7 minutos de lectura 22 sep. 2021

            Vista de la zona del puerto de Zebbrugge

Cómo los modelos de múltiples centros pueden mejorar las operaciones y reducir el riesgo fiscal

Por Jay Camillo

EY Global OME Leader

Líder global en efectividad del modelo operativo. Lideró múltiples proyectos fiscales relacionados con cambios en el modelo operativo. Padre de dos hijos. Entusiasta de la pesca con mosca. Lector de historia latinoamericana

7 minutos de lectura 22 sep. 2021

Las empresas pueden estar en mejor posición para abordar las cuestiones que desencadenan la controversia fiscal mediante la diversificación de sus modelos operativos.

En resumen
  • Las presiones sobre las cadenas de suministros y valor, y el cumplimiento fiscal global están haciendo que las organizaciones revisen los modelos operativos y de negocio centralizados.
  • La tasa impositiva global mínima propuesta de al menos el 15% es un factor adicional que impulsa a las empresas a considerar modelos descentralizados.
  • Es probable que una estructura de negocio descentralizada reduzca la complejidad y controversia de los impuestos.

Los bloques de construcción de las cadenas de suministros y valor convencionales se han reformado irrevocablemente durante la última década. Una amplia gama de factores han ejercido su influencia — desde la creciente digitalización y el crecimiento de los canales de venta online hasta, más recientemente, un aumento de las barreras comerciales impuestas por el estado y cambios en la movilidad de la mano de obra en medio de la pandemia de COVID-19.

Esta evolución se ha acelerado rápidamente en los últimos 18 meses por la pandemia. Pero en muchos sectores, especialmente en los sectores ricos en activos intangibles, un elemento se ha mantenido constante — el dominio del modelo operativo de negocio centralizado convencional con una única ubicación de centro global o regional. Esto es particularmente cierto para las empresas de productos de consumo y ciencias de la vida que operan en entornos de comercio libre, así como para las empresas en los sectores de manufactura y tecnología avanzadas, medios de comunicación y telecomunicaciones.

Estos modelos de negocio centralizados tienen beneficios claros y han servido bien a las empresas. Proporcionan eficiencias operativas al reducir la superposición funcional y la duplicación geográfica de funciones. Hasta hace poco, uno de los beneficios clave de un enfoque centralizado ha sido la capacidad de aprovechar los incentivos ofrecidos por los gobiernos para atraer la actividad de los centros de negocios de varios países a sus costas. Jurisdicciones como Suiza, los Países Bajos, Singapur y la República de Irlanda han demostrado ser ubicaciones exitosas y populares para que las empresas basen dichas operaciones comerciales centralizadas.

El proyecto original de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE) sobre la erosión de la base imponible y traslado de beneficios (BEPS, por sus siglas en inglés) buscaba reducir la eficacia de los modelos comerciales centralizados con cambios en la legislación fiscal global bajo tres encabezados básicos de transparencia, sustancia y coherencia. Las consecuencias de los cambios relacionados con BEPS aún están surgiendo en todo el mundo y un resultado claro ha sido un aumento significativo en el costo de cumplimiento fiscal y la controversia fiscal asociada con los modelos centralizados tradicionales. Esta tendencia se ha combinado con factores para impulsar la actividad hacia países/economías más grandes, al tiempo que erosionan los beneficios financieros de la centralización.

Y ahora, el Pilar 2 de la fase 2 de la iniciativa BEPS podría llegar a buen término con la introducción propuesta de una tasa impositiva global mínima de al menos el 15%, ejerciendo más presión sobre el predominio del modelo operativo centralizado.


            Puerto Kwai-tsing con contenedores por la noche
(Chapter breaker)
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Capítulo 1

Por qué diversificar los modelos operativos beneficia a las empresas

Las reformas fiscales, incluida la petición de un impuesto mínimo global, hacen que muchas empresas vuelvan a examinar si un modelo de múltiples centros es mejor para ellas.

Incluso antes del anuncio impositivo mínimo del G20 en julio de 2021, las organizaciones estaban comenzando a explorar los beneficios de los modelos de negocio más ágiles de múltiples centros. Los beneficios de un enfoque de múltiples centros incluyen la capacidad de resolver la escasez de habilidades aprovechando grupos de talento nuevos, más amplios y más profundos. El enfoque también mejora la personalización de bienes y servicios para mercados específicos y proximidad con los clientes.

La definición suelta de un modelo de múltiples centros es aquella en la que una estructura de un solo empresario se reemplaza por una alternativa de múltiples centros, con funciones empresariales de alto valor ubicadas en múltiples países.

 

Si una organización es rica en intangibles, por ejemplo, y le gustaría pasar de un modelo centralizado a uno de múltiples centros, esto a menudo implica pasar de la propiedad única de esos intangibles a la propiedad compartida mediante un acuerdo de costos compartidos en los diferentes países donde se encuentran los centros. En este tipo de modelos, las reglas de precios de transferencia globales a veces conducen al uso de metodologías de división de beneficios en estos escenarios de costos compartidos.

