7 min. de citit 19 iun. 2020
Reframe your future lighthouse

Redefinim viitorul sau vom fi redefiniți de viitor?

Lumea s-a schimbat în martie. Pandemia COVID-19 a pus la încercare sistemele de sănătate, a făcut ca o mare parte din activitatea economică globală să ia o pauză pe termen nedeterminat și a remodelat radical normele și interacțiunile sociale. Tendințe care păreau improbabile au devenit deodată realitate, răsturnând ipoteze prestabilite și determinându-i pe lideri să facă eforturi pentru a formula modele de afaceri și abordări pentru un mediu economic, social și politic foarte diferit.

Așadar, cum putem înțelege această nouă realitate? Spunem de multă vreme că schimbările radicale nu sunt provocate doar de tehnologii și modelele de afaceri. Acestea pot fi la fel de bine cauzate de scrutine, schimbări climatice sau, în cazul de față, de o pandemie. Abordarea EY Megatrends caută să ofere un sistem de organizare, permițându-vă să formulați strategii dincolo de specificul sectorului și de concurenții obișnuiți, ajutându-vă să identificați potențiale amenințări și oportunități.

În acest an, o astfel de abordare este mai importantă ca oricând. Prin înțelegerea forțelor care mișcă plăcile tectonice ale lumii, liderii pot adopta o abordare care pleacă de la o viziune a viitorului, creând scenarii de creștere pentru perioada post- pandemie și utilizându-le pentru a stabili un plan de acțiune acum. Pe scurt, EY Megatrends vă poate ajuta să redefiniți viitorul organizației dumneavoastră și să construiți un avantaj competitiv.

O nouă curbă de tip „S”

Pentru a înțelege unde ne aflăm astăzi trebuie să înțelegem unde am fost. După Al Doilea Război Mondial, economia globală a înregistrat, în general, o curbă de creștere în formă de „S”, bazată pe un val de globalizare, pe adoptarea tehnologiei informației și pe exploatarea resurselor, care s-a întins de-a lungul mai multor decenii. Succesul a însemnat crearea de valoare prin permanenta creștere a anvergurii, mărimii și eficienței și prin urmărirea poziției de lider pe piața mondială. Această evoluție a dus la obținerea unor avantaje competitive pe termen lung, care puteau fi protejate. Dar, pe măsură ce sistemul s-a maturizat și creșterea a atins un punct maxim, o economie globală bazată pe o producție neîngrădită de tipul „extracție-fabricație-deșeuri” a generat efecte sociale, de mediu și comerciale tot mai nesustenabile.

Pandemia a accelerat brusc tranziția către o nouă curbă de tip „S”. Ne-a trimis, aproape peste noapte, într-o resetare globală, făcând posibil ceea ce altădată era de neimaginat. Telemunca a devenit o practică foarte răspândită, prin care angajații sunt la fel de productivi sau chiar mai productivi, companiile analizând posibilitatea eliminării spațiilor de muncă fizice. Se evaluează viitorul învățământului în săli de curs, după o trecere bruscă la învățarea în mediul virtual. Schimbări care până acum au fost sporadice sau au întâmpinat rezistență sunt puse în aplicare pentru că au devenit necesare, dovedindu-se deodată mai eficace și sustenabile. Multe dintre aceste măsuri vor persista.

Pe de altă parte, pandemia a relevat efectele inegalității economice, evidențiind faptul că suntem cu toții mai vulnerabili în fața deficiențelor sistemelor de siguranță socială. Această situație ar putea cataliza apariția unor tendințe despre care discutăm de ceva vreme (populism, reînnoirea contractelor sociale, valoare pe termen lung și noi indicatori economici) și ar putea accelera mișcarea de-a lungul noii curbe de tip „S”. De aceea, pentru liderii în afaceri, acum este momentul să pună sub semnul întrebării calitățile acțiunilor pe care vor să le întreprindă pe termen scurt ce sunt aparent benefice, dar care produc rezultate slabe pe termen lung.

