Las 6 claves de la gestión del Capital Humano en el entorno post Covid

La pandemia ha consolidado, acelerado y modificado tendencias clave en el día a día.

Probablemente todos estemos de acuerdo en que el Covid-19 ha propiciado una aceleración de todas aquellas tendencias que vislumbrábamos justo antes de la llegada de la pandemia.

Por hacer un poco de retrospectiva, en los meses previos a la propagación del virus, ya se vislumbraban ciertos aspectos que hoy en día nos parecen muy evidentes en materia de gestión de personas:

• Problema demográfico con cuatro o cinco generaciones trabajando juntas
• Diversos tipos de empleados, según sean a tiempo completo, tiempo parcial, remoto o robots
• Propósito de las organizaciones como palanca para atraer talento (Generación Z)
• Experiencia digital, ya que queremos la misma experiencia que en nuestra vida personal
• Flexibilidad en el trabajo, con la tecnología permitiendo que el empleado trabaje sin restricciones de espacio, tiempo o dispositivo
• Análisis de datos para la mejora en la toma de decisiones
• La guerra por el talento

Ahora, después de todo lo ocurrido durante este último año, todo aquello nos parece muy lejano y muchas cosas han cambiado desde entonces. La pandemia no ha afectado de igual manera a todos los sectores y áreas de negocio. Así, vemos como el retail o el turismo han sufrido un duro golpe, mientras el e-commerce, el transporte de mercancías, la logística y el delivery se han visto muy reforzados.

Esto está afectando de forma dramática a los modelos de negocio de las compañías, como consecuencia del cambio en los hábitos de consumo. Y esto afectará a la forma que entendemos hasta ahora para gestionar a los profesionales.

Por tanto, lejos de atreverme a lanzar predicciones en este entorno incierto y cambiante, sí me gustaría compartir algunas reflexiones sobre RRHH y lecciones aprendidas que nos pueden ayudar a afrontar con mayor determinación este momento tan importante que estamos viviendo.

Para hacerlo, vamos a analizar seis dimensiones que, según mi opinión, me parecen muy relevantes:

Personas

La prioridad número uno seguirá siendo el bienestar de nuestra gente. Ante la llegada del virus y, con ella, la consolidación de la modalidad de trabajo en remoto, muchas organizaciones antepusieron la seguridad y salud de las personas por encima de todo.

Después de casi un año de pandemia, la gente arrastra agotamiento mental y físico por las consecuencias negativas de la crisis (sin mencionar las familiares) que, junto al exceso de reuniones virtuales con Zoom, Teams, etc., pone en riesgo la salud de nuestras personas y, en consecuencia, la continuidad del negocio en muchas industrias y sectores.

Según nuestros estudios, hemos alargado la jornada de trabajo en casi una hora de media y hemos incrementado el 13% de reuniones virtuales por videoconferencia. De esta forma, el bienestar de nuestra gente tiene que seguir ocupando la prioridad de nuestras agendas.              

Organización

El rol que va a ejercer la función de RRHH en la definición estratégica de las organizaciones va a ser crucial. Es nuestro momento. Con tantas cuestiones relacionadas con las personas que afectan al desempeño empresarial, las organizaciones de RRHH reconocen la necesidad de actuar como asesores estratégicos de la alta dirección para estar más alineadas con la realidad de negocio y proponer soluciones que acompañen y acompasen los retos de negocio que vayan aflorando. EL CHRO va a cobrar más (o igual) relevancia que el CFO en la crisis financiera iniciada en 2008 en USA.

Riesgos

Con la propagación de la pandemia, muchas organizaciones se han visto a riesgos que han puesto en jaque la continuidad de sus negocios: caída de la demanda, interrupción de la caída de suministro, ciberseguridad, cambios normativos, etc.

La gran preocupación de los CEOs ha sido, por un lado, la seguridad (tanto de la sociedad, consumidores y empleados), como conseguir sostenibilidad financiera y máximas medidas de austeridad.

