Cinq solutions centrées sur l’humain pour éviter les écueils de la transformation

Comment le fait de donner à l’humain une place centrale transformera‑t‑il vos résultats?

Le monde évolue à une vitesse stupéfiante, de sorte que les organisations doivent constamment se transformer, et ce, rapidement. Il pourrait s’avérer coûteux de ne rien faire dans un tel contexte. Toutefois, selon les recherches, la plupart des programmes de transformation ne sont pas plus couronnés de succès qu’ils ne l’étaient il y a quatre décennies. Il est possible de renverser la vapeur en plaçant l’humain au cœur des initiatives de transformation et d’outiller les organisations pour qu’elles réussissent dans le contexte actuel où les enjeux sont considérables.

Il y a près de 40 ans, des chercheurs ont constaté que 70 % des transformations organisationnelles ont échoué. De nos jours, nombre d’organisations sont toujours aux prises avec les perturbations engendrées par la transformation. De fait, selon une recherche récente réalisée par EY et l’Université d’Oxford, 85 % des hauts dirigeants ont participé à au moins deux transformations d’envergure au cours des cinq dernières années seulement. Environ les deux tiers d’entre eux ont révélé qu’au moins une de ces transformations n’avait pas obtenu les résultats escomptés au cours de cette période. Ce sont des données étonnantes.

Elles prennent une signification entièrement nouvelle dans le marché actuel qui évolue à un rythme effréné. Selon le sondage mondial sur les risques qu’EY a réalisé en 2021, 82 % des membres des conseils d’administration et des chefs de la direction sont d’avis que les perturbations sur le marché sont de plus fréquentes et intenses, et que les entreprises ont commencé à se transformer plus fréquemment pour suivre le rythme. Les organisations ne parviennent pas à réaliser avec succès leur transformation, même si la nécessité de se transformer est de plus en plus criante et devient un impératif d’affaires crucial. 

Pourquoi les transformations d’entreprise échouent‑elles? 

Les dirigeants ne peuvent pas être uniquement la voix du changement. Ils doivent croire dans le besoin de changement et prendre activement des mesures pour faire de la transformation de leur entreprise une réalité. Trop souvent, les organisations considèrent que leur transformation est un événement ponctuel. En réalité, toute initiative de transformation constitue un parcours plus complexe et de bien plus grande envergure qu’un simple changement à un moment donné.

Comment cela se traduit‑il concrètement?

Les acteurs ont tendance à s’empêtrer dans la mécanique au quotidien de la transformation et à ne plus voir le portrait global. Les employés et les parties prenantes cessent de participer, avant tout parce qu’ils sont incapables de comprendre les raisons du changement, ou d’adopter une vision à long terme de la manière dont la transformation permettra au bout du compte d’obtenir de meilleurs résultats pour tous. Lorsque cette rupture se produit, la transformation s’opère plus lentement, la fatigue s’installe et, même, l’enthousiasme initial s’émousse.

Simplement dit, lorsque les transformations ne parviennent pas à placer l’humain au centre de la stratégie et du processus, elles échouent complètement. Les transformations ratées sont en général définies par cinq caractéristiques ou écueils communs, qui peuvent tous être évités en donnant une place centrale à l’humain.

Qu’est‑ce que cela signifie?

Les transformations ratées sont caractérisées par :

1. Un manque de vision commune et d’objectifs ambitieux et visionnairesToutes les parties prenantes doivent avoir une compréhension claire de la raison pour laquelle une organisation ou une entreprise se transforme. Une fois cette fin clairement énoncée, les gens auront aussi besoin d’une vision inspirante de l’avenir. Comment la transformation leur permettra‑t‑elle de mieux servir les clients? Cette transformation leur permettra‑t‑elle de fonctionner différemment et efficacement? Comment améliorera‑t‑elle leur expérience de travail au sein de l’organisation?

Quelles sont les leçons à retenir? Les transformations couronnées de succès reposent sur des arguments convaincants qui interpellent le cœur et l’esprit, génèrent l’adhésion et poussent les gens à aller au‑delà de leurs limites en leur offrant une vision partagée de la vie.

• N’attendez pas que la crise éclate. Soyez un catalyseur et soyez prêt à vous remettre en question, même si votre entreprise fonctionne à plein régime, afin de découvrir quelle est la raison d’être de votre entreprise et ce que vous voulez qu’elle devienne dans l’avenir.
• Définissez un objectif ambitieux, qui s’appuie sur la raison d’être et le sens de votre entreprise.
• Définissez‑le suffisamment clairement pour qu’il soit compris par tous et serve de guide aux membres de vos équipes dans le cadre du processus de prise de décisions de compromis importants.

2. Une culture d’entreprise qui rate la cibleSouvent, les organisations ne prennent pas toujours en compte que ce ne sont pas les changements de technologie ou de processus qui sont au cœur de la transformation, mais bien le changement de culture.Les transformations peuvent échouer en raison de comportements sous‑jacents et de la résistance de l’organisation à changer sa culture.

Quelles sont les principales leçons à retenir?Les transformations couronnées de succès commencent par une évaluation rigoureuse de l’état actuel au sein de votre organisation. Les comportements actuels appuient‑ils le travail d’équipe agile et collaboratif requis pour la mise en œuvre des initiatives de transformation? Quelles sont les valeurs qui définissent la culture dans son état actuel? Quels sont les écueils et les caractéristiques qui pourraient constituer des obstacles à la réalisation de progrès?

