de la oportunidad y la potencial desventaja.
Christian Okholm
Manager de Group Reporting & Insights, Novo Nordisk

Como otro ejemplo, es probable que los equipos de riesgo de varias industrias ya supervisen a los potenciales nuevos participantes del mercado para medir el riesgo de la competencia. Si un competidor emergente se identifica lo suficientemente pronto – quizás uno que está respaldado por una empresa y tiene una tecnología particularmente disruptiva – también podría representar un objetivo de adquisición y una oportunidad estratégica potencial para el negocio.

Además de alertar al negocio sobre las amenazas prometedoras que se pueden convertir en oportunidades, el equipo de riesgo puede contribuir al crecimiento y la transformación reenfocándose en tareas más orientadas al crecimiento. Esto puede significar implementar las capacidades analíticas y de modelado del equipo de riesgo para evaluar nuevos modelos de negocio o mercados de crecimiento, o realizar evaluaciones de riesgo para identificar y medir problemas potenciales al implementar nueva tecnología o lanzar un nuevo producto.

La alineación y la conexión del negocio son cruciales

Los administradores de riesgos solo pueden respaldar los planes de transformación y crecimiento de su negocio si los profesionales de alto riesgo y la alta gerencia fuera del equipo de riesgo están alineados con la estrategia. Pero los datos de nuestra encuesta muestran que cuando se trata de alinear el riesgo y la estrategia comercial, el 57 % de los CRO son, en el mejor de los casos, moderadamente efectivos.

Los datos de la encuesta también revelan una desconexión entre el liderazgo empresarial senior y los administradores de riesgo en lo que respecta a su visión de las principales oportunidades estratégicas de su negocio. Por ejemplo, los directores de juntas directivas y los CEO clasifican la disrupción tecnológica como la oportunidad estratégica número uno para su negocio. Por el contrario, los administradores de riesgos clasifican esto como la oportunidad estratégica menos importante de su negocio. Los líderes de riesgo también son mucho más propensos que los directorios a considerar cambiar las expectativas de los consumidores como una gran oportunidad estratégica. Esto puede deberse a que las juntas directivas se enfocan en oportunidades que pueden aprovechar de manera proactiva, por ejemplo, invirtiendo en nueva tecnología. Por el contrario, los líderes de riesgo pueden centrarse más en las oportunidades asociadas con tendencias fuera de su control a las que tienen que reaccionar, como las expectativas cambiantes de los clientes. Cualquiera que sea la razón, los equipos de riesgo tienen pocas posibilidades de ayudar al negocio con sus prioridades estratégicas con esta desconexión.

Gráfico que muestra la diferencia en las respuestas entre los directores de riesgo y el liderazgo sénior a "¿Cuáles de las siguientes representan las mayores oportunidades estratégicas para su organización?"

El personal de riesgo senior también debe tener una fuerte conexión con el negocio en general para transmitir sus puntos de vista sobre posibles oportunidades. Eckhardt cree que las reuniones regulares entre el CRO o el equivalente y otros directivos senior pueden ayudar a lograrlo. “Tenemos un comité directivo interno de ERM que incluye a nuestro CFO, nuestro director de estrategia, el director de riesgos y nuestro director de auditoría interna”, dice. "Nos reunimos trimestralmente, y eso garantiza que hemos vinculado la estrategia con el riesgo y el riesgo con la estrategia".

Aparte de su relación con el negocio en general, los equipos de riesgo también necesitan tener acceso a los datos internos y externos – y a la tecnología que los ayuda a procesarlos y analizarlos – para detectar riesgos lejanos (ver Capítulo 3).

Una mujer en un puente
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Capítulo 2

Descubrir las interdependencias de los riesgos

Obtener información sobre las verdaderas consecuencias del riesgo.

Los principales eventos de riesgo pueden disrumpir por completo los planes de crecimiento y transformación de una empresa. El desafío adicional actual es que los riesgos están cada vez más conectados y pueden desencadenarse rápidamente. Un evento de riesgo aparentemente improbable y de baja probabilidad tiene el potencial de lanzar rápidamente bolas de nieve en una crisis existencial. Como argumenta Gautam Jaggi, Director de Insights en EYQ, "corremos el riesgo de subestimar las bombas de tiempo no sólo porque están correlacionadas con el tiempo, sino también porque están correlacionadas entre sí". Comprender estas correlaciones es fundamental porque los riesgos que parecen no estar relacionados con el negocio de uno (y, por lo tanto, a menudo se descartan) podrían suponer otros riesgos aparentemente improbables que amenazan directamente al negocio.

