Cómo pueden los consejos de administración liderar en un mundo transformado por la IA

Algunos predicen que los agentes de IA podrían igualar el rendimiento humano en algunas áreas a mediados de 2026^,2 por lo que las oportunidades de crecimiento no harán sino aumentar. Algunas empresas ya están utilizando la IA agéntica para la generación y captación de clientes potenciales; la planificación de ventas; y la captación, retención y crecimiento de clientes^.3  Yendo aún más lejos, el 74% de los directores financieros en una encuesta de Salesforce de agosto de 2025 creían que la IA agéntica transformará su modelo de negocio^. 4 Tanto las oportunidades como las incertidumbres son considerables y, para mantenerse en cabeza, las empresas necesitan líderes que sepan sortear ambas. 

Qué deben hacer los consejos 

• Replantearse el apetito de riesgo para tener en cuenta el riesgo de no avanzar con suficiente audacia. Considere plenamente el potencial de las recompensas al sopesarlas con los riesgos.
• Trabaje con la dirección para identificar señales claras, como el aumento de la inversión en competidores especializados en IA, que deberían impulsar una revisión de la estrategia. Pida a la dirección que vigile estas señales y mantenga informada a la junta cuando surjan. 
• Pida a la dirección que examine el P&L para identificar áreas concretas en las que la IA puede producir mejoras espectaculares. 
• Evalúe a cada miembro de la dirección en función de los KPI vinculados a su papel en el impulso del valor de la IA dentro del apetito de riesgo acordado (como el lanzamiento de un producto o servicio impulsado por la IA, el uso de la IA para mejorar el flujo de trabajo y la inteligencia de riesgos o el desarrollo de talentos críticos para la IA). 

2. Reducir el trabajo de nivel básico, no el talento de nivel básico

Los líderes deben adaptar la planificación del talento para una mano de obra aumentada por la IA. A medida que la automatización se hace cargo de las tareas rutinarias basadas en reglas, los puestos de entrada -que antes eran la puerta de entrada de nuevos talentos- se reducen rápidamente. La IA ya puede encargarse de 50%-60% de las tareas típicas de los principiantes, como redactar informes, sintetizar investigaciones y depurar datos^,5 y las empresas están respondiendo recortando o no cubriendo estos puestos^. 6  Estudios recientes tanto de Harvard como de Stanford confirman que el empleo de nivel inicial ha disminuido de forma significativa debido a la IA desde 2022^.7

Este cambio conlleva riesgos. Menos personal subalterno significa menos oportunidades de formar futuros directivos y supervisores con habilidades avanzadas de liderazgo y pensamiento crítico. Es un riesgo en el radar de los inversores. De hecho, algo más de la mitad de los 19 líderes en gestión de inversores que entrevistamos expresaron su preocupación por el hecho de que la pérdida de aprendizaje basado en la experiencia pueda provocar una fuga de cerebros que disminuya la experiencia a largo plazo. La pérdida de aprendizaje en el puesto de trabajo también puede erosionar la innovación que viene de "abajo arriba".  Y menos empleos de nivel inicial también significan menos movilidad ascendente, lo que podría contribuir a los retos económicos y sociales y provocar una intervención reguladora^.8

Consideraciones como éstas hacen que sea esencial equilibrar la eficiencia y el ahorro de costes con las necesidades de talento a largo plazo y la licencia social para operar. Las empresas siguen necesitando trabajadores principiantes, pero no para las mismas tareas. La próxima generación, especialmente aquellos que han estado explorando la IA desde que empezó a estar ampliamente disponible, aporta nuevas perspectivas y un profundo conocimiento de las herramientas digitales que pueden ayudar a las organizaciones a sacar el máximo partido de la propia IA.

Los miembros del consejo de administración pueden establecer la expectativa de que la estrategia de capital humano de la empresa debe incluir el replanteamiento de lo que significan en absoluto las funciones de "nivel básico" para que la empresa pueda aprovechar al máximo lo que el talento de nivel básico tiene que ofrecer. Reorientar a los talentos más jóvenes hacia la optimización de los procesos para la IA y la supervisión de los "trabajadores digitales" aprovecharía sus conocimientos digitales, mientras que el aprendizaje basado en la simulación, las asignaciones rotativas y el aprendizaje con trabajadores aumentados por la IA desarrollarían su capacidad para aportar contexto, juicio y creatividad al trabajo. A medida que la IA elimine las diferencias en la ejecución de tareas básicas, serán el juicio y la creatividad humanos los que impulsen la ventaja competitiva. 