 

Dichos modelos son menos comunes que los modelos tradicionales de un solo centro y conllevan una complejidad de ejecución que se puede abordar mediante acuerdos de precios anticipados bilaterales o multilaterales entre los países clave donde la empresa tiene actividad de centro.

 

Al adoptar un modelo operativo fiscal completamente distribuido y distribuir los ingresos de una manera más descentralizada, una organización puede estar en mejores condiciones de mitigar el riesgo fiscal y la controversia.

 

            Vista de dron del almacén de distribución
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Capítulo 2

Cómo la falta de sustancia puede tener costos financieros reales

Un enfoque de múltiples centros no es adecuado para todos. Es importante comprender las complejidades adicionales de tener uno.

Sin duda, un enfoque de múltiples centros no es la solución adecuada para todas las empresas. Las organizaciones deben calcular cuidadosamente todas las implicaciones de los modelos de múltiples centros antes de decidir hacer el cambio.

No existen reglas predeterminadas sobre cómo debería verse un modelo de varios centros, cuántos debería tener, qué funciones deberían estar dispersas o dónde deberían estar ubicadas. Nuevamente, esta es una opción que las empresas pueden tomar en función de sus necesidades específicas. Por ejemplo, una empresa en un sector industrial en particular, digamos el comercio electrónico, puede acceder a un grupo de talentos en varios países europeos y ciertos países asiáticos, y optar por establecer centros en cada uno de estos agrupados alrededor de estos equipos clave de empleados.

Uno de los efectos de BEPS es que las organizaciones a menudo necesitan implementar una cantidad más significativa de funciones (personas), activos y riesgos en un país central para cumplir con los requisitos de sustancia económica. Esto pone presión en los modelos de un solo centro, ya que pueden tener dificultades para encontrar talento para gestionar y controlar los procesos y riesgos de negocio clave en la ubicación central. Sin embargo, los modelos de múltiples centros permiten que las organizaciones apuntar a jurisdicciones más grandes y/o más ricas en talento.


            Foto de la zona del buque portacontenedores moviéndose en el agua
(Chapter breaker)
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Capítulo 3

La fragilidad de las cadenas de suministros lean al descubierto

Uno de los principales beneficios de un modelo de múltiples centros es la creación de una cadena de suministros más resiliente y ágil.

La necesidad de aumentar la resiliencia de la cadena de suministros mediante nearshoring u onshoring es otra razón clave para adoptar un enfoque de múltiples centros. La pandemia ha subrayado dramáticamente la fragilidad de las cadenas de suministros extendidas justo a tiempo.

Otros factores que impulsan el nearshoring incluyen la regulación e incentivos del gobierno, las preocupaciones sobre la seguridad nacional y los movimientos para aumentar la sostenibilidad ambiental. Es posible que estos conductores no estén directamente relacionados con los impuestos, pero es probable que el onshoring y el nearshoring descentralicen las prácticas comerciales y den lugar a controversia si las consecuencias fiscales no siguen el mismo ritmo.

Como resultado de BEPS y la tasa impositiva mínima global propuesta, ahora tiene aún más sentido tener en cuenta otras prioridades y dar la debida importancia a aspectos como la infraestructura local, el almacenamiento y las preocupaciones de sostenibilidad que podrían abordarse con una mayor proximidad a los clientes y proveedores. Todos estos otros factores para elegir la ubicación se vuelven cada vez más importantes. A raíz de la pandemia de COVID-19, muchas empresas están priorizando el acceso al talento, la flexibilidad de la ubicación de la fuerza laboral, una mayor agilidad y control sobre los riesgos.

Considere el ejemplo hipotético de una empresa norteamericana que decide diversificar su cadena de suministros para aumentar la resiliencia. Puede optar por acercar su fabricación al mercado estadounidense trasladando sus operaciones desde China u otra ubicación asiática a México. Al hacerlo, puede tener sentido comercial reubicar a un grupo de líderes ejecutivos con sede en Singapur responsables de la planificación de ventas, marketing, I+D y la manufactura a los Estados Unidos al mismo tiempo. El Servicio de Impuestos Internos (IRS, por sus siglas en inglés) podría apoyar al contribuyente en relación con la resolución de disputas fiscales debido a la sustancia relevante dentro de sus fronteras.

Como alternativa, la empresa puede elegir agregar otra ubicación central a su modelo operativo ubicando a esos líderes en Panamá, por razones de comunicación, transporte, logística y la capacidad de comerciar con el dólar estadounidense. Este ejemplo muestra cómo el movimiento nearshore, que se trata principalmente de aumentar la resiliencia, puede impulsar modelos de múltiples centros y la necesidad correspondiente de garantizar que los modelos de impuestos futuros sean coherentes con estos modelos operativos distribuidos.