El 46 % de los líderes de riesgo son, en el mejor de los casos, moderadamente efectivos para comprender cómo se interconectan los diferentes riesgos.

La pandemia global es el ejemplo más obvio, con COVID-19 exacerbando múltiples categorías de riesgo financiero y operativo. Además, el riesgo de cambio climático tiene el potencial de afectar no solo las operaciones si un evento meteorológico adverso causa un corte de energía o inundación, sino que también disrumpe las cadenas de suministros y desplaza a las bases de clientes. También crea un riesgo de reputación si no se percibe que las empresas abordan este problema.

Por lo tanto, es vital que las empresas entiendan cómo se conectan los riesgos: una apreciación completa de las interdependencias de los riesgos proporciona a las empresas una imagen más precisa del verdadero impacto potencial de las amenazas. Sin embargo, los datos de la encuesta revelan que los líderes de riesgo actualmente luchan en esta área: casi la mitad (46 %) son, en el mejor de los casos, solo moderadamente efectivos para comprender cómo se interconectan los diferentes riesgos. A pesar de esta deficiencia, los datos de la encuesta muestran que mejorar esta capacidad no es una prioridad.

Es posible que esto no sea una prioridad en la agenda de los administradores de riesgos porque desconocen las herramientas que están disponibles para ayudarlos. Ilustrando esto, a pesar de que la mayoría (65 %) de los líderes de riesgo están satisfechos con el uso de datos y tecnología para identificar y comprender las interdependencias de riesgo, sabemos por nuestro trabajo con clientes que muchos no usan las últimas tecnologías nuevas que brindan conocimientos completamente nuevos en interdependencias de riesgo. Los directores de la junta ciertamente identifican esto como un área de mejora: en comparación con los líderes de riesgo, muchos menos (45 %) están satisfechos con el uso de datos y tecnología de su organización para comprender cómo se conectan los riesgos.

¿Cómo puede ayudar la tecnología? La tecnología avanzada, como la inteligencia artificial (IA), se puede implementar para ayudar a las empresas a modelar y comprender las conexiones entre los riesgos. Por ejemplo, la IA se puede utilizar para descubrir interdependencias de riesgo a través de la investigación por Internet. Puede automatizar la investigación básica de riesgos, identificar declaraciones de riesgo importantes en la documentación externa no estructurada, compararla con los datos internos y luego realizar análisis causales para identificar interdependencias de riesgo.

Niño mirando a través de los binoculares en la costa
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Capítulo 3

La tecnología y los datos pueden ayudar a ver más allá de las esquinas

A pesar del gran potencial de la nueva tecnología, el presupuesto no está disponible.

El poder de la tecnología

La nueva tecnología y los datos tienen un potencial inmenso para ayudar a los equipos de riesgo. Como punto de partida, la tecnología de automatización se puede utilizar para procesar tareas manuales de bajo valor, incluido el procesamiento simple de datos o la verificación del modelo de riesgo. Esto libera el tiempo de los profesionales del riesgo para que se concentren en algunas de las iniciativas orientadas al crecimiento descritas anteriormente.

Las plataformas de gestión de riesgos, que los profesionales de riesgo, los que no son de riesgo e incluso terceros pueden usar para ingresar y ver métricas de riesgo clave en toda la empresa, también pueden ser muy valiosas para permitir que los equipos de riesgo detecten riesgos emergentes. Al crear estándares sobre cómo los diferentes equipos de la empresa deben ingresar la información de riesgo clave, el análisis de las tendencias de riesgo se vuelve mucho más fácil.

