Optimización y extensión de los Centros de Servicios Compartidos

Las principales corporaciones operan sus funciones de soporte mediante modelos con un alto grado de digitalización y centralización de sus procesos.

Los objetivos principales que se persiguen con la centralización de actividades son mejorar la competitividad, incrementar la eficiencia y reducir costes, permitiendo la focalización en aquellas actividades estratégicas y/o de mayor valor añadido.  

La centralización de servicios se suele realizar mediante la centralización interna de determinadas funciones en un Centro de Servicios Compartidos (en adelante CSC) o a través de la externalización de estas, dependiendo de las características de las actividades y según las prioridades estratégicas de la organización.

Como parte del camino hacia la transformación digital y del continuo esfuerzo de las compañías por seguir optimizando sus modelos operativos, se están planteando las posibles opciones para la optimización de sus actuales modelos de CSC.

Para ello, el primer paso es la evaluación del CSC a través de la evaluación de los procesos, sistemas, estructura organizativa, consistencia del modelo de gobierno, modelo de relación, adecuación del modelo fiscal a la realidad operativa, el sistema de reporting del desempeño del CSC y análisis de las implicaciones/riesgos fiscales, con el objetivo identificar si los beneficios planteados al realizar el business case previo a su implantación se están logrando a su máximo potencial.

Evaluación del modelo operativo del CSC

La evaluación de un CSC permite identificar importantes oportunidades de mejora cuya resolución trae beneficios relacionados con la eficiencia, calidad y los costes. De esta manera, se puede asegurar la competitividad en el mercado, logrando eficiencias y ahorros con un impacto directo en el EBITDA; incrementar la calidad de los servicios prestados a los clientes del CSC; incrementar el grado de estandarización y automatización de los procesos y sistemas; mejorar la flexibilidad del modelo operativo definido, facilitando la adaptación del modelo a nuevas adquisiciones; alinear el modelo operativo con el modelo fiscal-legal para garantizar la sostenibilidad del negocio y evitar riesgos fiscales; e identificar ubicaciones que confieren mayores beneficios fiscales al CSC.

Con el objetivo de obtener una foto clara y exhaustiva acerca de las áreas de mejora de un CSC operativo habría que realizar preguntas tales como ¿cuenta el CSC con una misión, visión y estrategia?, ¿los servicios ofrecidos por el CSC se adecuan a las necesidades de los clientes?, ¿los Acuerdos de Niveles de Servicio se están cumpliendo de forma recurrente?, ¿los reportes generados por el CSC proporcionan la información requerida para la toma de decisiones?, ¿el modelo operativo implantado asegura la optimización de beneficios que esperado?, ¿se cumplen las normativas aplicables? o ¿las mediciones de los KPIs reflejan una evolución hacía la mejora continua en el CSC?, entre otras.

La extensión de los servicios como opción de crecimiento de un CSC

La extensión de los servicios de un CSC se refiere al incremento del alcance en cuanto al portafolio de servicios ofrecidos (p. ej. de servicios transaccionales a servicios de mayor valor añadido), así como al incremento de la base de clientes a los que se les presta el servicio (p. ej. nuevas geografías).

Para realizar dicha ampliación de servicios, el CSC debería pasar por un análisis coste-beneficio de la idoneidad de incluir un nuevo servicio en el portafolio de servicios del CSC, y/o de extender el alcance geográfico de los servicios prestados. La mayoría de las compañías que ya cuentan con un CSC transaccional (enfocado a procesos de tipo Cuentas a Pagar y Cuentas a Cobrar) están incluyendo cada vez más entre los servicios de sus centros actividades de mayor valor añadido, tales como la preparación de reporting de información financiera y no financiera, fiscal y controlling. A su vez, están realizando una “consolidación” y/o “externalización” de los mismos, lo que conlleva importantes beneficios tales como la mejora de la competitividad —mediante la generación de economías de escala y la optimización de recursos—, potenciales ahorros fiscales adicionales a los operativos, eliminación de actividades duplicadas, reducción de actividades transaccionales de bajo valor añadido , mayor facilidad de implantación de proyectos transversales en áreas de soporte o modelos operativos más flexibles capaces de soportar el crecimiento del negocio futuro y dar respuesta a nuevos modelos de negocio.

¿Qué están haciendo las empresas?

Aquellos sectores con una alta sensibilidad a la contracción de los márgenes de venta y alta competitividad en precios han acometido durante los últimos años iniciativas de optimización de costes como la transformación digital y extensión de las funciones de soporte de sus CSC. Las principales corporaciones del sector consumo, por ejemplo, operan sus funciones de soporte mediante modelos con un alto grado de digitalización y centralización de sus procesos.

Otros sectores, más reacios a la centralización y digitalización debido a múltiples factores (baja sensibilidad a la reducción de volúmenes de venta o a la contracción de los márgenes, culturales, operativos, aversión al riesgo, etc.), comienzan ahora a visualizar la centralización y digitalización de sus procesos como una estrategia factible de reducción de costes como consecuencia de la situación económica y el cambio de un modelo de trabajo presencial a un modelo telemático que gana cada día más popularidad desde de la pandemia. Esta centralización dota a las organizaciones de mayor control y favorece el crecimiento orgánico e inorgánico, pero antes de embarcarse en un programa de transformación digital y del modelo operativo de esta envergadura, es recomendable realizar en primer lugar un business case que evalúe la viabilidad económica y operativa de la implantación del CSC.