La réalisation de cette évaluation avant de lancer une initiative de transformation constitue la première étape de la définition d’une culture qui appuie les changements essentiels que les gens doivent apporter à leurs comportements pour faire de la transformation un succès.

En acquérant de prime abord une compréhension approfondie de la culture, vous pouvez atténuer es irritants de façon proactive et améliorer les facteurs sous‑jacents requis pour favoriser le succès à long terme de la transformation.

• Créez de façon délibérée un espace sécuritaire dans lequel les dirigeants et les travailleurs peuvent imaginer conjointement de nouveaux modes de travail.
• Aidez‑les travailleurs à réinventer et redéfinir leur travail, et à déterminer, ensemble, les comportements qu’ils doivent changer pour que la transformation réussisse.
• Renforcez consciemment l’interdépendance au sein de vos équipes pour qu’elle devienne un catalyseur de travail d’équipe efficace.
• Délimitez clairement l’alignement pour gérer les aspects émotionnels et politiques du changement au sein de votre organisation et de vos équipes.

3. Une fatigue incontrôléeLa transformation est un parcours vers un objectif commun, un parcours ponctué de nombreuses étapes. Lorsque les organisations et les dirigeants ne réussissent pas à insuffler l’énergie, l’inspiration et la motivation caractéristiques du début du parcours, les gens ont tendance à perdre leur vision d’ensemble. La fatigue transformationnelle qui en découle peut se traduire en démobilisation. C’est encore pire dans les environnements où s’opèrent les transformations qui n’ont pas réussi à obtenir de résultats optimaux dans le passé.

Quelles sont les principales leçons à retenir?Les transformations couronnées de succès permettent aux gens d’aller de l’avant de façon solidaire, parce que leurs bons coups sont soulignés, leurs progrès sont communiqués efficacement et l’atteinte de jalons est rattachée aux avantages qui en découlent.

• Contribuez à l’élaboration d’un scénario convaincant, ancré dans l’avenir.L’histoire de la transformation doit inspirer, informer et convaincre l’organisation que nous sommes sur la bonne voie.
• Concentrez‑vous sur une motivation convaincante et collective dont les leaders et les travailleurs peuvent s’inspirer dans leur quête de sens au travail.
• Confirmez les croyances en réévaluant les hypothèses et en les soumettant régulièrement à des tests pour ajuster l’orientation et maintenir le rythme.
• Revenez constamment et régulièrement à votre objectif ambitieux et visionnaire, de sorte que les raisons du changement continuent d’être claires.

4. Des barrières engendrées par les cloisonnements en interneLa mise sur pied d’un bureau de gestion de la transformation ne suffit pas à démanteler les barrières qui empêchent les membres des équipes de travailler en collaboration à l’atteinte des objectifs communs de transformation. Si les organisations ont de la difficulté à maintenir la participation et l’alignement des parties prenantes de divers groupes, ou leur cohésion et leurs interrelations, il sera ardu de faire en sorte que les initiatives de transformation demeurent sur la bonne voie.

Quelles sont les principales leçons à retenir?Les transformations couronnées de succès ont des incidences à long terme, parce que les leaders éliminent les barrières à l’avant‑plan et créent un environnement dans lequel les membres des groupes multidisciplinaires sentent qu’ils peuvent travailler de concert. Pour ce faire, il faut définir clairement les rôles, constituer délibérément des équipes de gestion de la transformation et créer des possibilités de prise de contact régulière et significative qui constituent un tissu conjonctif pour les groupes de parties prenantes.

• Prenez des mesures pour favoriser les discussions et l’alignement à l’échelle des secteurs fonctionnels, des disciplines et des équipes.
• Menez par l’exemple, en écrivant collectivement l’histoire de la transformation, pour que les dirigeants croient véritablement en leurs qualités en tant qu’agents et promoteurs du changement.
• Contribuez à la détection et à l’élimination des barrières qui favorisent le cloisonnement ou la réflexion en vase clos, comme des structures de récompense mal alignées ou des processus d’affaires dysfonctionnels.

5. L’incapacité de s’adapter aux changements de circonstancesLes transformations s’opèrent dans des environnements et des conditions de marché dynamiques. Même si vous en êtes à mi‑parcours de votre transformation, cela ne signifie pas que le reste du monde du travail cesse de tourner. Les stratégies de transformation doivent être intrinsèquement agiles et adaptables pour tenir compte des possibilités, défis et circonstances nouveaux à mesure qu’ils se présentent.

L’engouement soudain pour les applications de grand modèle de langage et l’intelligence artificielle générative en est un excellent exemple. Une organisation qui a déjà entrepris sa transformation doit tout de même pouvoir savoir comment et quand utiliser les nouvelles ressources technologiques, sans compromettre les progrès vers l’atteinte des objectifs globaux de transformation.

Quelles sont les principales leçons à retenir?Les organisations qui ont réalisé des transformations couronnées de succès ont fait preuve de la souplesse requise pour pouvoir les adapter en fonction de l’évolution des circonstances et tirer parti des faits nouveaux importants sans compromettre le résultat ultime.

• Tenez compte du fait que les membres des équipes évaluent continuellement le contexte opérationnel complexe pour repérer les possibilités et les problèmes.
• Offrez à vos gens la marge de manœuvre, le temps et les ressources dont ils ont besoin pour être agiles, et encouragez‑les à innover.