Performance-Management – das Nervensystem eines Unternehmens
Wie treffen wir heute schon die richtigen Entscheidungen von morgen?
Ideale Ressourcenallokation im Performance-Management
CFOs nannten in einer EY-Umfrage die Nutzung datengestützter Erkenntnisse als eine ihrer drei wichtigsten Tätigkeiten zur Unterstützung der Entscheidungsfindung im Unternehmen.
Doch um seine Rolle als Enabler belastbarer Unternehmensentscheidungen erfüllen zu können, ist das Performance-Management zunächst einmal gefragt, seine Schlüsselelemente und Instrumentarien so auszurichten, dass möglichst wenig Kapazitäten für nicht wertschöpfende transaktionale Aktivitäten aufgewendet werden müssen. Im Idealfall sind die Aufwände im Performance-Management so verteilt, dass 50 Prozent der Ressourcen auf das Enabling guter Entscheidungen und weitere 30 Prozent auf die Unternehmenssteuerung entfallen, während nur jeweils 10 Prozent in transaktionalen Prozessen wie Datenverarbeitung und dem nachgelagerten Management Reporting gebunden sind.
Performance-Management als Enabler guter Entscheidungen
50 %der Kapazitäten eines effektiven Performance-Managements sollten auf die Entscheidungsunterstützung der Führungsebene entfallen.
Es gilt also, die fünf Schlüsselelemente des Performance-Managements – Unternehmenssteuerung, Finanzplanung, Forecasting, Management Reporting und Finanzdaten – mittels geeigneter Instrumentarien sinnvoll zu orchestrieren.
Verzahnung innerhalb des Performance-Managements
Damit die Schlüsselelemente des Performance-Managements – sowohl jedes für sich als auch miteinander verzahnt – reibungslos funktionieren können, sollten sich CFOs und ihre Teams determinierender Unternehmensspezifika sowie passender Instrumentarien und Enabler bewusst sein.
So hängt die Ausgestaltung der Unternehmenssteuerung etwa maßgeblich vom Managementanspruch ab. Hier legt die Führungsebene fest, welche Prozesse zentral gesteuert werden und an welchen Stellen dies einzelnen Unternehmenseinheiten obliegt. Des Weiteren gilt es, sich mit Governance-Modellen und der darin festgeschriebenen Rollenverteilung, der spezifischen Positionierung des eigenen Unternehmens auf dem Markt und seinen übergeordneten Steuerungsinstrumenten auseinanderzusetzen. Zu Letzteren gehören insbesondere auch die Schlüsselelemente Management Reporting und Finanzplanung.
Ein entscheidender Enabler eines effizienten Performance-Managements ist zudem eine KI-gestützte Technologie. An diesem Punkt greifen die wesentlichen Ziele des Performance-Managements als Ganzes und seiner Schlüsselelemente beispielhaft ineinander: Der Einsatz geeigneter technologischer Tools kann den Aufwand für die Sammlung, Analyse, Aufbereitung und Bereitstellung der Finanzdaten ganz erheblich reduzieren und so das Management Reporting und das Forecasting automatisieren. Dadurch werden wiederum Ressourcen für die zentralen Anliegen des Performance-Managements freigesetzt, namentlich die Entscheidungsunterstützung und die Unternehmenssteuerung.
Und ganz nebenbei kann dadurch auch die Zufriedenheit der Mitarbeitenden gesteigert werden, da der Wegfall arbeitsintensiver und repetitiver transaktionaler Prozesse zeitliche Ressourcen für stärker wertschöpfende und sinnstiftende Tätigkeiten freisetzt.
Behält das Performance-Management die Interdependenzen mit anderen Finanzfunktionen im Blick, kann es aktiv dazu beitragen, dass die die Kommunikation und die Kollaboration im Unternehmen gestärkt werden.
Schnittstellen mit anderen Finanzbereichen im Unternehmen
Ein weiterer Grund, warum ein effektives Performance-Management integraler Bestandteil der Agenda eines CFO sein sollte, sind zahlreiche Schnittstellen mit anderen Finanzbereichen des Unternehmens. Die Datenverarbeitung im Rechnungswesen beeinflusst zum Beispiel die Verfügbarkeit und unter Umständen auch die Qualität der für das Performance-Management benötigten Finanzdaten. Umgekehrt können die Impulse und Informationserfordernisse aus dem Performance-Management zu strukturellen Veränderungen in anderen Finanzbereichen führen. Darüber hinaus ist eine verstärkte Zusammenarbeit zwischen Performance-Management und anderen Finanzfunktionen insbesondere bei Kapitalmarktaktivitäten des Unternehmens gefragt oder wenn sich inhaltliche Schnittmengen bei den Tätigkeitsprofilen der jeweiligen Teams ergeben.
Behält das Performance-Management die Interdependenzen mit anderen Finanzfunktionen im Blick, kann es aktiv dazu beitragen, dass die Kommunikation und die Kollaboration im Unternehmen gestärkt werden. Und auch dies trägt schließlich wieder zu einer höheren Zufriedenheit der Mitarbeitenden bei.
Fazit
Möchte ein Unternehmen in unserer komplexen Gegenwart seine Resilienz nachhaltig steigern, erfordert dies gute, zukunftsweisende Entscheidungen. Diese können jedoch nur auf der Basis stets aktueller, datengestützter Erkenntnisse sinnvoll getroffen werden. Um dies sicherzustellen, benötigt man ein effektives Performance-Management. Es sollte Ressourcen optimal ausgleichen, um nicht nur solide Entscheidungsgrundlagen zu schaffen, sondern auch die Steuerungsprozesse und die kommunikative Vernetzung im Unternehmen auf die nächste Stufe zu heben.