Utilizarea megatendințelor pentru o perspectivă mai largă

Această nouă curbă de tip „S” este vizibilă de ceva timp, chiar dacă numai sub forma unor tendințe pe termen lung care se referă la un orizont îndepărtat. Este viitorul descris în rapoartele EY Megatrends, în care contractele sociale sunt rescrise pentru a fi mai inclusive și mai durabile, obligându-le pe companii să adopte un rol mai activ în crearea de valoare pe termen lung. Un viitor în care sistemul global este remodelat de toți factorii, de la schimbările de dinamică a puterii la imprimarea 3D. Un viitor în care tehnologiile de augmentare a capacității umane, cum ar fi inteligența artificială și IoT, transformă fiecare domeniu de activitate umană, de la comportamentul de consum la natura muncii.

Cu toate acestea, nu ne aflăm pe teritoriu complet necunoscut. De fapt, unele companii au devenit în ultimii ani lideri în ceea ce privește valoarea de piață, funcționând conform regulilor noii curbe de tip „S”. Au fost denumite inovatoare sau „unicorni”, ceea ce le-a făcut să pară rare și aproape mitice . În noua normalitate, totuși, nimic nu ar putea fi mai fals. Fiecare companie își va reconfigura strategia și abordarea, astfel încât să funcționeze conform regulilor noii realități.

Așadar, cum se poate utiliza abordarea EY Megatrends? În primul rând, acesta generează o colecție potențial nelimitată de tendințe, deoarece evoluția forțelor primare creează permanent alte forțe. Acest lucru vă ajută să identificați alte tendințe pe baza forțelor primare. Gândirea și inovația bazate pe design se pot combina cu creativitatea și analiza în acest proces. Mediile construite pe baza acestor principii, cum ar fi facilitățile EY wavespace™, permit decidenților să experimenteze arta posibilului într-un mod captivant. 

De asemenea, EY Megatrends pune sub semnul întrebării o ipoteză frecvent adoptată de companii, care are drept rezultat un risc strategic semnificativ: elaborarea de planuri plecând de la presupunerea că structura industriei actuale, competitorii și fondul de profit din prezent se vor menține pe durata unui orizont de 5-10 ani. Megatendințele expun echipele la tendințe și forțe care depășesc cu mult anvergura obișnuită a analizei acestora, reducând riscul de a nu anticipa următoarea schimbare semnificativă.

Sistemul EY Megatrends face distincția între diferitele tipuri de forțe, permițându-vă să le acordați prioritate acelora care sunt pe termen relativ scurt și în același timp să le monitorizați pe cele care sunt mai îndepărtate (cum ar fi forțele cu impact redus). Acest lucru vă permite să investiți resurse mai eficient, dar totodată să supravegheați tendințele care ar putea impune investiții într-un moment viitor.

O abordare „înapoi din viitor”

Organizațiile vor avea succes în lumea de după pandemie adoptând o abordare de orientare către oameni, prin implementarea accelerată a tehnologiei și prin inovație la scară largă. Orientarea spre oameni vă permite să dezvoltați locuri de muncă și oferte pe piață care să rezoneze cu angajații și consumatorii. Implementarea mai rapidă a tehnologiei este esențială într-un mediu în care adoptarea accelerată a tehnologiei reinventează totul, de la educație, la muncă și la domeniul sănătății. Cu cât puteți adopta mai bine o mentalitate duală, prin care să faceți planuri pentru un viitor radical diferit și totodată să obțineți rezultate în prezent, cu atât mai mult veți avea capacitatea de a face schimbări atunci când este nevoie și de a comercializa produsul dumneavoastră la anvergura necesară.