Qué deben hacer los consejos

• Examine críticamente cómo la dirección está equilibrando el ahorro de costes con la gestión de los riesgos de la erosión del talento a largo plazo, la posible reacción de clientes e inversores y las medidas reguladoras. 
• Vincule la remuneración de los ejecutivos a lo bien que combinen la IA con las habilidades humanas, utilizando métricas como las puntuaciones de compromiso de los empleados en equipos híbridos que incluyan tanto humanos como agentes de IA.
• Establezca KPI para la empresa en torno al desarrollo, la retención y la promoción de los trabajadores junior. 

3. No se puede automatizar la rendición de cuentas

La responsabilidad y el juicio humanos siguen siendo fundamentales para proteger la reputación y el rendimiento. La IA promete velocidad, escala y decisiones más inteligentes, pero no es perfecta. Tomemos como ejemplo el conocido potencial de la IA para el sesgo y las alucinaciones. Un análisis de EY de 2025 sobre las divulgaciones de riesgos 10-K de Fortune 100 reveló que alrededor de 1 de cada 5 empresas de Fortune 100 (22%) señalan ahora las alucinaciones, imprecisiones, resultados engañosos, información errónea, desinformación o sesgo de la IA como riesgos materiales^. 9 Menos visible pero aún preocupante es el fenómeno que los investigadores han bautizado como "workslop": empleados que utilizan la IA para producir trabajos muy pulidos pero inexactos o carentes de sustancia^.10 El daño va más allá de la reducción de la productividad y la calidad; puede aumentar la exposición al riesgo por no aplicar el pensamiento crítico y cuestionar los resultados de la IA. 

Hay mucho en juego. No es ningún secreto que las organizaciones han perdido tanto dinero como reputación debido a un uso descuidado de la IA o a un comportamiento poco fiable de ésta^.11 En algunos casos, como los errores de la IA que han conducido a detenciones injustificadas o a condenas penales, estos descuidos han provocado directamente daños humanos^.12  

El hilo conductor de estos riesgos es que los humanos siguen siendo responsables del trabajo que piden a la IA que haga. Supervisar una IA ética es sólo el principio: los directores deben animar a la dirección a tener en cuenta la calidad y la responsabilidad. Individualmente, los empleados deben evaluar cuidadosamente los resultados de la IA y utilizarla para mejorar su trabajo, no como sustituto. Y desde el punto de vista organizativo, la dirección debe instalar salvaguardas para gestionar el riesgo de daños, utilizar prácticas como un sólido equipo rojo y evaluaciones de terceros para poner a prueba la IA en busca de comportamientos no deseados^,13 y definir cómo se asignará la responsabilidad cuando los resultados basados en la IA vayan mal^.14

No se trata sólo de no meterse en líos. Las empresas que lo hagan bien estarán preparadas para convertir la responsabilidad en confianza y la confianza en un elemento diferenciador. La confianza es moneda de cambio hoy en día, y las empresas que apuesten por ella obtendrán una ventaja competitiva.

Qué deben hacer los consejos

• Supervisar los procesos de gobernanza a nivel de gestión que salvaguardan la calidad del trabajo posibilitado por la IA.  Por ejemplo, cómo asigna la dirección la responsabilidad explícita a individuos o departamentos específicos para la calidad del trabajo de IA. 
• Asegúrese de que la empresa utiliza pruebas sólidas para detectar comportamientos o consecuencias no deseados de la IA antes de que se amplíen. 
• Sopese el riesgo de que la IA pueda producir resultados inadecuados o incorrectos a la hora de establecer la tolerancia al riesgo de la organización. 
• Discuta con la dirección cómo han evaluado el riesgo legal asociado a los productos habilitados por la IA. 

Algunos consejos pueden encontrar naturales los pasos anteriores. Sin embargo, los que luchan tienen oportunidades para superar las barreras. Recomendamos a los consejos de administración que reflexionen sobre sus prácticas en tres áreas: dar forma a la estrategia con la dirección, integrar la IA en debates de supervisión más amplios y examinar la educación y el aprendizaje de los consejos en torno a la IA. 

