Cinco prioridades para las aseguradoras: convertir la incertidumbre en oportunidad

Como destacamos en el informe 2026 EY Global Insurance Outlook, el desafío para los altos directivos y las juntas directivas es pensar de forma diferente sobre lo que les depara el futuro. Comprometerse con una innovación audaz, afrontar decisiones difíciles sobre la asignación de capital, implementar la tecnología de forma creativa y emprender la transformación de la plantilla y el modelo de negocio: eso es lo que se necesita para navegar por las complejidades actuales del mercado y aprovechar las numerosas y atractivas oportunidades que presenta este mercado dinámico. Este artículo describe cinco prioridades para que el sector de los seguros prospere en 2026 y más allá.

1. Encontrar el camino adecuado hacia el crecimiento

Ante el estrechamiento de las vías de crecimiento tradicionales, las aseguradoras están explorando diversas estrategias para expandir su negocio. Se espera que las considerables barreras al crecimiento orgánico impulsen un repunte en la actividad de fusiones y adquisiciones. Las transacciones están diseñadas para cumplir una variedad de propósitos: 

• Adquisiciones complementarias para obtener acceso a capacidades o tecnologías específicas (por ejemplo, a través de InsurTechs, agentes generales de gestión [MGA, por sus siglas en inglés] o "acquihires").
• Integración vertical para un mayor control de toda la cadena de valor (por ejemplo, las aseguradoras de salud compran clínicas y centros de tratamiento, las empresas automovilísticas compran talleres de reparación).
• Economías de escala (por ejemplo, consolidación entre corredores y dentro del mercado especializado).

Las fusiones y adquisiciones también facilitan la expansión geográfica, ya que las empresas buscan entrar en regiones políticamente estables con una penetración de mercado relativamente baja y entornos normativos transparentes. Las aseguradoras japonesas han sido especialmente activas en la exploración de nuevos mercados internacionales. 

Ciertas líneas de negocio (en particular las especializadas) ofrecen perspectivas de crecimiento prometedoras. La innovación de productos adaptada a las necesidades cambiantes de los clientes y a los segmentos del mercado también puede impulsar el crecimiento, siempre y cuando las empresas de transporte puedan acelerar los ciclos de desarrollo. Los productos modularizados de vida y anualidades que pueden adaptarse a las fases de acumulación y desacumulación son una prioridad para algunas aseguradoras. Las aseguradoras comerciales y colectivas están involucrando a sus clientes para crear conjuntamente soluciones personalizadas (por ejemplo, servicios de prevención y análisis para cautivas, paquetes de prestaciones personalizados para empleados). 

Siguiendo el lema "menos es más", algunas empresas están deshaciéndose de libros que no son esenciales para liberar capital e invertirlo en líneas de mayor crecimiento y movimientos geográficos específicos. En las altas esferas de toda la industria se percibe una mayor disciplina que en el pasado reciente. Las aseguradoras están evaluando rigurosamente dónde tienen más posibilidades de competir y ganar, en lugar de buscar un crecimiento de los ingresos en múltiples mercados y categorías de productos. 

2. Actualizar la estrategia de IA en torno al valor a largo plazo

Las aseguradoras están apostando fuerte por la inteligencia artificial (IA), pero aún no se han materializado beneficios significativos más allá de las ganancias incrementales en eficiencia. Los consejos de administración y los altos directivos están replanteándose las estrategias fundamentales en materia de inteligencia artificial a medida que asimilan el alcance de los cambios necesarios para hacer realidad el potencial transformador. Para liberar el valor a nivel empresarial es necesario rediseñar las experiencias clave de los clientes, adoptar una suscripción dinámica y establecer procesos de toma de decisiones más rápidos y ágiles. La generalización de la IA agencial aumentará aún más lo que está en juego, lo que requerirá nuevos procesos y flujos de trabajo, nuevas habilidades e incluso modelos operativos completamente nuevos, todos ellos diseñados para atender a los clientes de forma más eficaz. 