Dar cum se face acest lucru? Pentru liderii care se confruntă cu schimbări radicale, această provocare este similară cu reasamblarea unei mașini de Formula 1, dar nu la boxe, ci în timp ce aleargă în jurul circuitului. Suntem la apogeul celei mai mari schimbări globale din istoria modernă. Pentru a avea succes în acest mediu (adoptând o abordare de orientare către oameni, valorificarea accelerată a tehnologiei și extinderea rapidă a inovațiilor), este nevoie de o planificare „înapoi din viitor”. Scenariile EY Megatrends sunt cruciale în acest sens: formularea de strategii în funcție de cum va fi redefinit viitorul va stabili care companii profită de pandemie pentru a renaște și care riscă să devină irelevante.

Metoda „înapoi din viitor” răstoarnă paradigma actuală, în care starea actuală reprezintă punctul de plecare. Este în special potrivită pentru schimbările radicale (și cu atât mai potrivită pentru schimbările radicale provocate de COVID-19), ceea face extrapolările bazate pe tendințe istorice să fie irelevante, creând piețe și ecosisteme complet noi. Gândirea „înapoi din viitor” lărgește perspectiva decidenților, ajutându-i să se confrunte cu realitatea unor mai multe scenarii posibile, în care compania ar putea deveni irelevantă sau chiar domeniul de activitate ar putea fi complet redefinit.

But just how do you do it? For leaders facing disruption, that’s the challenge: akin to rebuilding a Formula One car not in pit lane, but as you hurtle around the track. We’re in the middle of the greatest global disruption in modern history. Thriving in this new environment — placing humans at the center, leveraging technologies with greater speed and quickly scaling innovation — requires future-back planning. Megatrends scenarios are critical to this: formulating strategy based on how the future will be reframed will determine which companies use the pandemic to foster a renaissance — and which risk irrelevance.

This future-back method flips the script on the standard approach, which use the current state as the starting point. It’s particularly suited to disruption — and even more to the disruption of COVID-19 — which makes extrapolation based on historical trends meaningless by creating entirely new markets and ecosystems. Future-back thinking broadens the perspective of executives, helping to confront the reality of potential futures where the company could become irrelevant or the industry itself totally redefined.

  • Five steps in developing a future-back strategy with EY Megatrends

    1. Utilizați megatendințele pentru a preconiza multiple scenarii viitoare, neîmpovărate de trecut și neconstrânse de prezent. Personalizați lista megatendințelor în funcție de factori precum domeniul dumneavoastră de activitate și mixul de canale de vânzări.
    2. Plecând de la scenariile pentru viitor, creați o hartă strategică cu multiple orizonturi, care se întinde din viitor spre prezent, cu un portofoliu de inițiative cu impact imediat, precum și cu opțiunea de a testa și a intra pe piețe emergente sau viitoare.
    3. Evaluați dacă aveți capacitățile necesare pentru viitoarele modele de afaceri. Începeți prin a examina modelul de afaceri și practicile în afaceri de bază și apoi includeți ecosistemul dumneavoastră extern de parteneri și alți actori interesați.
    4. Rezolvați conflictul dintre investițiile pe termen lung și câștigurile pe termen scurt prin elaborarea unui model cu două viteze, căutând să creați valoare imediată, chiar în timp ce identificați și ierarhizați în funcție de prioritate inițiativele care constituie fundamentul pentru strategiile pe termen lung.
    5. Repetați ciclul prin monitorizare, experimentare, evaluare, executare și învățare continuă.

Rezumat

Pandemia provocată de COVID-19 a accelerat megatendințele globale, propulsând lumea într-o nouă curbă de creștere de tip „S”. Această resetare globală a creat o oportunitate de schimbare care părea de neimaginat acum câteva luni, inclusiv oportunitatea de a modela lumea de după pandemie în mai bine. EY Megatrends le oferă liderilor un cadru pentru a naviga prin această schimbare fără precedent și pentru a planifica creșterea în viitor. Companiile se pot plasa astăzi într-o poziție favorabilă pentru succesul pe termen lung numai prin adoptarea unei abordări de tipul „înapoi din viitor”, corelând scenariile bazate pe megatendințe cu acțiuni strategice concrete.

Despre articol