De monitor de estrategia a guía estratégico

La IA avanza con rapidez y sus repercusiones futuras no están claras, por lo que es un error que los directores o los equipos de gestión den por sentado que comprenden plenamente sus implicaciones. Esto hace que sea esencial considerar múltiples perspectivas -y utilizar toda la capacidad intelectual disponible- a la hora de tomar decisiones estratégicas. Sin embargo, mientras los consejos de administración y la dirección eviten una colaboración más profunda en el establecimiento de la estrategia, no podrán surgir debates productivos ni ideas valiosas. Se ha convertido en una verdad de Perogrullo que el papel de la junta directiva en la estrategia va más allá de la mera revisión y aprobación para pasar a un compromiso activo. Pero, ¿diría realmente la dirección que ve al consejo como una guía, o sólo como un revisor?

Los consejos de administración no deben dictar la estrategia. Pero creemos que los consejos de administración de alto rendimiento contribuyen sustancialmente a desarrollar y articular la estrategia, lo que incluye identificar las opciones estratégicas críticas y poner a prueba los supuestos relacionados. Los consejos de administración deben preguntarse continuamente ¿Hasta qué punto lo estamos haciendo realmente bien? ¿Dónde están las oportunidades para una colaboración más estrecha? ¿Y cuáles son las formas más productivas de comprometerse? 

Abordar las barreras comunes

Pruebas del éxito

• El director general y el director de estrategia buscan la aportación de la junta desde el principio del desarrollo de la estrategia, incluso en la fase de ideación. 
• Los miembros del consejo y la dirección son receptivos a entablar un debate abierto sobre la estrategia, incluso si algunos aspectos de la estrategia no están completamente formados y la dirección no tiene respuestas a todas las preguntas. 
• La dirección implica al consejo en ejercicios de planificación de escenarios futuros y de estrategia, incluidos los que implican a la IA, para estimular el pensamiento innovador. 
• La dirección inicia rápidamente los contactos con la junta cuando se producen cambios en el mercado, en la tecnología u otros puntos de inflexión.
• Tras un debate estratégico, tanto la dirección como los directores ofrecen al presidente independiente o al director principal comentarios reflexivos y constructivos. 

De centrarse en la IA a integrarla

Si los dirigentes tratan la IA como una cuestión aparte a la hora de planificar el futuro, pueden pasar por alto el impacto más amplio que la IA tendrá en el entorno empresarial y en la empresa. Muchas juntas directivas consideran útil asignar un comité que se encargue de agrupar las cuestiones relacionadas con la IA y la tecnología o que se encargue de investigar las cuestiones relacionadas con la IA. La mayoría de las empresas S&P 500 han ampliado el ámbito de competencias de los comités existentes -normalmente el comité de auditoría- para incluir aspectos específicos de la supervisión tecnológica, y un número cada vez mayor ha creado comités de tecnología^.15 Pero dadas sus implicaciones para la transformación estratégica, es importante que los consejos sigan incluyendo la IA como un punto distinto del orden del día en las reuniones del consejo en pleno e integren la IA en los debates más amplios del consejo sobre temas como el talento y el riesgo. 

Los consejos líderes establecen procedimientos para llevar las consideraciones de la IA a estas reuniones, hacen que los aspectos relevantes de la supervisión de la IA formen parte de las competencias individuales de los comités y coordinan los debates sobre la IA entre los comités. Sobre todo, los directores simplemente tienen que ser conscientes de la creciente ubicuidad de la IA y acordarse de tenerla en cuenta en todas las decisiones relevantes.

Pruebas del éxito 

• Las consideraciones sobre la IA forman parte de todos los debates de los consejos de administración sobre estrategia, talento y riesgo, independientemente de si la IA figura en el orden del día como un tema independiente. 
• Las responsabilidades de supervisión de la IA de cada comité están claramente definidas en sus estatutos.  
• Cada director puede mantener discusiones sustanciales con la dirección sobre los riesgos y oportunidades de la empresa relacionados con la IA.

De los informes periódicos al aprendizaje continuo y sólido de la IA

Para cumplir su función de supervisión estratégica en un entorno empresarial impulsado por la IA, los consejos de administración necesitan algo más que actualizaciones periódicas sobre la IA. A diferencia de lo que ocurre en otros ámbitos, los directores rara vez aportan experiencia directa en IA desde sus carreras ejecutivas, lo que hace que la curva de aprendizaje sea empinada. Además, la IA evoluciona tan rápido que la única forma de mantener la fluidez suficiente para comprender sus implicaciones empresariales es participar de forma proactiva en el aprendizaje continuo, tanto de forma independiente como dentro del programa educativo de la junta directiva. 