Desde el ámbito de las personas, hoy más que nunca, hay un riesgo que debemos controlar y mitigar. Como consecuencia del distinto impacto de la pandemia en los sectores, tiene que producirse un movimiento de trabajadores de unas industrias a otras. Además, los empleados con mejor salario y, por tanto, con tareas administrativas o más repetitivas, van a robotizar sus procesos. Estos factores, junto con la disrupción tecnológica que se está produciendo, van a requerir grandes programas de reskilling y upskilling, ya que la demanda de trabajo va a a hacer que se necesiten trabajadores mejor formados y que tengan mejores aptitudes, no sólo tecnológicos sino también sociales y emocionales.

Tenemos que asegurar el acceso del mejor talento y garantizar que nuestra gente dispone de las herramientas y los conocimientos para adaptarse a este entorno cambiante. Los programas de reskilling marcarán un antes y un después en la gestión de personas. A este respecto, según los datos incluidos en nuestro estudio Las empresas españolas frente a la revolución del reskilling (septiembre 2020), las habilidades más demandadas serán la Creatividad, Análisis de la Información y Trabajo en Equipo. Como consecuencia de esto, se producirá un aumento de la contratación bajo demanda o gig economy.

Costes

En primer lugar, empecemos desde la perspectiva de las personas. Con la caída de la demanda en muchos sectores (i.e. turismo y hostelería), muchas organizaciones se han visto abocadas a optar por ERTEs para mantener a salvo sus negocios y, previsiblemente, muchos de estos mecanismos acaben convirtiéndose en EREs que conlleven el recorte de puestos de trabajo, afectando así a muchas familias de nuestro país. Por esta razón, el coste será una variable que desde el área de gestión de persona tendremos que ser capaces de manejar a la hora de tomar decisiones complejas y valientes para sustentar el negocio a largo plazo.

Por otro lado, se robotizarán procesos, entre ellos, muchos de Recursos Humanos, lo que tendrá un impacto positivo en la reducción de costes (a robotización de tareas permite reducir tiempos, errores y presupuesto), pero no en el empleo.

En última instancia, respecto a los edificios, como consecuencia de los entornos híbridos de trabajo, el concepto de oficina puede cambiar. Se necesitan menos metros cuadrados y el uso de las oficinas puede tener otros fines distintos a los tradicionales: socializar, reuniones críticas de negocio, reuniones delicadas de feedback, onboarding de empleados, etc.

Aceleración de la transformación digital

Si algo bueno ha traído esta pandemia es la eliminación de las barreras o creencias limitantes de aquellos que cuestionaban la adopción de la tecnología como facilitador de nuestro trabajo diario y el Smart Working (o Working From Home).

Una vez superada esta prueba, vamos a ver cómo las organizaciones adoptan verdaderamente dichas tecnologías y las interiorizan dentro de su plan de capacidades de la compañía. En particular, el cloud-based-computing, tecnologías de colaboración y la digitalización de procesos serán las áreas en las que las organizaciones deberían pivotar para dotar a las personas de mayores herramientas, de mayores facilidades y de darle la oportunidad de reinventarse ofreciendo así un nuevo valor de contribución a la organización. Cuando hablamos de transformación digital, hablamos de personas no de tecnología.

Otro aspecto importante, el human augmentation. El uso de la tecnología y, en particular, el desarrollo de aplicaciones low-code / no-code va a permitir aumentar las capacidades de los empleados. Se produce una democratización del desarrollo tecnológico. Estas plataformas son una nueva ola de tecnologías que están disminuyendo o eliminando por completo los conocimientos de programación necesarios para construir aplicaciones y automatizar procesos. El uso de PowerApps se ha multiplicado por tres en el último año. Gartner predice que las plataformas low/no-code reemplazarán el 65% de la programación de aplicaciones tradicionales para 2024.

Propósito y conexión

 Y, por último, y no menos importante, las organizaciones deberán activar todos los canales de comunicación y transmisión para hacer llegar su propósito llegar al corazón de las personas.

Aquellas organizaciones que no consigan potenciar ese vínculo verán como sus empleados dejan de estar conectados con su misión, con el riesgo de que ello pueda provocar una falta de motivación y, a su vez, se produzca una reducción de su desempeño.

Los básicos que tenemos que conseguir, por tanto, son: tener interacción física con los colegas de trabajo; flexibilidad con todos los trabajadores; equilibrio entre la vida personal y la profesional en los entornos híbridos; apostar por la diversidad; fomentar una cultura que sirva para promover el trabajo en equipo; tener herramientas colaborativas; preocuparnos por la salud de nuestros empleados.