Además del equipo de riesgo, veo mucha más importancia en cómo el negocio en su conjunto utiliza la tecnología para mitigar los riesgos.
Jeanne Cheng
Chief Risk Officer, SP Group

Dejando de lado el software, la infraestructura de la nube también se puede aprovechar para brindar a los equipos de riesgo la capacidad de almacenamiento de datos y la potencia de analítica necesaria para realizar un análisis del horizonte, la planificación de escenarios y las pruebas de estrés en función de múltiples variables. Este tipo de análisis permite que los equipos de riesgo detecten de manera más efectiva las señales débiles de una amenaza atípica y distante antes de que se materialice en un riesgo importante.

La tecnología también se puede utilizar para identificar amenazas. Jeanne Cheng, Chief Risk Officer de la empresa de energía SP Group, ofrece un ejemplo. “Además del equipo de riesgo, veo mucha más importancia en cómo la empresa en su conjunto usa la tecnología para mitigar los riesgos”, dice. “Por ejemplo, utilizamos tecnología para monitorear y analizar el estado de las tuberías de gas en nuestra red para la detección oportuna de anomalías, ya que esto puede ser un precursor de un corte. Esto nos permite tomar una respuesta preventiva. También utilizamos equipos nuevos, como cámaras CCTV en tubería, para localizar la debilidad en las tuberías, lo que nos permite realizar un mantenimiento correctivo de manera más eficiente y efectiva".

Aunque el equipo de riesgo no utilizará estas tecnologías directamente, aún puede desempeñar un papel en la supervisión de la frecuencia con la que se implementan y que se actúa en función de los conocimientos proporcionados.

Superar los obstáculos de inversión

A pesar de su gran potencial, los líderes de riesgo actualmente no utilizan completamente la tecnología y los datos: casi la mitad (48 %) dice que, en el mejor de los casos, solo son moderadamente efectivos para aprovechar los datos y la tecnología para ser predictivos, detectar riesgos y oportunidades temprano, y mejorar la toma de decisiones.

Aunque parece haber una brecha de capacidad en esta área clave, los líderes de riesgo parecen reacios o no pueden hacer la inversión necesaria. La encuesta revela que menos de la mitad (47 %) de los gestores de riesgo tienen la intención de aumentar su nivel de inversión en datos y tecnología para la gestión de riesgos en los próximos 12 meses, en comparación con el 69 % de los directores de la junta directiva y los CEO. Los líderes de riesgo dudan en invertir a pesar de la disposición de los directores de la junta y los CEO a hacerlo.

Gráfico desglosando las respuestas de la encuesta por porcentaje a "¿En qué medida planea cambiar el nivel de inversión en datos y tecnología para la gestión de riesgos en los próximos 12 meses?"

Esto puede deberse a que los líderes de riesgo no son conscientes del valor que la tecnología puede agregar, o a que no han tenido éxito en asegurar el presupuesto para la inversión en tecnología en el pasado.

De cualquier manera, traer nuevas habilidades al equipo de riesgos puede ayudar (consulte el Capítulo 4). Los científicos de datos mejorarán los datos y la experiencia tecnológica del equipo de riesgo, y abrirán sus ojos a los beneficios que la tecnología puede ofrecer. Las personas con experiencia comercial previa fuera de las funciones de auditoría y riesgo también pueden ayudar a defender la inversión en tecnología porque probablemente serán mejores para articular los beneficios comerciales.

También es vital comenzar de a poco. Los equipos de riesgo tienen la mejor oportunidad de asegurar el presupuesto para tecnología si pueden demostrar los beneficios de una implementación de tecnología piloto.

Hombre practicando sand boarding en el desierto
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Capítulo 4

Aumentar y diversificar conjuntos de habilidades

Los equipos de riesgo tendrán que mejorar sus habilidades rápida y estratégicamente si quieren ayudar a sus negocios a transformarse y generar valor.

Incluso si poseen la tecnología más “de vanguardia", los equipos de riesgo se quedarán cortos en sus esfuerzos por apoyar el crecimiento y los planes de transformación del negocio si no tienen la variedad necesaria de habilidades diversas. Aunque los líderes de riesgo no consideran que la falta de las habilidades necesarias para utilizar eficazmente los datos, la tecnología y la analítica sea importante, los directores de la junta directiva y los CEO lo identifican como el principal obstáculo.