Los principales consejos de administración están adquiriendo experiencia con las herramientas de IA a través de demostraciones proporcionadas por la dirección, sesiones impartidas por asesores externos y expertos en tecnología, viendo soluciones de IA en acción en conferencias dirigidas a la industria y/o al público de los consejos de administración, y tomando cursos en línea de desarrollo de habilidades. Algunas juntas están incorporando simulaciones y talleres interactivos en su desarrollo continuo. Estas experiencias prácticas permiten a los directores ver la IA en acción, experimentar sus limitaciones y explorar su impacto en un entorno seguro. 

Los comités de nombramientos y gobernanza desempeñan un papel fundamental a la hora de facilitar este cambio, defendiendo un aprendizaje más profundo y continuo que incluya la interacción con expertos externos. Comunicar estos esfuerzos a los inversores es importante, ya que nos dicen que consideran que el acceso a asesores externos y una formación continua rigurosa son la clave de la eficacia. En la actualidad, esta comunicación parece escasear: una revisión de EY de las declaraciones de representación reveló que, de enero a noviembre de 2025, sólo 12% de las empresas Fortune 100 revelaron que los miembros del consejo recibieron educación o formación sobre IA.

Por supuesto, la educación es sólo una parte de lo que se necesita. Para seguir siendo eficaces, los comités de nombramientos y gobernanza también deben hacer un balance periódico y honesto de la composición de los consejos (un reto agudizado por la disrupción de la IA) y garantizar que la permanencia en el cargo se base en la contribución y el rendimiento. 

Abordar las barreras comunes

Pruebas del éxito 

• Los directores hacen preguntas inquisitivas sobre las capacidades e impactos de la IA que la dirección no puede responder inmediatamente. 
• Los directores recomiendan regularmente experiencias de aprendizaje sobre IA a sus compañeros o al consejo en pleno. 
• El consejo actualiza regularmente su matriz de competencias y su programa de formación, tanto en el marco de la revisión anual de la gobernanza como en los momentos clave de inflexión. 

De cara al futuro 

La IA no cambia los deberes fundamentales de supervisión del consejo. Sin embargo, a medida que la IA sigue remodelando la forma en que las empresas hacen negocios, la forma en que los consejos de administración cumplen estas funciones puede tener que ser muy diferente. En un entorno marcado por la agitación constante, los miembros de los consejos de administración no pueden permitirse que las viejas tradiciones se interpongan en el camino del cambio necesario, del mismo modo que las empresas que supervisan no pueden quedarse quietas y sobrevivir.

Preguntas para las juntas directivas

• ¿Cómo estamos configurando activamente la estrategia de la empresa con la dirección y ayudándoles a tomar medidas audaces cuando es necesario? 
• ¿Cómo estamos desafiando nuestro apetito de riesgo tradicional para considerar plenamente el potencial alcista de las inversiones audaces en IA? 
• ¿Tenemos señales claras y capacidad de supervisión para reevaluar la estrategia cuando surgen desarrollos de la IA (como los primeros indicadores de disrupción impulsada por la IA en nuestro negocio)?
• ¿Cómo está equilibrando nuestra empresa las ganancias de eficiencia impulsadas por la IA con las necesidades de talento a largo plazo y nuestra reputación como empleador responsable de elección?
• ¿Dispone la dirección de mecanismos sólidos -como pruebas de equipo rojo y principios claros en torno a la responsabilidad legal- para mitigar los riesgos de errores, sesgos y consecuencias imprevistas generados por la IA?
• ¿Cómo estamos mejorando las habilidades y conocimientos que necesitamos para desafiar y guiar a la dirección en cuestiones de IA? ¿Es suficiente nuestra inversión en el aprendizaje continuo de la IA? ¿Estamos obteniendo las perspectivas externas y el aprendizaje práctico que necesitamos?
• ¿Es la IA una parte esencial de los debates de los consejos de administración y los comités sobre estrategia, talento y riesgo, o está aislada como un punto del orden del día relacionado con la tecnología? 
• ¿Cómo puede la IA apoyar nuestro trabajo como consejo y como directores individuales ayudándonos a centrarnos en lo que importa?