Por ejemplo, a raíz de que las empresas crecen a través de fusiones y adquisiciones, un desafío clave es agregar datos de múltiples sistemas de planificación de recursos empresariales (ERP) para crear una imagen completa del negocio. En EY, creamos un grupo centralizado llamado Acelerador 10x para crear experiencia en la captura de datos entre nuestros equipos de auditoría y para habilitar la auditoría con una "única fuente de verdad". La capacidad del equipo 10x para establecer un proceso repetible para la captura de datos puede servir como una práctica líder de la que los CFO pueden aprender al mismo tiempo que buscan aprovechar el poder de todo el sistema de datos.
Los directores financieros a menudo preguntan sobre otra nueva tecnología con una promesa excepcional para agilizar los procesos financieros: blockchain. Derivado del surgimiento de nuevos negocios en torno a las criptomonedas en la última década, nos enfrentamos con el desafío de auditar transacciones de blockchain. Inicialmente desarrollamos el Blockchain Analyzer, parte de nuestra suite analítica para esta esfera de criptomonedas, que permite a los equipos de auditoría analizar el 100% de las transacciones de un cliente en las principales blockchain de criptomonedas, para conciliar esas transacciones con los sistemas financieros internos de la compañía, para realizar evaluaciones de riesgos y para señalar focos rojos de transacciones cuestionables.
Sin embargo, a medida que blockchain se convierte en una herramienta útil para las empresas no financieras - ya sea para asegurar cadenas de suministro complejas o permitir contratos digitales que aceleren los pagos y aumenten el capital de trabajo - estamos listos para aplicar Blockchain Analyzer para nuevos tipos de pruebas de auditoría y para ayudar a los directores financieros a crear confianza en la solidez de su enfoque en blockchain.
El uso de inteligencia artificial (IA) en la auditoría digital puede ayudar a informar a nuestros clientes sobre las posibilidades de automatización inteligente para sus propios procesos. Por ejemplo, un cliente se vio considerablemente afectado por la nueva contabilidad de arrendamiento ASC 842 estándar. Para determinar el valor de sus arrendamientos, había estado empleando un paquete de software comercial con errores lógicos conocidos y ejecutando otros pasos manualmente, y contrató a otra empresa para limpiar y agregar sus datos y realizar cálculos a medida que pasaba al nuevo estándar. Sin embargo, en el curso de su auditoría independiente, el equipo multidisciplinario de EY automatizó el rendimiento de los cálculos de arrendamiento. Usando herramientas de IA capaces de interpretar datos complejos de grandes cantidades de contratos de arrendamiento, se identificaron errores humanos, lo que significaba que los números del cliente tuvieron que ser corregidos.
3. ¿Cómo puedo preparar a mi equipo para ampliar responsabilidades y para nuevas tecnologías?
Los directores financieros a menudo me dicen que es difícil lograr que sus equipos acepten cambios y desarrollen nuevas capacidades. Hoy más que nunca necesitan que su personal, en todos los niveles del organigrama, reconozcan los riesgos, tomen mejores decisiones y generen nuevas ideas para el crecimiento en un panorama alterado por COVID-19.
En EY hemos descubierto que los datos son un gran democratizador de la información. Una de nuestras auditoras más jóvenes, por ejemplo, se ofreció como voluntaria para preparar los pasos de trabajo para la aplicación de analíticos a las ventas, cuentas por cobrar y propiedades, plantas y equipos. Los informes generados por Helix Analyzer la ayudaron a percibir aspectos del negocio que ella no habría visto en un entorno de prueba tradicional. Le pidieron que presentara algunas de esas perspectivas para el departamento de crédito del cliente, y su trabajo condujo a una discusión sobre los límites de crédito y otros temas relevantes.
La joven auditora no solo proporcionó información útil, sino que también sirvió como modelo a seguir sobre mentalidad inquisitiva que el CFO buscaba inspirar en toda la organización financiera. Esto es importante porque a medida que los inversores esperan cada vez más informes con miras al futuro sobre una variedad de medidas, los directores financieros deben crear una cultura de equipo basada en la transparencia, objetividad y pensamiento crítico.
Al mismo tiempo, muchos directores financieros están trabajando para proporcionar a los inversores información confiable sobre toda la cultura de la empresa, que es clave para la creación de valor a largo plazo - utilizando los datos de la organización para identificar los KPI de la salud de la cultura corporativa, así como controles que permitan confiar en esas medidas.
4. ¿Qué pasa con todas las preguntas no financieras que hacen los inversores hoy?
Uno de los desafíos que enfrentan los CFO es que los inversores desean cada vez más información confiable fuera del estado financiero auditado – sobre la cultura, pero también sobre el talento, la innovación, el impacto ambiental y social, gobierno corporativo y otros factores. La pandemia de COVID-19, por ejemplo, ha puesto un nuevo foco en la planificación de la continuidad del negocio, la resiliencia de la cadena de suministro y beneficios para empleados, como seguro médico y baja por enfermedad.
Tales factores no financieros a menudo representan la mayoría del valor de una empresa o sus mayores riesgos a largo plazo y, sin embargo, no siempre se miden y se comunican de manera efectiva.
Sobre el cambio climático, por ejemplo, el Grupo de Trabajo de la Junta de Estabilidad Financiera sobre Divulgaciones relacionadas con el Clima ha encontrado que a pesar de los informes cada vez mayores en los últimos años, los inversores aún reciben información insuficiente.
El Barómetro de divulgación del riesgo climático global de EY ha encontrado que la calidad de esa información es a menudo muy poca: las revelaciones más comunes se relacionan con las emisiones propias de una empresa y con los riegos de transición que enfrenta ante la tendencia mundial de generar menos emisiones. Los riesgos físicos del cambio climático -claramente considerables en un momento de incendios forestales, el aumento del nivel del mar, las inundaciones continentales y los fenómenos meteorológicos extremos de todo tipo - generalmente se pasan por alto, tanto en modelos de valoración y revelaciones estratégicas y de gestión de riesgos con visión de futuro.
Si las empresas tienen la intención de tranquilizar a los inversores sobre su resiliencia a los riesgos climáticos, se requiere una mejor presentación de informes. En EY creemos que los CFO deberían poder transmitir éxitos en esta y muchas otras áreas a sus partes interesadas, y que es hora de comenzar una conversación más amplia sobre nuevas medidas de rendimiento y creación de valor a largo plazo.
Junto a 31 compañías y administradores de activos que representan $30 billones de dólares de activos bajo administración y casi 2 millones de empleados, EY ha ayudado a lanzar el Proyecto de Capitalismo Inclusivo, que consiste en identificar los activos alternativos más importantes que afectan el valor comercial, así como las posibles métricas estándar que podrían usarse en todo el mundo para informar a los inversores y otras partes interesadas.
5. ¿Cómo puede ayudarnos nuestro auditor a generar mayor valor en el próximo año y más allá?
Hoy, los directores financieros con los que hemos hablado están equilibrando las prioridades a corto plazo con la necesidad de crear valor a largo plazo. A medida que cada industria, y cada compañía dentro de ella, establece un cronograma para la recuperación y un retorno al crecimiento, los CFO no son solo responsables de la estrategia y los resultados; también sirven como administradores de la integridad de la organización.