Según los datos de la encuesta, muchos equipos de riesgo luchan por elevar el perfil de habilidades de sus equipos. Casi la mitad (48 %) son, en el mejor de los casos, solo moderadamente efectivos para mejorar las habilidades de la función de riesgo. A pesar de esta evidente brecha de capacidad, los líderes de riesgo clasifican la mejora de la función de riesgo como una de sus prioridades más bajas en los próximos dos años. Tal vez no estén seguros de qué habilidades necesitarán en el futuro o no tengan el presupuesto para obtenerlas. También pueden simplemente centrarse en otras prioridades. Cualquiera que sea la razón, la aparente falta de enfoque en las habilidades necesita una reevaluación urgente.

Gráfico que destaca las principales respuestas de la encuesta a "¿A cuál de los siguientes aspectos dará prioridad su empresa en los próximos dos años para mejorar la resiliencia de la empresa?"

Reducir la brecha de habilidades

¿Cómo pueden los líderes de riesgo aumentar y diversificar las habilidades? El primer paso es considerar cuidadosamente qué capacidades se necesitarán en el futuro. Esto depende de las características de la empresa individual y de las fortalezas y debilidades existentes, pero es casi seguro que se requerirán tecnólogos, científicos de datos y personas con experiencia en analítica de negocios.

Además, los líderes de riesgo deben asegurarse de que sus equipos posean una variedad diversa de habilidades duras y blandas. Esto incluye las capacidades de comunicación y colaboración y la capacidad de adaptarse y ser ágil para que el equipo pueda girar para centrarse en las nuevas prioridades según sea necesario.

Poder hablar el idioma de los negocios también es imprescindible. Las personas que puedan comprender los problemas de negocio y traducir las métricas de riesgo a menudo complejas en información estratégica de negocio que sean comprensibles por personas fuera de la función de riesgo estarán en alta demanda. "En lugar de tener empleados calificados en una categoría de riesgo particular, es valioso tener una gama combinada de experiencia en diferentes áreas del negocio y también en otras industrias", confirma Jeanne Cheng de SP Group. "La diversidad de la experiencia en riesgos es útil".

Los líderes de riesgo también deben pensar cómo reclutar a estas personas, ya que muchos científicos de datos pueden no considerar la función de riesgo como un destino profesional obvio. Una forma práctica de lograrlo es establecer traslados o puestos de trabajo para que los científicos de datos contratados para la empresa en general se coloquen en el equipo de riesgos a corto plazo. Esto no solo garantiza que los equipos de riesgo tengan acceso a las capacidades que necesitan, sino que también ayuda a establecer conexiones entre el riesgo y el negocio en general.

A veces, es posible que el equipo de riesgos no necesite todas estas capacidades dentro de la propia función. Por ejemplo, no es necesario que los equipos de riesgo ejecuten la planificación de escenarios de la cadena de suministros si el equipo de la cadena de suministros ya lo hace. En este caso, el equipo de riesgos tiene la oportunidad de convertirse en un centro de excelencia, monitorear y supervisar que el análisis de riesgos se lleva a cabo de manera eficaz dentro de la empresa. Además, el equipo de riesgos deberá evaluar las correlaciones potenciales entre los riesgos que supervisan las funciones individuales para garantizar que no se pierdan las señales débiles de las amenazas emergentes.

Conclusión

Nuevos modelos de negocio y disrupción tecnológica. Cascadas de riesgo creadas por COVID-19. Crisis del cambio climático ineludiblemente urgentes. Este es un momento de cambios rápidos y riesgos crecientes. Para tener éxito, las empresas necesitan un enfoque fundamentalmente diferente del riesgo: pasar de la gestión del riesgo a la estrategia de riesgo que es una parte integral de la estrategia de negocio. Los líderes de riesgos prosperarán explorando las interdependencias de los riesgos. Invertirán en inteligencia artificial y capacidades de datos para desarrollar sistemas de alerta temprana y liberar su tiempo para actividades de orden superior. Haga esto bien y puede transformar su función de riesgo de gestionar la desventaja a convertirse en un motor de crecimiento e innovación.

Resumen

Para tener éxito, los CRO deben pasar de la gestión de riesgos a la creación de una estrategia de riesgos centrándose en las oportunidades al alza y las interdependencias de los riesgos. El camino a seguir será a través de nuevas tecnologías y datos y un conjunto más diverso de habilidades dentro de sus equipos.

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