Aún es pronto para hablar de la revolución de la IA. Sin embargo, cada vez es más urgente abordar los retos relacionados con la calidad, la seguridad y la accesibilidad de los datos, que siguen siendo los mayores obstáculos para la expansión de la IA. Los planes de acción deben ser flexibles para tener en cuenta múltiples cambios futuros —estratégicos, operativos y tecnológicos— a medida que la IA sigue avanzando. Considera cómo los entornos tecnológicos combinarán herramientas de IA listas para usar con ofertas integradas de plataformas (por ejemplo, SaaS, ERP) y herramientas propias. 

Por último, la IA neurosimbólica abrirá nuevas posibilidades y creará nuevos incentivos para replantearse cómo las aseguradoras aportan valor, atienden a sus clientes y crecen. El significado de la productividad y el valor cambiará radicalmente, al igual que los indicadores clave de rendimiento. Creemos que los casos de uso de la IA que realzan el elemento humano del negocio y ayudan a las personas a hacer su trabajo de manera más eficaz son los que tienen más probabilidades de convertirse en aplicaciones revolucionarias. 

3. Preparar el negocio para la desaceleración del mercado y la incertidumbre actual

Existe un amplio consenso entre los analistas y las partes interesadas en que la mayoría de las líneas de negocio se enfrentan a condiciones cada vez más difíciles. Se espera que el crecimiento de las primas se estanque, mientras que el aumento de los costos y la fluctuación de las tasas de interés reducen los márgenes. Las tensiones geopolíticas, los aranceles, las alianzas comerciales tensas y la fragmentación normativa entre jurisdicciones aumentan la incertidumbre y socavan la confianza en la toma de decisiones. 

En tales situaciones, la respuesta habitual suele ser la reducción de costos. Si se hace bien (y de manera estratégica), los esfuerzos de optimización de costos liberan capital para inversiones necesarias (por ejemplo, innovación de productos, transformación digital). Sin embargo, las empresas que se excedan y realicen recortes indiscriminados limitarán sus oportunidades futuras cuando las condiciones del mercado mejoren, como inevitablemente sucederá. La ejecución de estrategias de gestión de ciclos, incluyendo la dirección de carteras y una mayor disciplina estratégica y operativa, pondrá a los altos directivos en el punto de mira; se necesita un liderazgo valiente para tomar decisiones difíciles (por ejemplo, abandonar algunos negocios, rechazar asociaciones arriesgadas).

Para hacer frente al aumento de los gastos, las empresas de transporte buscarán automatizar más funciones y explorar opciones de abastecimiento estratégico, incluidos los servicios gestionados y los centros de capacidad global. Una vez más, la reducción de gastos no es la única medida del éxito; los modelos de abastecimiento adecuados pueden proporcionar acceso a nuevas capacidades, herramientas y talento, y aumentar la flexibilidad operativa, lo que puede marcar la diferencia en mercados competitivos. 

4. Colaboración con el capital privado: asociación, competencia o ambas cosas

La espectacular expansión del capital privado (PE), el crédito privado y otros proveedores de capital alternativo en el sector de los seguros podría ser el avance más notable de la industria en los últimos tiempos. No es exagerado decir que están redefiniendo el negocio de los seguros, impulsando la innovación en el diseño y la distribución de productos, la transferencia de riesgos y la gestión del capital. Su presencia en el negocio de seguros de vida y rentas vitalicias, junto con la creciente capacidad de reaseguro y la consolidación de los corredores, ha redefinido el panorama competitivo. En el mercado más amplio de seguros de propiedad y accidentes (P&C, por sus siglas en inglés), su influencia es más notable en el crecimiento de los bonos catastróficos y el auge de las MGA. 

Para las empresas de telecomunicaciones tradicionales, nunca ha habido más razones para asociarse con proveedores de capital privado. Su habilidad y sofisticación en el manejo de balances, la adecuación entre activos y pasivos, la capacidad de originación, el análisis y otras áreas proporcionan muchas lecciones valiosas para las aseguradoras, así como un enorme potencial de crecimiento dentro de las asociaciones adecuadas. Por supuesto, no se pueden pasar por alto ni subestimar las implicaciones competitivas. 

El capital privado ha llegado para quedarse. Ya no se trata de si se debe colaborar con estas empresas, sino de cómo hacerlo. Esto implica identificar a los socios adecuados —incluidos los gestores de capital privado y los gestores de activos tradicionales— para establecer colaboraciones creativas e inversiones mutuamente beneficiosas, basadas en capacidades complementarias y objetivos comunes.