            Perspectiva aérea de contenedores dispuestos en el puerto.
(Chapter breaker)
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Capítulo 4

Por qué la intervención gubernamental aumenta la demanda de productos LATTE

Las políticas comerciales y un compromiso creciente con la sostenibilidad también afectan la consideración de un modelo de múltiples centros.

El aumento relativamente reciente de los gobiernos que regulan los principios de libre mercado es otro factor que impulsa la necesidad de diversificar tanto las cadenas de suministros como los modelos operativos. Por ejemplo, en casos en los que la política pública ha prohibido la exportación de tecnologías confidenciales, o en los que se ha prohibido a las empresas extranjeras adquirir empresas nacionales, las organizaciones han necesitado diversificar sus cadenas de suministros y modificar los modelos operativos para seguir siendo competitivas. Esto también ha reforzado el cambio hacia los modelos de múltiples centros.

Algunos ejemplos notables recientes incluyen la estrategia industrial de Beijing’s Made in China 2025, las órdenes ejecutivas de la Administración de Biden sobre las cadenas de suministros de EE.UU. y las cambiantes relaciones comerciales del Reino Unido con el post-Brexit de la UE.

La demanda de productos de consumo locales, auténticos, rastreables, transparentes y éticos (LATTE, por sus siglas en inglés) es otro poderoso impulsor del cambio a un modelo de negocio de múltiples centros. En muchos sentidos, los productos LATTE son la antítesis de los desarrollados y distribuidos convencionalmente a través de modelos tradicionales de empresas principales centralizadas.

Para competir en este espacio, las grandes corporaciones requieren personal senior en los mercados adecuados para rastrear las tendencias locales, documentar las preferencias de los consumidores locales, diseñar y personalizar productos apropiados y validar la procedencia de los ingredientes utilizados en el proceso de producción.

Sopesar ventajas y desventajas de un enfoque de múltiples centros

Hasta hace poco, una de las mayores barreras para la adopción de un modelo de múltiples centros era el temor a incurrir en una tasa impositiva efectiva significativamente más alta. Como resultado de BEPS, el estrechamiento propuesto de los diferenciales de tasas impositivas y una proliferación de incentivos en países más grandes dirigidos a ingresos de artículos intangibles, la diferencia relativa de costos impositivos se ha reducido y a veces se ha eliminado o revertido.

Otras razones para no comprometerse con la idea de descentralización incluyen la inercia corporativa — el modelo centralizado ha servido bien a las empresas durante mucho tiempo, lo que lo hace familiar y cómodo para muchos ejecutivos, así como para profesionales de impuestos y comercio. Algunas jurisdicciones han orientado su enfoque fiscal hacia la atracción de empresas mediante un modelo centralizado y han desarrollado un alto nivel de confianza y estabilidad percibida. El cambio introducido por BEPS es indirecto y se está sintiendo gradualmente a lo largo del tiempo. Los resultados del proyecto BEPS no se han manifestado como una reducción en la confiabilidad y estabilidad de los países con tasas impositivas más bajas, sino como una proliferación de "contrarrestación de incentivos" que erosionan los beneficios de usarlos.

Los incentivos fiscales en otras jurisdicciones que pueden respaldar una estructura de centro pueden parecer complejos en comparación. También existe la preocupación de que la administración de un modelo de centros distribuidos pueda ser más compleja en comparación con el status quo, aunque los acuerdos de precios anticipados de varios países pueden eliminar esa complejidad. La administración compleja se puede contrarrestar preparando la documentación relevante que sustenta la estructura de múltiples centros o celebrando acuerdos de precios anticipados en varios países que eliminarían aún más esa complejidad.

La respuesta a todas estas preocupaciones es llevar a cabo un análisis exhaustivo de los costos y beneficios de todos los procesos de negocio, calculando los diferenciales en complejidad y costo, y luego compararlos con los beneficios, tanto tangibles como intangibles, de la transición a un modelo de múltiples centros.

Es posible que el modelo de negocio de múltiples centros no sea para todas las organizaciones, pero es casi seguro que en la actualidad hay muchas más empresas en funcionamiento que podrían beneficiarse de la exploración y adopción de un enfoque de múltiples centros más ágil.

Resumen

Los modelos de múltiples centros ayudan a las organizaciones a disfrutar de una variedad de beneficios, incluida la capacidad de diversificar las cadenas de suministros y valor, acercarse más a los clientes y aprovechar los ricos mercados de contratación de nuevos empleados. Y con el movimiento hacia una tasa impositiva mínima global, los modelos descentralizados también tienen sentido para los equipos de impuestos.

Acerca de este artículo

Por Jay Camillo

EY Global OME Leader

Líder global en efectividad del modelo operativo. Lideró múltiples proyectos fiscales relacionados con cambios en el modelo operativo. Padre de dos hijos. Entusiasta de la pesca con mosca. Lector de historia latinoamericana